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November 20 风险评估应眼观四路风险评估流程往往只能暴露企业面临的最直接威胁，却忽略那些具有同等甚或更大影响的间接威胁。从金融危机给与我们的宝贵经验来看，在某一经济领域恶化的风险会在看似毫无关联的其他领域引发连锁反应。事实上，风险管理人员及其他高管往往无法预测整个经济周期中常规事件所产生的消极或积极影响。这些事件的影响可能非常重大，常常会大大超出事件初期所体现出来的影响。 举个例子，乍看之下，远方的雷暴雨并不会引起什么异常情况。然而2000年，正是在这样一场雷暴雨中，雷击导致了新墨西哥一个微芯片厂发生火灾，并损坏了数百万将要供给许多手机厂商的手机芯片。其中一些厂商迅速转向美国或日本的其他供应商采购，而另一些厂商却无能为力，因而蒙受数亿美元的销售损失。再举一个更近的例子，虽然很少有公司感受到非典型性肺炎 (SARS) 带来的威胁，但SARS 的综合效应却导致东亚国家2003年第二季度的 GDP 下降了两个百分点。此外，2009年初，境况不佳的北美汽车整车制造商遭遇信贷风险，致使汽车重要零件供应商碰到意想不到的困难，最终导致了一条欧洲公共交通系统的扩展进程的临时中断。 企业怎样才能做到有备无患？诚然，并没有什么简单的公式可以预测风险是如何降临到企业或经济体的。但我们发现，通过系统地审视风险在包括竞争对手、供应商、分销渠道和客户在内的整个价值链中的传播方式，高管们便可以更为成功地预测风险的二级效应，并做好相应准备。 价值链上的风险大多数企业都具有某种风险识别和等级划分流程，这些流程通常属于企业风险管理计划的一部分。虽然这些流程可能有所帮助，但经验表明，它们通常只检查企业面临的最直接威胁，却往往忽略那些具有同等影响甚至更大影响的间接威胁。 比如，在2007至2008年，加元兑美元汇率上升了30%，试想一下，这对加拿大制造厂商产生的影响。这些企业当然了解汇率变动会对其产品在美国市场的成本竞争力产生较大影响。但是，极少有企业考虑到了汇率变动对加拿大人购买行为的影响，毕竟有75%的加拿大人居住在与美国边境毗邻的100英里范围内。当他们开始在美国购买汽车、摩托车、雪地汽车等大额支出商品时，加拿大的原始设备制造商们不得不降低其产品在国内市场的售价。美国与加拿大之间利润减少的综合效应所造成的损害，是这些制造商始料未及的。加拿大制订了对冲方案，旨在补偿其制造商因在美国丧失成本竞争力而造成的损失，但这最终未能使这些厂商在国内消费者驱动的价格挤压中幸免于难。 显然，企业不能仅局限于那些显而易见的短期风险，而必须高瞻远瞩，学会评估可能影响整个价值链稳定性的后期效应，包括与利益相关方的全部直接和间接商业关系。对直接威胁进行全面分析始终是必要的，但却永远是不够的（图表1）。
 竞争对手通常，需要重点进行调查研究的一个方面，是研究风险可能会使企业的成本定位相对于竞争对手或替代产品发生什么样的变化。当企业的货币风险、供应基地或成本结构不同于对手时，企业尤其容易受到这种风险叠加的影响。事实上，商业模式的所有差异都有可能对竞争风险产生有利或不利的影响。因此，这里的关键并不是让企业仿效其竞争对手，而是要企业假设并思考当其策略异于其竞争对手时，可能会有哪些风险。 试想一下，燃油价格对冲对竞争激烈的航空业票价的影响。若开通某条航线的航空公司未进行对冲，那么，燃油价格的变化将迅速以直接（提高票价）或间接（收取燃油附加费）的方式影响到消费者。但若开通该航线的所有主要航空公司均实现完全对冲，将抵消燃油价格的变动，因此票价可能并不会发生变动。但若部分航空公司实施对冲，而其他航空公司不对冲，那么，当对冲者赚取可观利润时，燃油价格的上升将对非对冲者的利润或市场份额造成极大的冲击。 由于市场环境的变化会增强或减弱产品或服务的吸引力，因此，企业常常必须扩大竞争分析的范围，将替代产品或服务涵盖在内。仍以航空公司为例，高燃油价格会间接地增强视频会议技术的吸引力，从而降低人们对商务旅行的需求。 供应链与供应链相关的典型叠加效应包括零部件或原材料供给中断、供应商价格结构变化、物流成本的转移等。举例来说，当2008年油价升至每桶150美元时，许多离岸供应商在美国市场的价格竞争力就大幅削弱。再以钢铁为例，由于从中国的进口对于美国国内的价格有决定性作用，因此，当从中国启航的运输成本每吨增长100美元时，美国钢铁的价格上涨了20%。物流成本在很大程度上取决于油价，这一事实已众所周知，但购买大量钢铁的企业却很少考虑过供应链上存在的二级油价风险。风险分析过多地只关注直接威胁，在本例中，直接威胁即钢铁本身的价格，油价对企业而言，似乎并不重要，即使是价格波动很可能已成为其最大风险因素之一的企业也并未重视。 分销渠道间接风险亦可能隐藏在分销渠道中：典型的叠加效应包括无法到达最终消费者、分销成本变化、甚至商业模式的完全重新制定，比如，随着宽带互联网的崛起，近年来在唱片业出现的那些商业模式。同样地，美国主要的消费电子产品零售巨头电路城 (Circuit City) 在2008年的破产清算对该行业产生了叠加影响。最直接的影响是，电子产品制造商的6亿美元应收账款突然面临无法收回的风险。同时，破产还对这些企业造成了重大的间接风险，具体表现为价格压力以及觅购便宜货的行为，因为清算人在圣诞采购季节的高峰期纷纷以廉价打折出售电路城的商品。 消费者的反应由于消费者的反应可能千变万化并涉及众多因素，因此，常常产生最复杂的连锁效应。其中一个典型的叠加效应就是购买模式的转变，加拿大人在加元走强时到美国购物就是一例。另一个表现为需求水平的改变，比如，高燃油价格对汽车市场产生的影响：随着近几年汽油价格的上涨，消费者的购买热情发生明显转向，从大型运动型车转向小型车，而混合动力车正迅速成为有力的竞争者。同样，想想当前的经济衰退是怎样使众多产品的消费群缩小的：对于那些身负次级抵押贷款的消费者，由于可使用的信用额度降低，他们对耐用品的需求大幅度下降，同时，经济状况相对稳定的消费者也一改往日的挥霍浪费习惯，因此，对某些奢侈品的需求也出现下跌。 对公司风险状况的影响风险叠加在评估某个重大风险对企业经济造成的影响方面特别有用。研究风险在整个价值链中的传播方式，能够帮助管理层思考商业环境中某些因素变化时可能发生的根本性变化——当然，这种思考并非要面面俱到毫无疏漏。 为了说明这一点，让我们仔细研究一下碳排放新法规可能对铝材行业产生怎样的影响。由于从矿石提取铝的电解过程会产生碳，因此，铝生产商将受到新法规的直接影响。同时，由于提供电解所需电力的供应商也会排放碳，它们为之服务的铝生产商还会因此间接地受到新法规的影响。计算碳排放量很简单，惩罚所产生的经济成本则是根据不同的监管情景及对碳价格的基本假设通过推算来确定的。当然，这种惩罚成本将取决于生产工艺的碳效率及发电所需的燃料（例如，水电比煤电的碳效率更高）。 通常，大型工业企业认为，从财务方面看，他们正面临“碳短缺”——他们的利润随着碳价格上涨而缩水。这种现象是否是一成不变的？如果仔细研究一下供应链，就会发现截然不同的现象，更为严格的碳排放法规将从许多方面改变这一现象。包括煅烧石油焦及苛性钠在内的主要原材料价格将随着物流成本的增加而上涨，从而导致地域溢价。例如，美国中西部市场溢价即反映了运送一吨铝材至需求远高于当地供应的区域所需的费用。行业内的所有竞争对手未必都会受到同样的影响：由于美国中西部附近的冶炼厂能够取得较高溢价，因此，这些冶炼厂成为这一效应的受益者。部分供应商甚至可能受益于其优越的地理位置。 此外，在全球对碳进行严格限制的大环境下，铝材成为生产轻质节能汽车的首选材料。汽车制造业是铝材的最大终端市场之一，因此，碳排放法规会导致对铝材的需求大幅提高，进而实现可观的利润，同时为具有吸引力的新开发项目提供支持。很明显，碳价提高将提升铝材的价值定位，这对铝材行业来说，是个利好消息。 最后，碳排放法规不仅会影响特定的企业，同时亦会影响其竞争对手，改变企业的经济情况。对商品行业而言，边际生产商的现金成本仅为最低价。身处一个需为碳排放买单的大环境中，不同冶炼厂的成本结构取决于他们的碳密集度（比如，每生产一吨铝所排放的碳量）及当地相关的碳排放法规。我们可以通过图表来说明监管情景将如何影响铝价曲线（图表2）。在几乎所有的可能情境中，曲线呈陡峭化趋势，因此，铝材底价会上涨。对大多数工业企业、尤其是对以水电生产铝材的企业等碳效率非常高的企业而言，有望实现较大的利润扩张。
 简单的风险分析显示出，我们的某个客户将面临碳短缺，因此，其利润会因新的碳排放法规而缩水。但从更为广泛的角度来看，即从碳风险对行业价值链产生叠加效应的角度看，该公司事实上将拥有充足的碳资源：公司可凭借其较高的碳效率、优越的地理位置（靠近美国中西部）和铝材需求增加等，享受碳价上涨为公司带来的经济效益。 未知风险和无法预测的风险将永远伴随着我们，即使是最好的风险评估方法也无法发现所有的风险。即便如此，通过更深入地研究风险的可能释放方式，可以更全面的了解行业竞争动态，帮助企业形成更完善的企业战略。洞悉这一切的具体方法，便是考虑企业可能遇到的风险叠加效应。
转载自：麦肯锡季刊 最近研究易经，更新的少，抱歉 September 07 中国500强名次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177???? 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438 439 440 441 442 443 444 445 446 447 448 449 450 451 452 453 454 455 456 457 458 459 460 461 462 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475 476 477 478 479 480 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490 491 492 493 494 495 496 497 498 499 500 转载自：网易 居然没我们公司，太不准了，呵呵 September 01 麦肯锡全球调查：危机中的领导者大多数高管对于经济危机所产生的需求和影响都应对得相对自如，但是，现在，与人有关的问题已经开始显现。 《麦肯锡季刊》的调查1显示，在努力应对全球经济低迷的过程中，全球高管们现在工作的时间更长，担负的责任更重，而且精神压力也更大。然而，高管们表示，自从危机爆发后，作为企业领导人，他们并未因为经济动荡而对其企业、工作和业绩产生不安定的感觉，反而感到相对稳定和满意，这一点出乎人们的意料。但并非所有人都感觉良好。中层管理人员的感觉就低于平均水平也低于高管，他们的满意度和继续留在现有企业工作的意愿，要远远低于比其级别更高的同事。 在本次调查中，我们向从企业董事和首席执行官到中层经理的各级管理人员提出了下列问题：危机是否改变了其职业角色，以何种方式改变的；他们是如何度过其工作和业余时间的，等等。他们还回答了有关其身体和精神压力程度以及压力来源等问题，对自己作为企业领导人的业绩及其上级的业绩进行了评判，并指出了他们认为有助于应对新经济环境的能力和思想。 自从危机爆发以来，大多数受访者工作的时间都更长，近40%的人担负了更重的职责，但并没有享受到新岗位带来的好处。尽管压力水平有所上升，但大多数高管却表示他们能够应对。此外，大多数人还发现，与危机之前相比，其工作更加令人兴奋也更有意义，几乎所有人（95%）都至少在某种程度上对其作为企业领导人的表现表示满意。而对其顶头上司的工作表示赞赏的人却少得多。对于中层管理人员而言，无论从留在现企业的意愿，还是工作热情和对自身表现的满意度，都不及其高管同事，而对其领导的表现满意度就更低了。 工作的质与量超过80%的高管称，经济危机对其组织的财务业绩产生了负面影响。在人们意料之中的是，有同样多的人表示，其企业已经采取了降低运营成本的措施，或计划在2009年这样做，而几乎有半数的人称，采取了减少资本投资和提高生产率的措施2。在这种环境下，高管们都更加努力工作，平均每周工作55小时，而危机之前为每周45小时。有2/3的人在对运营业绩和现金流的直接监督和管理方面花费比以往更多的时间。而只有略高于一半的人称在制定战略和激励员工方面花费更多的时间；有40%的人花更多时间处理紧急和意外问题，以及与客户、供应商和其他外部利益相关方打交道。 在对自己作为企业领导人的表现表示满意的高管中，有超过半数的人花费更多的时间激励员工，而在对自己的表现完全不满意的人中，只有30%的人这样做。 在经济危机中，尽管对财务业绩的监督至关重要，但调查结果表明，高管应该比现在更加重视对员工的激励。在对自己作为企业领导的整体表现非常或比较满意的高管中，有超过半数的人表示他们花费更多的时间去激励员工，而在对自己的整体表现完全不满意的人中，只有约30%的人这样做。 根据我们的经验，即使那些在激励员工方面花费更多时间的高管所采取的措施也并不总是最为有效的。他们的激励方法通常是谈论企业的价值观、发展方向或财务业绩等，很少有人表示对员工的业余生活感兴趣，或与员工进行个人交往（图表1）。我们发现，当中层管理人员和其他人在不确定性更高的环境下努力履行新的职责并缩减项目规模时，高管的谈话内容若仅以大的形势为主，则不足以激励这些员工。
 人际关系技能方面的准备少数管理人员——44%的首席级高管、39%的高级管理人员和30%的中级管理人员称，他们对于应对危机准备充分。值得注意的是，当受访者被问及哪些能力和想法帮助他们做好准备时，与高层管理人员相比，能够指出哪些思想或能力帮助其做好准备的中层管理人员更少（图表2）。 能力和想法与管理人员对自身整体表现的满意度有何关联（如果有的话）？当我们将能力的选择与满意度进行对比时，出现了一幅有趣的画面。在对自己的表现非常满意、比较满意和完全不满意的管理人员中，选择应对不确定性的能力、对前景进行现实的展望以及进行艰难决策的能力的人数量相近。事实上，这些能力或思想可能对于满意度是必要的，但似乎在满意程度上构不成差异。相反，与员工、同僚和外部利益相关方建立良好的关系等与人打交道的技能，以及鼓舞和团结团队的能力，却更加重要。与对于自己作为企业领导人的表现完全不满意的管理人员相比，对自己的表现非常满意的人更有可能选择后者。
 表现胜过上司？在提供战略性真知灼见方面，全体管理人员都对自己的表现非常满意（图表3）。而在使企业处于发展的有利地位、保留并吸引人才或培养领导人方面，对自己满意的管理人员就少得多，而这些领域对于企业在危机后获得蓬勃发展的机会却非常重要。 为使企业处于发展的有利地位、保留并吸引人才或培养领导人方面，对自己满意的管理人员相对较少，而这些领域对于企业在危机后获得蓬勃发展的机会却非常重要。 当管理人员在对自己的整体表现进行评分时，满意度就显著下降了（图表4）。只有26%的首席级（C级）高管和高级管理人员以及17%的中级管理人员对自己的整体业绩非常满意。在所有的三组管理人员中，绝大多数都选择比较满意。此外，当受访者给自己上司的表现打分时，满意度下降的幅度更大。20%的C级高管和高级管理人员以及30%的中级管理人员，对自己顶头上司的表现完全不满意，这是中级管理人员在整体上与其目前所在的企业缺乏联系的又一个迹象。
中层管理人员受到冲击包括裁员在内的削减成本的种种努力增加了许多管理人员肩负的责任，但却很少产生晋升的机会，这也在意料之中（图表5）。在中层管理人员中，有超过半数的人表示其承担了更多的职责。 这种变化，再加上大多数企业不太重视对于员工的激励以及中层和高层管理人员在认识方面的差异，可能有助于说明这些中层管理人员与其企业的联系相对来说为何不太紧密。确实，有27%的中级管理人员称，与危机前相比，目前的角色既缺乏意义，也不能让人产生兴奋感。而在所有管理人员中，这一比例为18%。考虑到对自己目前的角色和企业的兴奋感以及当前的压力程度，只有36%的中层管理人员表示，非常或极为可能从现在开始再为自己目前的雇主工作2年，而有此可能的高管比例为52%。 值得注意的是，尽管出现了这样的差异，但在我们调查的所有管理人员中，约80%的人认为，目前的角色与危机前相比同样或更加有意义，至少，他们也比较可能留在现在的企业。
是否面临压力？何种压力？对于危机所产生的压力方面的影响，大多数管理人员应对有方。近20%的人表示，其身体和精神压力根本没有发生变化，有超过50%的人称，压力水平有所提高，但从长期看还是可以应付的。不过，有1/5的管理人员对于应对不断上升的压力水平表示担忧。 在中层管理人员中，只有略多于1/4的人对于应对压力表示担忧。在他们指出的压力来源方面，这些中层管理人员也与高级管理人员有所不同（图表6），尽管从整体看，各级管理人员目前主要关注的都是企业的情况，而不是自己个人的境遇。 在所有高管中，有超过20%的人认为，当自己的看法与上级不同时，就艰难决策发表意见对自己的职业生涯的威胁有所提高，有27%的中层管理人员持此观点。 此外，对于对自己在危机中的表现不满意的高管员而言，下列压力来源可能比其他来源更为重要：缺乏运营灵活性，一轮又一轮的成本削减，自己工作饭碗的不确定性，以及向投资人说明企业的业绩表现。 
工作时间延长挤占了高管花费在业余活动上的时间，这也许会损害其作为企业领导者的效率。那些在工作之余找时间休息恢复精力的人对自己的工作表现更加满意：尽管不同满意度的高管工作时间的差别不大，但在对自己作为企业领导人的表现不满意的高管中，有65%的人参加社交、宗教、体育或其他感兴趣活动的次数有所减少，而在对自己的工作表现比较满意和非常满意的人中，出现这种情况的比例分别为48%和36%。 展望未来
转载自：麦肯锡季刊 看着这几天的A股，我想明年的加薪又打水票了。 August 28 麦肯锡对话全球企业领袖 ——壳牌石油公司前CEO范德伟行业状况：石油行业的未来范德伟：尽管目前我们正经历短期的经济危机，我觉得还是应该把目光放得长远一些。所以，如果要思考能源行业的长期状况，我们将40年后的2050年作为参照年份，便会发现三个情况。首先，能源需求将增加一倍，因为届时人口将从现在的60亿增加到90亿，所有人都需要解决交通问题和家庭用电问题。因此，即使考虑到能源节约，能源需求依然会增加一倍。第二，传统的油气行业，也就是我们的行话里常说的“易采油”和“易采气”将不足以满足所有需求。第三，CO2，也就是二氧化碳，现在就已经是一个问题。如何处理 CO2？有什么样的解决方法？这个问题解决起来并不容易。 这就是企业进行自身定位所要面对的长期业务环境。现在的短期状况很有意思。目前，由于经济衰退的影响，能源需求降低了。基本上，长期的趋势是能源需求上升。但现在有一个短期的需求下降。如果走出经济衰退——肯定会有这一天，我不知道是什么时候——你会看到能源需求再次上升，需求的下降只是暂时现象。 此外，我们预计能源市场的定价环境也会相当强劲，因为现在已经不再有价格低廉的易采油和易采气解决方案了。如果讲到替代能源，使用替代能源的日子会到来的。对此我们非常肯定。但是，对于消费者来说，它们的价格不会太低。 Ivo Bozon：您对所有这些替代能源政策怎么看？它们能走多远？它们是否会显著影响油气的最终需求？ 范德伟：目前所用的大多数能源都是化石燃料。从长期来看，能源需求会大幅度增长。我们认为，到2050年，化石燃料依然会占非常大的比例，但相对来说，替代能源的市场份额会增长，而能源市场这块饼的尺寸会增大。 这种状况会如何发展？我认为，从目前来说，如果除去补贴，大多数替代能源对于消费者来说依然过于昂贵。所以，理所当然，当务之急是发展技术和规模。你能降低替代能源的成本吗？如果能做到这一点并掌握其方法，消费者就乐意购买替代能源。第二个阶段是，由于替代能源的成本现在更能为人所接受了，就可以增加产能。因此，首先是开发技术，降低成本，增加产能；接着，人们必须有效利用；然后，你才能对二氧化碳问题产生影响。 这是问题的一个方面。问题的第二个方面与化石燃料有关——想一想煤或石油，还有天然气，天然气问题比较少，因为它比较干净——你可以试一试二氧化碳的解决方案。你能进行碳捕集和封存吗？如果能，化石燃料的劣势就消除了。这条路与使用替代能源可以并行不悖。这两者之间可能会出现竞争并加速彼此的进程。这对于消费者是好事。 Ivo Bozon：您认为，到那个时候，石油和天然气的基本需求会有合理、稳定的增长，甚至会增加一倍？ 范德伟：这取决于具体情景。但如果说，目前化石燃料占总能源供给的90%，核燃料占10%，水电和风能所占的比率依然很小，那么，假设到2050年，70%的能源依然是化石燃料，或那怕算作是60%都没有关系，因为到2050年，市场需求翻一番，人们可以算出这时的60%是多少。实际上，这意味着2050年所出售的化石燃料比现在要多。同时可再生能源的消费量也变得相当大，因为市场蛋糕的大小将是现在的两倍。
衰退期：周期缩短范德伟：尤其是从雷曼兄弟公司倒闭一直到今年一月，我们的周期大大缩短。基本上，我每天都要和我的首席财务官一起了解有关情况，我们查看市场情况，了解内部现金情况，并了解与客户有关的任何新闻。每天晚上，我们都要问自己：“我们需要另作决策或给出另外的指示吗？”我很高兴地说，从一月份开始，我们可以结束每天一个周期的状况了。但实际上，你依然得十分关注每天或每周的情况变化，以了解是否有新情况发生。你根本就不会再去等待月报表。这就是整个“掌舵”的过程，由于周期缩短，因此我把运用反馈称为“掌舵”。 第二个问题是沟通。不仅仅有内部沟通，还有外部沟通。在企业内部，人们感到不确定，因此希望了解上司是怎么想的。在外部，我们需要与政治家、与部长们沟通。几乎在每次讨论中，开头两分钟都未必能够直接进入主题，而是以这样的问题开始：“你是怎么想的？这种情况会持续多久？”而人们期待一个回答。你最好对此加以思考，所以，你必须在沟通上下功夫，包括内部和外部沟通，你要传达的主要讯息是什么？ 领导力：从 A 到 B范德伟：我想，用最简单的话说就是“从 A 到 B”。我可以来解释。很简单，“A”就是衡量你目前的处境。很久以前，我担任炼油厂经理的时候就使用这个方法了。了解炼油厂的优势和劣势之后，你必须要能够在一、两分钟之内向炼油厂的所有操作员和工人们解释这些优势和劣势。此外，为什么说进行中肯的判断很重要呢？因为如果你太乐观或太悲观，你将无法取信于自己的工人。所以说，准确的评估大有裨益：工人会想：“没错，我的老板知道他在说什么。没错，我并不喜欢这种状况，但也许这就是事实。” 这是位置 A。很好，但这不是领导力。然后，你必须弄清楚位置 B 在那里。如果以炼油厂为例，B就是炼油厂在三、四年之后应该是什么样的。和前面一样，如果你竟敢作一个长达50页的 PowerPoint 演示，你将劳而无功。诀窍在于，依然只用一、两分钟的时间，用非常可信的话解释未来的目标，然后给出一些关键的论据，说明位置 B 为什么好。对，描述炼油厂未来的图景并给出关键的论据，人们会说：“对，对，对，我喜欢那样。是的，我明白了。”但这依然不是领导力。这只是对 A 和 B 进行定义。 第三项任务，也是人们经常出错的地方，那就是有时你必须说：“你必须在周一早晨完成这项任务，你必须在周一早晨完成那项任务。今天是周五。”所以，你真的需要进行很好的组织，明确责任，确定里程碑，尤其是从 A 到 B 的路途上需要在很短时间内到达的里程碑。基本上，这是我用了多年时间发展出来的一个概念，对我的帮助一直很大。我总是带着微笑说出上面的话，这样就够了。 Ivo Bozon：众所周知，您是一位强势领导。您认为，人们会如何描述您的领导风格呢？ 范德伟：让人们自己去描述吧。你所能听到的无非是“比较以人为本”、“能够倾听”——得了，就不用再说了！ 如果公司正处于困难时期，人们——尤其是高层人员，总倾向于低调行事。而在实际运营中，他们会说：“有困难的是别的部门，不是我们。”但最后，为了维护声誉，我们需要做什么：我们必须在壳牌石油做某些改变，这些改变基本上会影响所有员工。所以，在这个阶段，你对公司各个部门有何期待，围绕这一点应该做什么样的沟通，这一点必须清楚，而所有的沟通要简洁，要一致。这样，公司才能够稳定。公司稳定之后，才能够继续发展，公司的发展是以稳定为基础的。这时，人们会想：“嗯，这样很好。这样很不错。” 我们一直都是这样做的。但现实没有这么简单，因为与此同时，外部的业务环境在改变，对能源需求的看法在改变，对二氧化碳以及国际政策的看法也在改变。所以，你必须保证在稳定阶段，人们不会变得太迟钝或太“自满”，这个词有一点贬意色彩。但这时，环境需要你再次做出调整。所以，在管理过程中，你必须及时考虑新的外部因素，而不仅仅是因为遇到危机了才这么做。当然，一天结束时，最重要的事情并不是你是否考虑到了新的因素，而是你作为领导者是否组织得当，以足够快的速度做了新的调整。这样的事情一直在周而复始地发生。 大环境：气候变化范德伟：这个行业的机遇在于保证二氧化碳排放水平较低的同时提供更多能源。对于壳牌石油，我也是这么说的。我们的任务？很简单。更多的能源，更少的二氧化碳。但是，我们如何做到这一点呢？现在我们可以对政府说，更多的能源是更多的油和气之类，而更少的二氧化碳则有赖于成功的下一代生物燃料。然后，我们可以说：好吧，我们可以提供更多的油和气，但是，我们是否能够启动碳捕集和封存项目？建立这样的项目需要花钱。进行碳捕集和封存也需要钱。然后，对此进行监控，也需要钱。如果我们花钱这样做了，而别的公司不这样做，那么，我们就处在不公平的竞争环境中。我们就无法运转下去，社会也就无法获得更多的含更少二氧化碳的能源。 所以，你可以说，这个行业所起的作用是显示公司可以做什么。然后，我们必须制定一个业务模式，但是，你需要政府的帮助才能制定这样的业务模式。他们可以说：“我们制定总量管制和排放交易体系。我们保证，在二氧化碳问题上，如果你们将它封存在地下，你们将获得更多的收入回报。”然后，企业就建立业务模式，如果成功了，这是很大的一项事业。所以，这里你可以看到一个典型的例子，那就是，在关于气候变化的整个争论中，公司必须说明他们可以如何处理二氧化碳、何时可以取得成效，以及需要投入多大的成本才能取得快速进展。而政府必须围绕该问题制定法规。这是其一。 对于政府来说，问题没有那么简单，因为二氧化碳问题是一个全球性的问题。如果 A 国制定了一套法规，而邻近国家制定了一套截然不同的法规，那么，对于能源行业来说，这很可能是一个不公平的竞争环境，对于每一个能源密集型行业来说，例如，水泥行业或化学品行业，这都是一个不公平的竞争环境。正因为如此，哥本哈根会议以及其他以制定国际框架为要务的会议才那么重要，否则的话，如果这个世界上不公平的竞争环境太多了，经济的增长会受到阻碍，碳减排的速度也会放慢。那就成了雪上加霜的坏消息。 管理经验：回顾漫长的职业生涯Ivo Bozon：管理者的角色有何不同？成为这样一个大型企业中真正的全球中心点感觉有何不同？ 范德伟：你是说与20年或30年前相比有何不同？ Ivo Bozon：我是说与小公司的管理者角色相比，或者说一个更小部门的领导者，例如，与在某个国家的办事处或某个分公司的领导相比。通常我们看到，一个人的能力必须达到某个临界点，才能够成为更高层次的全球领导者。 范德伟：我想到两件事情。比如说担任炼油厂经理是我人生中的基石之一，即使在世界上最大的炼油厂担任最高级的领导职务，那是在荷兰的时候，我依然会骑上自行车，去车间查看某个消息是否下达。如果你是企业的全球首席执行官，你可以进行抽查。我们依然试着在做这样的工作。我们有各种反馈机制。你可以进行衡量。但总有这样的危险——这是老调重弹了，但的确有这样的危险——那就是高层领导与基层车间失去联系。所以，必须有很好的机制来保证这样的事情不会发生。 如果这样的事情发生了，人们很快就会觉察。我提出要始终脚踏实地，也就是要保持倾听的态度。当我说到脚踏实地时，我指的是一双美国尺码中的12号或欧洲尺码46码的脚，。一双大脚将大有裨益。这是其一。另一个问题是，首席执行官的另一个很大的不同在于，你必须认真思考：“如果我不采取任何措施，会有什么问题吗？”如果这个组织基本能够做到无为而治，那我就没有理由去费心。所以，你必须随时问自己——我必须随时问自己——“假如我在这方面不采取任何措施，我只是随它去，问题会自行解决吗？问题自行解决的速度会不会太慢？我需要干预吗？如果我干预，我要试图达到什么目的？” 好了，这是比较容易的部分。我要说的另一部分是，我现在所做的很多事情，不仅是为我的继任者做的，而且还是为我的继任者的继任者做的。我会考虑这些。现在，我们已经建立了研发部门，研究如何开采出从石油技术角度来说更难开采的石油。这需要多年的研发努力，但我们现在已经在调查哪里可以购买或开采油田。 所以，你真的必须思考你现在所做的事情对10年或20年后有何影响。如果作为高层领导人，你在这方面无所作为，你很可能无法使企业获得长期发展的动力。所以，你不仅要对“如果你不干预会出现什么样的情况” 了然于心，同时还要促使自己去思考：“今天我采取了什么样的步骤？我在哪方面有所推动？”也许2025年的某个人会说：“非常感谢你！”但正常情况下，人的本性并不是这样的。正常情况下，人的本性总是让人们忙于短期打算，而不是长期打算。 反思过去的缺憾比回顾过去的成绩更能给我带来灵感。思考过去的缺憾裨益多多，因为这样一来，在推动公司前进的过程中，可以避免留下新的缺憾。如果我不仅思考过去5年，而是思考过去20年，我经常会对自己说：“坚持下去！你已经有了很好的思路。也许你还无法完全证实，但内心的感觉在那里，直觉在那里。你本来是可以加快速度的。但有时你不太确定，或者你觉得其他很多人有不同的想法。”借口总是有的。有时我们的速度已经很快了，我们也会这么说。但相对来说，我是个急性子。如果我回头去看某些事情，我会想，且慢，我们本来应该发展得更快一些。通常我遗憾的都是这一类的事情。 转载自：麦肯锡季刊 三点：1. 2分钟内说清楚问题，并指定里程碑；2.无为而治；3.近日之事，要对5年后产生影响 August 21 识别有利职业平台如何提升你在职场中的薪资水平和市场潜力 为什么有人会拒绝一份提供双倍薪酬的工作？谁会这样做？？？尽管这种情况比较极端，但近几年来却屡见不鲜：我们发现有的候选人虽换了工作，但在薪资上只有很少甚至毫无增加，更有甚者，宁愿减薪也要换到一个能大大改善其发展前景，并有助其实现未来职业及薪资目标的环境。对这一类型的候选人来说，他们非常清楚怎样的环境能够为自己创造高薪资水平，并提升自己的竞争力，以在职业道路上赢得更多机会。他们认准的机遇是：有利于拓展其技能，积累其成就，并能使其施展足以承担更大职责的能力。而那些机会主义却好景不长的环境，并非被其所看好。基于此种考虑，他们便寻求有利的职业平台来施展才能，增添自身价值，为将来长远发展积累筹码。 “我们只为价值买单” 在当今中国，一个人的市场潜力和职业成就越来越取决于他能否识别有利的职业平台，但几年前情况并非如此。当时，许多公司为了保持业绩增长便采取激进型的雇佣策略，他们往往过度评估了员工的价值并支付其过高的工资。那段时期，个人尽可以等待机会上门；但对于雇主，由于到处都有更高的薪资条件，他们几乎不可能维持合适的薪酬福利水平。 而今天，人才市场的竞争日益激烈，雇佣和升职要求也日益严格，员工的薪资水平更符合他们的市场价值。各公司不仅更易掌握薪酬福利信息以衡量市场标准，各公司也更严格遵守其薪酬福利体系和政策。所以，现在同一行业的公司提供给同等职位的薪酬福利越来越接近。总体而言，市场因素的日趋成熟使雇主们成为掌控薪资决定权的主导方，使其得以基于员工的真实能力、经验、和价值合理决定其薪资。 最近，我们的一位候选人要求招聘方加薪40%，虽然我们的客户很欣赏这位候选人，但他们只愿意提供15%的增幅，并且认为这已经相当可观了。当协商陷入僵局，那位总经理声明了自己的立场：“我非常愿意满足这位候选人的要求，钱不成问题，前提是她现在的工作业绩必须达到我们的要求，而她尚未达到。但是，我们愿意给她这样一个机会：如果她能够接下一些高挑战度的项目，并展示她的能力，证明她果真如她所说的那样出色，到时我们必当乐意重新协商薪酬问题。” 寻找有利职业平台 有那么多工作环境，究竟怎样才算是一个强大的平台呢？基本上，它应该是一个有助于你学习和发展必要技能，提供你取得成就的高质量的环境。所以，一个好的平台基本包括： 一个快速成长的公司 一个发展中的行业 一个可靠的管理团队 一个与直线领导间良好的沟通关系 新的充满挑战的职责 充满可为你的专业背景增加价值和技能的机会 决定这一平台是否有利的因素还包括：你所接触的人以及你被赋予的职责。在评估一个机会是否能为你的职业道路带来巨大利益时，你需要关注并考虑： 你将与之共事最多的经理的职业背景 这家公司的客户质量/导向 是否能接触国际性资源和商业运作 与高级管理层的交流程度 对重要决策的参与程度 计划和执行事务的机会 管理事务的机会 创造的机会 管理他人的机会 就你目前来看，你的工作/公司是否具备了这些发展潜力和机遇？是否是一个有利于你更好地发展职业技能和积累突出成就的环境？是否能够提升你在将来赢得宝贵机会的竞争力？ 要灵活，也要现实 如果一个平台并不能带来经济上的即时效益，许多人就难以平衡心态做决定。我们接触的大多数候选人在寻找新工作时都期望至少有10-15%的加薪，有些甚至说他们绝不会接受一份加薪在30-40%以下的工作！要换工作就要涨工资，这无疑是一条规则，但这绝不是一条铁律。如果你的预期值太不灵活或只重眼前，就很有可能错过那些能大幅提高你的市场价值的机会。 举例来说，许多著名大公司（如通用电气，戴尔，可口可乐等）都没有最高的薪酬福利待遇，鉴于他们本身作为雇主的魅力已经足够强大。我们很多候选人换工作到这些公司，尽管薪酬只能持平或者更少，但是接触到了世界级的资源和高水准的运营环境。虽然，进入这些公司就可能意味着接受一份低于你目前拥有的薪酬福利。 同样的，如果你考虑的是能更大程度管理企业的工作，你就得对薪酬福利抱有现实的期望值。小型/新生企业在起薪上尤其保守。然而，其他非固定的绩效报酬就相对灵活与慷慨。进入这类公司自然承担较高风险，但也有更大的提升空间。加入这些年轻公司的管理团队就能相应得到突显自己的绝佳机会，因为个人的成就比起企业的成就要更易识别（例如：未完全成熟的品牌，已建立的客户基础，体系和进程等等）。 “要在一家跨国公司找到一个与我原来相同的职位，其实反而简单，”一位女性候选人说，她在今年早些时候作为财务控制人员加入了一家刚起步的电信服务公司，“虽然现在的薪酬福利没有我原来的工作高，但这份工作的职责把我的事业提高到了新的阶段。比如，我以前虽然参与过财务系统实践，但从没有从无到有建立起一个财务部门及财务流程；我现在也是与公司密切合作的银行和主要投资者的直接联系人。这些事务和我未来的目标——CFO所要担当的责任紧密相关。 你能吸引到最好的机会吗？ 随着如今的求职市场日益活跃，对于大多数专业人士而言最关键的不是是否能找到工作，工作到处都有，关键是，你的职业背景是否足够出色，是否具备足够竞争力去赢得那些最吸引你的工作。在你的职业发展道路上，你所得到的回报将主要取决于你的自身价值和表现优异度。换句话说，如果你值，你就能赚更多。 当然，每个人都想有份好工资，或至少所得能与所付出的成正比。没有人会主动去找赚得更少的工作。但如果你的主要目标就是挣钱，那么你就得清楚你的职业选择是否有助于加强你的未来薪酬水平和市场潜力。若将你自己置于一个能够提升你的技能、成就、和价值的强大平台，你就能在这个不断成熟化、竞争激烈化的环境下继续寻找到更好的机会。 为长远价值做正确选择 那么为什么会有人拒绝一份提供双倍工资的工作？事实上，我们的候选人说这并不是一个难做的决定。当时，他每年赚30万，而他拒绝的那份工作给他每年60万的薪资。那时他30出头，正处于中层管理阶段，他最希望得到的是一份高层管理工作，有更广阔更直接的职责，能够向成为总经理的目标前进。但是那份工作是一份高指标、个人化的工作，也就是他过去一直做的。所以即使短期来看这份工作很诱人，但是很难帮助他增加新的技能和成就，并实现成为总经理的目标。 相反，他最终接受了一份薪资适中（35万每年）的工作，但是这份工作赋予了他所寻求的那些职责。“我拒绝的那家公司是一家有着良好声誉，充满吸引力的公司。我知道我可以在今后几年内赚到丰厚的收入。但那之后呢？我又会处在和现在相同的处境。我所加入的公司虽然较小，但是发展很快。重要的是，它的高级管理队伍是一流的，它的客户也是最好的。最终，我的目标是成为一家领先公司的总经理，我也相信这一次的决定将帮助我实现目标。如果我能达到那个水准，我相信日后的薪酬回报将会远远超过我眼前所错过的。” 转载自：GE 不知道3年内我的长期投资的价值能否实现。 August 20 麦肯锡全球调查结果：经济状况快照（2009年8月）高管们对其国家经济及其企业发展前景的乐观态度在过去的6周里，继续看涨，许多企业也更加关注增长。但是，高管们也坦言，经济要完全复苏还有很长的路要走。这一周，美国股票市场创下了2009年以来的新高，《麦肯锡季刊》在本周进行的调查显示，在过去的一个半月中，高管们对于经济的乐观态度继续保持增长1。与6周前相比，更多的企业开始实施广泛的增长举措，预计今年将实现利润增长的企业比例也从33%升至40%。与此类似，尽管只有26%的人认为其国家的经济状况有所改善，但比2008年9月的20%也有所提高。 对于全球经济的描述，更多的高管（42%）选择了“遭受重创但正在恢复”。但是，他们的回答也表明，他们认为经济遭受的打击非常严重，因此大规模的经济复苏不会很快到来。比如，在过去6周中，预计经济在2009年能够好转的人的比例从28%下降到了20%；而认为其国家的经济将在今年年底有所好转的人的比例为37%，与认为其国家经济将出现恶化的人的比例持平。 此外，本调查还向高管们询问了在其企业中哪些应对金融危机的措施已经奏效，哪些将持续到明年，以及在目前的经济环境中，他们将采取哪些新的行动。在以前的调查中，尽管有57%的高管认为，其管理层对于金融危机的总体反应对于企业有所帮助2，但本次调查的受访者却对其企业采取的某些具体行动持怀疑态度。他们认为，包括成本削减和机构重组在内的大多数行动，充其量只是对其企业度过危机略有帮助。 企业应对得如何自从去年9月以来，大多数企业削减了运营成本，但只有略高于一半的受访者称，这一措施对于帮助其企业度过危机极为有效或非常有效（图表1）。而雇用平常无法招揽到的人才的企业数量则要少得多，但是，大多数这样做了的企业认为，这是极为有效或非常有效的措施。 在削减了运营成本的企业中，有很大一部分是采取了裁员的措施，但值得注意的是，也有41%的受访者表示，其企业从去年9月以来没有进行过裁员。在这一问题上，小型私营企业的做法与大型上市企业截然不同3。在小型私营企业中，有半数的高管称其企业没有削减过工作岗位，而只有不到1/4的人表示，他们准备在2009年剩下的时间内裁员。与之形成对照的是，在大型上市企业中，近3/4的高管称他们进行了裁员，有半数表示他们将在今年裁减更多员工。到目前为止，被裁员最多的是一线和支持部门的员工，而在大型上市企业，支持部门的员工通常是全面裁员的主要目标。
 多数受访者表示，“遭受重创但正在恢复”是对2009年余下时间内全球经济的最好描述4。这些受访者还指出，其企业所采取的三项最重要的应对措施是：改变产品或服务组合的结构，赢得新客户；重组其机构以满足未来的需要；建立或保存现金储备。的确，无论企业预测的未来是何种类型，改变产品或服务的组合都是头等大事，这表明危机将会刺激创新5。 谨慎地关注增长只有超过半数的受访者称，他们预计其企业的整体财务状况到2009年底会比目前有所改观。但与6月份相比，现在有更多的高管对其企业2009年的盈利感到乐观，目前预计盈利上升或下降的人各占一半（图表2）。 财务状况改善的另一个迹象是，尽管寻求外部资金的企业比例保持稳定，但是，表示获得了所需的全部资金的企业比例已经上升，并超过了半数，从6月份的47%上升至53%。6月以来，寻求资金进行债务再融资的企业比例有所上升，这与信贷市场略微有所放松的现象大体一致。 一些高管预计，其企业将在未来12个月中将继续在财务方面保持谨慎，在这些企业中，其中有很大一部分已经采取了削减成本或提高对冲等措施，这些高管将继续这样做。但是，他们也表示出现了一些增长空间。比如，在这些人所在的企业中，有超过1/3的企业计划在未来12个月停止削减资本投资（图表3）。
确实，几乎所有的企业现在都在积极寻求增长，而采取多种方法这样做的企业比6周前要多（图表4）。在企业为了应对危机可能采取但尚未实施的具体行动中，计划推出新产品或服务或寻找并购机会的企业，要多于计划开始削减成本或采取其他防御性行动的企业。这一结果既说明大多数企业已经削减了成本，也表明更多的企业正在寻觅机遇。
不过，增长的希望仍不太大。比如，与6周前相比，预计对其企业的产品或服务的需求下降的受访者比例大为降低，但是，预计对其产品或服务的需求将上升的比例也几乎没有上升，而上升最多的是，预计保持不变的高管比例。 整体经济环境总的来看，考虑到金融危机造成的财务和其他影响以及自己企业目前的状况，只有2/3多一点的受访者预计，其企业在走出危机后会变得更加强大，至于这种情况何时会出现，则非常不明朗。尽管高管们认为，就整体而言，目前的经济比前些时候要健康，但是，他们也认为，情况不会很快出现大幅改善。 整体而言，受访者对于影响企业及经济的各种趋势的看法比6月份要稍微乐观一些，比最糟糕的3月份，则明显好转很多（图表5）。与此类似，称其国家目前的经济比去年9月份有所好转的高管比例，要明显高于6周前。但是，预计2009年底经济环境将有所改善的人的比例却鲜有变化（图表6），而预计其国家GDP在2009年将出现下降的人，是预计出现上升的人的两倍以上。（但是，预计出现下降的人的比例却略有下降，从67%下降到63%。）
尽管有37%的受访者预计今年底的经济环境将比现在有所改善，但是，现在的环境实在太差，因此，在所有受访者中，只有20%的人预计经济在2009年会有实际的好转，这一比例在6周中下降了8个百分点。即使股票市场开始出现繁荣，但高管们似乎还是认为，要真正复苏似乎还有很长的路要走 转载自：麦肯锡季刊 提升自己，吞噬对手 July 27 麦肯锡对话全球企业领袖 ——思科公司John Chambers思科系统公司的首席执行官兼董事会主席John Chambers是我们的系列视频采访《麦肯锡对话全球企业领袖》（McKinsey conversations with global leaders）的开篇人物。这一正在进行的项目将与当今一些全球领军企业的首席执行官们探讨重大管理问题、分享他们对行业的洞见和对当前热点话题的分析。 在这段视频采访中，Chambers探讨了分散型管理的方法和领导力问题。他还对互联网技术的未来，以及经济低迷为具有战略头脑的企业提供的机遇发表了看法。 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：我们首先谈一谈或许现在每个人都考虑的话题：经济低迷和当前的危机。您怎么看？ John Chambers：有许多人问我，“下个月或下个季度你会做什么？”这是我在过去20年里经历的第五次经济低迷期。我们总是能获得市场份额，而且我们总能在走出低迷期时变得比进入低迷期时更强大。我们能做到这一点的部分原因在于，我们的眼光并不局限于短期。没有人确切知道低迷期何时结束，但我们自己要为低迷期结束随时做好准备，无论它是六个月结束，还是24个月结束。战略并不会改变。不过，如果你一定要我发表看法，我想说，经济似乎正在开始着陆。我的客户第一次感到自己脚下不虚。这并不能保证经济不会再次下滑，或在低位长时间徘徊。不过，在经济开始回升之前，必然会有一段水平调整期。 《季刊》：您会向自己的客户说些什么？我想，您的合作伙伴或许会非常担心，您的员工或许也会非常担心——您想告诉他们一些什么？ John Chambers：我想告诉他们的最重要的事情是，不要基于对下个月或下个季度的预测来做决策，因为你的预测很可能是错误的。第二点，尽管时局如此艰难，但正是在这种时期，你才有机会进行变革。此外，虽然我总是希望我们能够避免它，但你会如何应对我们所说的市场转型呢？市场转型是经济挑战的一部分，它将决定你今后何去何从。虽然不幸，但实际上市场格局破坏得越厉害，它们所提供的机会也越多。 因此，我们只是以非常坦率和透明的方式与自己的客户、自己的员工和自己的股东进行沟通。我们是非常坦诚的，我们与世界上几乎每一个主要的政府和企业，以及重要的经济学家都进行过讨论——但没有人知道答案。如果必须说出将来最可能发生的情景是什么样，我们会说，这就是对这种情景的简要描述，你如何制定适应这种情景的灵活性？这就是我要告诉客户的。 《季刊》：如果环顾一下整个经济和各个经济部门，您会看到企业正在收缩自保；您会看到企业正在削减研究和创新经费。大部分企业的大部分创新举措都被搁置了起来。而您提出的某些做法正好反其道而行之。您能解释一下你们正在做什么吗？ John Chambers：首先，让我介绍一下相关背景。1993年、1997年、2001年——当时是决定我们行业生死存亡的关头——接下来，是2003年，以及现在的2009年：这是我们经历的五次主要的经济挑战。如果可以这样说的话，在每一次经济挑战中，我们都是带着某种“脚本”进入低迷期的，在经济艰难时期，我们就是按照“脚本”进行运作的。这些年来，我们已经对“脚本”进行了一些调整，但并未对其做重大改变。然后，我们针对特定经济挑战的独特性制定了通盘应对策略。 因此，我们今天的状况是，我们已经从2001年的危机中汲取了教训，当这次危机到来时，我们手里握有340亿美元的现金。我们用一种创新的管理结构来迎接这一次的结构变动，这种新管理结构更多地着眼于放权，以一个非常具有约束力的流程为基础，向团队放权，允许它们以快速和高效打入邻近市场，希望能取得比以前高得多的成功率。 我们发现，所有这些市场的转型都同时在进行；因此，我们将每年做30种产品，而不是像我们在每次经济衰退时——之前我们已经经历了四次经济衰退——所做的那样，每年只做一、二种产品。这听起来不太可能。如果没有我们在2001年开始建立的组织结构，如果没有我们在2003年为这种组织结构增加的约束性，它的确是不可能的。一切都是围绕着通过协作技术和称为Web 2.0的网络技术使其有可能实现的技术。因此，如果没有这种技术，即使你有正确的组织结构和业务模式，你也无法做到这一点。有一种相当不错的说法，“是的，我们将比历史上任何时期都更具进攻性。” 《季刊》：在有关如何生存、创新和渡过危机方面，您学到的最大的经验教训是什么？您都学会了什么？ John Chambers：这么说吧，我可能要分几部分来回答这个问题。首先，不要搞错了，尽管听起来好像我们行动得很快，但我们在如何行动上有着非常严格的纪律。因此，第一点就是，在经济低迷时，需要遵循许多规则。第一条规则是，要实事求是：有多少困难是由宏观经济环境造成的，又有多少困难是由自己造成的？当你准备走出危机时，首先必须解决你自己造成的那部分问题。 第二条规则是，确定经济低迷的程度会有多深，延续的时间会有多长。你必须精心制定合适的计划。经济低迷通常会比你想象的程度更深、延续时间更长。第三条规则事实上要与一些观念联系起来，就是你如何在这种时候与自己的客户保持更紧密的关系，以及你如何利用这些经济低迷时期真正进入邻近的市场。对此，我们有一种纪律非常严明的方法。 这种将纪律与流程结合起来的创新方法使人们愿意去尝试新事物，然后——如果它成功的话——围绕它制定战略。当然它也与错误联系在一起。尽管你很客气，但我们确实犯过许多错误。我们会重复犯两次的错误就是行动不够快。你可能会说，“喂，John，你采取行动的速度确实非常快。”也许是这样，但是，我错失的几乎所有机遇——在一些领域，由于没有进行大手笔的收购或采取类似行动，使我们无法挽回地与机遇擦肩而过——都是在我们行动太慢的时候。 不过，第二个同样重要的因素是，如果没有一个能够调整规模、具有灵活性，以及能够复制的流程的支持，你试图行动得太快，其结果与行动得太慢，同样糟糕。因此，我们在向所谈到的现行业务模式注入这些因素。我认为，带有这些新元素的模式代表了未来。 宏观大局：互联网技术的未来《季刊》：您说，你们将更具进攻性。怎么讲？ John Chambers：进攻性意味着我们将会积极主动地进军新的市场，而传统上，我们进军这些市场的速度可能比较慢。这样做并不仅仅是因为经济低迷；而是因为机遇之门正好打开了。你或者穿过机遇之门，然后，它在你背后关上；或者机遇之门根本就不让你穿越。 我们正注意到，大量的机会正以非常快的速度扑面而来，或者是数据中心的虚拟化，该技术将伺服技术、储存技术、网络技术和软件集成到一起——如果你现在不赶紧行动，你就会落伍。它并不只是关于数据中心，而是将所有技术整合到了一起；或者是视频体系结构，它可能会使你摆脱一种单一的装置，就像我们最近收购的即插式数字摄像机公司那样；通过“网真”远程视频会议系统将所有技术集成到一起。不过，它并不是关于某一种单独的产品，而是关于如何在体系结构层面上共同发挥作用，以变革业务模式或娱乐方式；或者是一种如何使你能观看体育比赛，与体育场连线的方法，它能将现场观赛的体验直接带到家中。 我们所谈的正是要抓住这些转型机遇，否则就会落伍。幸运的是，我们正在以一种我们信奉的方式构建产品结构——时间将会证明我们是对还是错——使我们不必像从前那样，只从事一、二项优先业务，而是差不多有30多项业务。当我们过去开展网上订货和通过互联网提供客户支持时——思科在20世纪90年代初就开始这样做了——他们说，“啊，只有你们高科技行业的人才这样干，无论如何，你这样做都有点不可思议。”事实上，我很清楚，在三年左右时间内，每个行业都会对这项业务趋之若鹜，而且它不仅会[导致]思科的生产率提高和带来增长，而且会在差不多十年时间里，为我们的客户和同行们提高生产率和带来增长。 现在，我们认为，我们正在进入这种生产率增长的第二阶段。它将完全围绕协作技术和称为Web 2.0的网络使能技术（它使协作成为可能）来实现。对于你的问题的第一点，你会看到，这些技术的应用将出现爆炸式的增长。 在我告诉人们要使用这种技术的领域，它并不是一种自上而下的过程。我只是想说明，什么是能够做到的，然后，它就像病毒那样悄无声息地增长繁殖。对于我们的网站博客，假如你告诉我，我在三、四年前就要做博客，我会说，“想好了，那是不可能的。”现在，博客是我与自己的员工进行沟通交流的方式——几乎都是通过视频博客。你随时都有要应对的话题，去年，我们用于讨论问题的论坛利用率不是提高了160％，而是提高了1,600％。把YouTube视频共享网站的能力引入企业内部——我们称之为CiscoVision，其应用增长了3,100[％]，去年，在我们的66,000名员工中有54,000名使用了这种技术。利用Webex的能力，可以在企业内部和外部穿越防火墙进行协作，其利用率提升了3,900％。 正是这些清晰的数字表明了一种新的市场转型。它使我们谈到的这些新的组织结构和新的业务模式成为可能。那或许是正在发生的最具革命性的事物。最近两年，投资于IT技术并不一定会使你的生产率和生活标准发生变化。但正是这些新技术，将会推动下一波提高生产率的浪潮。那是两年前的一种概念表述，而现在，我们自己正从我们使用它的方式中来感受它；政府领导人以及企业领导人正开始领悟，利用这些技术有可能做些什么事。因此，我对这种技术对于美国意味着什么感到相当乐观，显而易见，我对它对世界各国的意义也同样感到乐观。 《季刊》：这对于你的客户意味着什么呢？如果你是一家公司——而我是一家银行，或者我是一家零售商——请告诉我，这些技术使我能够做些什么？这些协作将会有哪些潜在影响？ John Chambers：好的，让我们假设一下，每年使生产率提高5％～10％是可行的。首席执行官说的第一件事就是，“在我们所在的行业，提高生产率的可行幅度是多少？我们在哪些方面领先，在哪些方面落后？给我举个例子” 。当一个客户走进你的商店，你基本上就能了解所有情况：通过一台安保摄像机，你就能够确定客户是谁。人们通常较少将这些摄像机用于安保的目的，而是以一种客户希望的方式，更多地将其用于处理客户关系。当我走进一家商店时，如果导购人员和管理团队认识我，并且知道我的购买习惯，他们就能更有效地帮助我。他们可以说，“您需要什么特殊服务吗？”他们能够自动调用某种电子看板，显示他们知道我可能喜欢沃尔玛出售的钓鱼工具，而且他们还知道，我喜欢沃尔玛卖的一种价格非常合适品质相当不错的葡萄酒。他们看了我的购买行为记录，当我走过电子看板时，突然对我说，“钓鱼工具——我们这里正好在促销。还有，顺便说一下，这里有一种葡萄酒，你或许想看一看。”你看着这一切，不禁感叹，“这怎么可能呢？”而这一切，不久就会变成现实。 要不了多久，在商店的电子产品卖场，每天可能就只有一、二个小时需要工作人员值守，为顾客解答一些比较复杂的问题；要不了多久，导购人员的图像就可以通过光纤从周边地区的任何一家沃尔玛商店传送过来为你服务。或者，要不了多久，商店经理就可以看一眼显示屏说，“这就是我的商店货架的情况。”他们可以观察顾客正被什么商品所吸引，或者对什么商品不感兴趣。要不了多久，你就可以改变供应链，采用下一代的供应链。从生产一种布料的创意到将其转化为在商店里出售的成衣，再也不需要花18个月时间，可能只需要3～6个月就能实现。 利用“网真”远程视频会议系统，你就可以大幅削减差旅预算。我们公司的差旅费用就从每年7.5亿美元稳定地削减到3.5亿美元。在遭遇经济危机挑战的情况下，我们的差旅费用实际上已经下降到每年2.4[亿]美元——并且再也不会反弹到超过3.5[亿]美元的水平。我们每个员工的平均开支可能已经比刚开始使用“网真”系统时降低了65％，而且今后也不会反弹回高位来。 所有的企业都可以拥有这些技术。如果你是一家采用类似方案的银行——利用你安装在营业厅的安保摄像机以及远程视频会议系统，使你具备与老主顾或新客户联系的独特能力——这可以是一家零售商店，或者是一家制造商，或者是一家高科技公司，这都没有关系。所有的企业都将采用这些技术。
管理教益：重建协作模式 John Chambers：我始终认为，应该按照这个世界本来的规律，而不是你主观上希望的方式来处理世界事务。事情已经发生了变化，我进入的这一细分行业是由“管道工”演变而来的。我很自豪当一名管道工。首先，这是一个非常令人尊敬的职业。其次，在互联网上做“疏通管道”的工作可以赚很多钱。 但未来的变化是，你如何为“疏通管道”的工作增加智能成分？你如何从技术的观点，从任何装置到任何内容（包括各种网络和数据、音频和视频的任意组合），在体系结构层面上做这项工作？这件事听起来简单，实际上，在安全性和可预测性上很复杂。你如何变革业务流程？ 因此，我们将从一家销售网络连接设备、路由器及技术的综合客户型企业，转型为一家——如果我们能做好自己工作的话——最值得信任的业务咨询企业和最值得信任的技术咨询企业，我们的客户将是世界一流的企业，它们也许是企业或或服务提供商，也许是重要的政府机构。这是一次最大的转型。目前的挑战是，如果没有不同的组织结构，你就不可能实现这种转型。 我是一个喜欢命令和控制型管理的人。显然，这种方式一直很适合我。我说“向右转”，66,600人就全体向右转。但这并不是未来的模式。未来的模式将是围绕着协作和团队合作，并有一个组织结构流程作为支持。那是关键所在。如果没有一种可重复的流程，你就不可能快速前进。因此，最重要的是速度，并结合技术可实施性，还要与一种可重复的流程相结合。 《季刊》：传统的管理理论会说，“思科，John，你有太多的优先任务，太多。从中挑选几个，排出个先后次序。如果没有简单明了的组织结构，你怎么去运作一个企业。这么干，没有任何意义。”你如何回应这种说法？ John Chambers：首先，他们可能是对的。任何时候，当你太把自己当回事，而且认为批评者可能错了时，那么，你已经陷入麻烦之中了。不过，我们在2001年开始建立这种模式。当时，我们开始以严格的纪律向多个社交性团体转型，我们所称的理事会负责100亿美元的商机；委员会管理10亿美元的商机；还有负责交易和实施层面的执行团队。 在过去八年中，我们做了很多正确的事，不过，我们也犯过一些错误，我们已经进行了调整，包括对管理团队，以及对他们有哪些能力要求，他们的薪酬如何确定。然后，我们用一种非常具有约束力的5～10年愿景来支持它，这种愿景描绘了企业未来希望实现的目标；真实的、可持续的差异化[是]你在2～4年内需要实现的目标；然后是执行，你在未来12～18个月将会做什么？因此，像我刚才说的那样，你能够以很快的速度和很高的效率进行组合投资，在这些领域，我可能只与2～3个理事会、委员会和工作团队打交道。我们的每个重要高管都如法炮制；如今，已不再是由10个人以向命令式管理严重倾斜的方式来运作这个企业，[我们已经改变了组织结构]，而是由500名高层管理人员来运作企业。 《季刊》：它实际上是如何工作的？这些理事会和委员会被授以实权吗？由它们来决策吗？ John Chambers：是的，他们被授以实权，不过，他们必须首先找准自己的位置。最典型的问题是，“如果我要去当领导，就必须有人向我汇报，并且我必须控制预算。”回答是“不行”加“不行”——因为那不是跨职能的领导方式。跨职能的领导方式是以一种通过技术能够实现的业务模式来实施一种可重复的流程，并且每一个职能团队都能够执行该流程。因此，来自每一个职能团队、在每一个这种理事会、委员会和工作团队任职的任何人，无论是谁，都必须能代表整个团队讲话。不需要回去请示，就必须能代表整个团队发言。 第二，他们必须了解，他们的决策对于所有的职能部门都意味着什么。对我们来说，那是一个学习的过程，因为我们过去都是在各个独立的职能部门中培养员工。第三，由职能团队的领导人选择谁到这些理事会和委员会任职，职能团队领导人原先都是我的执行副总裁和高级副总裁。现在突然间，原来职能团队的领导人们将要尝试去了解每一个团体。他们需要在大约四个委员会和理事会任职，他们无法长期维持下去。因此，他们不得不委派代表，他们必须授权，他们必须培训。为了变革薪酬、奖励体系，我们花费了一些时间，但现在它已经能像一部机器那样运转了。 《季刊》：不过，听起来好像要召开大量的会议。 John Chambers：是的。网络会议、要亲自出席的会议，以及事务性的会议。我的高管们或许要额外花费30％的时间——不是在会议上，因为对会议的定义已经发生了变化——而是在探讨协作和探讨执行上。因此，你刚才谈到的我们花费时间的方式正在发生明显的变化。八年前，理论酝酿；大约在四年前，开始着手实施；如今，以极快的速度复制。 过去四个月里，在我的客户中第一次出现了转变。在过去120天里发生的事情是，具有领先优势的客户——我说的不是第五名或第十名，我说的是50～100名——表示，“我们了解这种创新的业务模式。我们了解你在组织结构上如何进行创新，我们也了解你如何使用Web 2.0协作工具在新的业务模式上进行创新。而且我们认为，你将能在对知识产权的适当保护下实现这种创新，不仅能够跨越五个领域，而且能够跨越几十个领域。” 《季刊》：您认为这是一种大部分其他企业也可以实行、可以复制的模式吗？ John Chambers：我认为，它实际上要比我以前采用的命令与控制式、严密的组织管理[方法]容易复制得多。 我们以前采用从上到下的严密组织管理确实是基于公司成长的需要，它是将公司销售额从7,000万美元增长到大约350亿美元的一部分，从中能够看到，我们的产品不断增加，我们度过了五次经济低迷期，我们为这些方法制定了行动策略和具体实施脚本。 这种命令与控制管理模式在很大程度上取决于公司的最高领导人。我认为，这是一种为未来而制定的组织结构，而这种结构的基础主要建立在“你如何获得人际网络的力量，真正帮助决策和决定前进方向？”我们的市场营销听起来好像很不错，但我们很不错的市场营销通常大部分或早或迟都实现了既定的目标。因此，如果预测五年后的情景，我认为，这将是企业模式的未来。 社会中的企业：公私合作《季刊》：您能否简单谈一下，您如何看待技术以及像你们这类企业在与市政府和国家政府的合作中的作用？ John Chambers：好的。我分两个部分来谈这个问题。第一部分是，从传统业务以及如何为未来真正做好准备的角度，我们如何看待与政府的合作。第二部分是企业要承担更多的社会责任，以及公私合作——如果可以这样说的话——我想，将是未来解决协作问题的一种模式。 当讨论问题的第一部分时，当你谈到未来时，你会涉及具有智能的、相互联系的各个社区。智能都市化：5亿人迁移到未来的城市中。传统的城市：它们将会如何演变？我将它们称为城镇或小社区，一直到乡村的环境。 我们还是只涉及第一部分。当你与韩国总统李明博，或者仁川市——在首尔以外建设的一个真正的经济城市——市长安尚秀交谈时，他们就会谈到，你如何将一种结构与政府的方向结合起来；与一个真正开明的开发者结合起来，他知道他们前进的目标和方向，知道他们应该怎样去做；与思科公司结合起来，这样才能够说，你如何创造或许可多达20万个可以保持并不断增多的工作岗位？你如何才能为整个韩国的GDP增长贡献0.5％～1％？你如何整合一套体系结构——它可以解决各种问题，从绿色举措、电气智能化、生产率、政府服务（如教育和医疗保健——将它们与政府的其他服务联系起来），到智能化运输和智能建筑。你如何在体系结构层面上做到这一点？答案是，利用智能“管道工”，再与一个具有远大理想的政府领导人，以及一个愿意建立这种体系结构的开发者携手合作。在中国和中东等地，通过与当地情况相结合，也能够使其得以实现，而且，它还赋予你加速进入该领域的能力。 你接着可能说，“喂，John，我没看出来，你还了解什么是智能电网。”也许在六个月以前，我甚至还没有关注过它，但它现在是我们首选的优先任务之一。可是，在这里，在我们的一系列任务定位中，利用理事会、委员会和工作团队，我们已经从一个人们通常不会与智能电网联系在一起的企业转型为宣布要做这件事的领头企业——我认为，目前在世界上是这样——这件事由通用电气（GE）和佛罗里达电力与照明公司（FPL）牵头，有当地政府参加，有迈阿密市政府参加，[当它们]宣布”节能迈阿密（Energy Smart Miami）”计划时——该计划将在迈阿密实施，“你如何才能真正利用电网技术，逐渐使员工的用电成本越来越便宜？”如果能以一种对环境更友好的[方式]做到这一点，按它们所说的，仅仅在一个城市就增加1,500个工作岗位，那该计划能推广到整个州，并推广到整个地区吗？这些组织结构考虑到了变化的速度，这种变化在以前是不会出现的，而且它们常常包括那些没有在一起合作过的团体。 接下来，我们谈一下企业的社会责任：你能发挥重要影响的能力。我首先说一下，我在中东参加“世界经济论坛”时，与约旦国王阿卜杜那的谈话。在会上，阿卜杜那国王对我说，“John，我需要合作伙伴，来帮助我改变这个国家。”当卡特里娜飓风袭击路易斯安那和密西西比时，我们如何改造教育系统？我们在该地区投入了9,000万美元——完全是出于企业的社会责任——建设21世纪的中小学校，配置各地区的通讯线路。当中国四川省发生可怕的大地震时，这已不仅是个回报社会的问题，而是，“你如何以一种能够改变教育和改变政府的方式来进行合作？”我们为此投入了4,500万美元。我已经去过灾区两次，一次是大约三个星期以前亲自去，另一次是网络访问。 首先，这类计划都是好事。我始终认为，那些最成功的人，有回报社会的义务。而且——现在我可以明白无误地说——这也只是朴素、良好的企业意识。无论在哪里，我们在履行企业社会责任上都做得很好，在世界上我们所在的每一个主要国家中，我们的工作几乎总是排在前十名之内。此外，我们在企业社会责任上做得越好，它转化为业务成功的几率就越令人感到惊喜。 关于领导力：领袖的适应力 《季刊》：当您考虑到自己作为思科领导人——首席执行官——的作用时，您发现，你受制于哪些因素？ John Chambers：我本身就是路障。采用命令与控制管理方式时，首席执行官是推动者。行业的目标是关于如何变革，每一个行业都是如此。你如何跳出自己的舒适区，挑战自己？你如何实现自己的目的、实现转型，并继续前进？让我们利用当前的经济低迷期来说明这个问题。当遇到这种挑战导致的经济低迷时，20％～40％的企业将再也无法恢复到以前的状态，永远也恢复不了。 关键在于，你如何以一种正确的方式来关注这次机遇？这种方式不仅使企业能够恢复到以前的水平，而且还能继续发展。因此，它的一部分是，描绘未来可能发生情景的能力；它的另一部分也是管理我们自己的内心世界，它是机遇和[一种感觉]——如果你不行动，你就会落伍——的共同作用。 《季刊》：但是，您如何激励员工？显而易见，您对这种愿景感到非常兴奋。听起来好像你使公司领导人以及这些理事会和委员会也为这种愿景而感到相当兴奋。 John Chambers：如果他们对这种愿景不感到兴奋，他们也许就不会再在这里工作了。每个人都在思考，自己都做了些什么，直接导致了最近这个季度或最近这一年发生的事，包括股市发生的事。按照正确的考虑方式，我们今天得到的结果——相对于我们的同行来说，这些结果已经非常不错了——是我们在3年～5年以前所做事情使然。那么，3年～5年以后我们能得到什么样的结果，取决于我们今天的决策。因此，你需要做的第一件事，就是描绘出你希望实现的目标愿景。 第二件事，为了实现目标，你必须实事求是地看待自己的可持续的差异化——目标愿景的时间周期是5～10年；而可持续差异化的时间周期则是2～4年。既然如此，为了实现目标，你在下一个执行期、今后12～18个月将要做什么？你要向自己的员工宣传，你必须沟通、沟通、再沟通。你还必须以一种非常透明的方式，对自己的客户、股东做同样的沟通工作。哪些事情是可能做到的，为什么要做这些事情，这些是他们应该看到的里程碑事件。如果等到每个人都表示赞同，或者大多数人都表示赞同时，时间就太晚了。你或者已经胜出，或者已经失败。 因此，作为领导人，要有勇气变革和去实现目标——这又回到了我前面谈到的话题——通常，最好的领导人也是最抗拒变革的。我的公司领导人中大约有20％没有转变。他们是命令控制型的领导人，而出色的领导人都希望坚持命令与控制管理方式，无法实现转型。我并不反对这样做。这很像一个一场比赛可以得30分的篮球队员。但是，如果你要加入一支真正的、具有独特风格的团队进攻型球队和团队防守型球队，如果一个球员不能进行调整，或许更好的办法是将其转队，交易到其他球队去。因此，我们所有人都必须变革。领导人不仅要能说会道，还必须身先士卒，说到做到，必须做最好榜样。 《季刊》：您个人如何改变自我？您从哪里获得创意？您从哪里获得力量？您从哪里获得这些激进性的观念？您怎么变？ John Chambers：在我供职于思科公司差不多19年的时间里，思科唯一没有改变的一件事就是：我们的客户在推动我们前进。客户告诉你需要转型，你就必须在整个组织中贯彻执行转型工作。不过，为了提高我们面临的这些转型的速度，我必须变革组织结构；我必须改变我的风格；我必须变着方式倾听意见。我现在出席“网真”远程电视会议，与或许位于12个不同地点的行业分析专家在同一个空间里进行讨论。我要倾听他们对我们正在做的工作的想法和评价——最重要的是，倾听他们必须以不同的方式去做哪些事情。 你怎么不再听到客户们谈论路由器或交换机？我对此感到很兴奋，但你的大部分听众却并不太兴奋。你如何才能以某种方式来倾听他们的声音？这种方式能横跨路由与交换、数据中心、家、移动网络、安全、体育与娱乐、视频，并将所有这一切以符合逻辑的方式整合到一起。答案是：为了做到这一点，你必须变革。你必须使它可以反复再现。如果你播下一千粒种子，并让这一千粒种子都生长开花，你只能收获一地杂草。你必须有组织有结构地培育它们，这种结构通过一个共同的发展愿景而产生凝聚力。 这并不仅仅是关于速度或创新。它是关于运营的卓越性，需要将规模调整的能力与复制的能力结合起来。因此，我必须变革。我必须认识到，我要么成为未来成功的一部分，要么成为拖后腿的人。你必须团结你周围的人，客户和二十岁左右的人，那对你是一种真正的挑战。因为，当我的团队告诉我，我应该重点关注Web 2.0技术，而不是协作技术和远程电视会议技术时，我的回答是“为什么？”他们说，“哦，John，那是代表未来的技术。”我说，“我未必同意这种说法。”然后他们说，“那就试一试。”包括博客——和视频博客。如果当时你告诉我，我会采用这种技术，我会说，“休想。”可是，一旦我试用了两次以后，我对这种技术感到非常满意。我到现在也是使用这种通讯方式。因此，你必须迅速采取行动，尤其是当经济或市场出现重大而猛烈的动荡时。而且，你必须愿意倾听和尝试新事物。我认识到，你既可以成为解决方案的一部分，也可以成为制造麻烦的一部分。 无论你现在处在什么位置，如果你认为自己不可能落伍，那你就错了。而且，如果你采取一种“我别无选择；只能退缩求存”的指导思想，你的生存率就会显著降低，而且你可能会错失自己职业生涯中最大的机遇，这种机遇现在正在出现。因此，这是一种平衡。它并不是一场“攻守择其一”的游戏；你得怎么设法“攻守兼顾”？你如何既创新，又运营和执行？在面对我们一生中所经历的最严峻经济挑战时，你如何既能为自己的未来重新定位而利用这次经济挑战，又能在财务上稳健运转？尔后，为了变革你的业务流程，以及变革你为社会奉献的方式，你如何以一种你或许没有想过的方式来利用技术（那些易于使用、基于视频的网络使能技术）？这听起来很高深，但却非常有效 转载自：麦肯锡季刊 听起来好像我们行动得很快，但我们在如何行动上有着非常严格的纪律。 拥有脚本，并不断改进 July 23 威普企业全球CEO：多种3G技术最终将走向统一不是拥有最先进技术的运营商一定会成功。从中长期来看，这一切还得需要通过市场的考验和消费者的选择 可能由于媒体宣传的问题，用户会认为3G的应用最大亮点就是视频电话。但根据国外经验，使用该业务的人并不多 在3G商用的初期，运营商的绝大部分收入还是来自于2G业务 运营商可以选择让渡自己的一部分利润给终端厂商，以此来保证更多的用户选择自己的服务 威普企业管理咨询公司全球CEO Giorgio Rossi Cairo是一个思维清晰、分析能力极强的意大利人。在他几十年的咨询生涯中，领导了通讯、能源、电子等行业的数百个咨询项目。1993年，他在意大利米兰创立了威普企业管理咨询公司(Value Partners)，16年后的今天，威普在全球20多个国家建立了分公司和办事处。在中国，威普在香港、上海和北京设有分公司。香港分公司主要从事金融和风投行业的咨询，上海分公司专注于处理跨国公司业务，北京分公司则主要为中国本地公司提供咨询服务，其中就包括中国的电信运营商。 在威普北京分公司，Giorgio Rossi Cairo为《商务周刊》分析了中国移动[77.85 -1.58%]运营商在3G时代所面临的挑战和应对策略。 《商务周刊》：与国外情况不同，中国三大运营商分别采取了不同的3G技术，您怎样看待这3种技术的发展前景？ Giorgio Rossi Cairo：中国不是第一个面临这种情况的国家。在巴西，最初他们也采取了两种不同的3G技术，但最终市场只选择了其中的一种技术。现阶段来看，WCDMA是最有优势的技术，它拥有丰富的终端产品，同时在全球也有广泛的应用。当然，这并不代表拥有最先进技术的运营商一定会成功。从中长期来看，这一切还得需要通过市场的考验和消费者的选择。 《商务周刊》：在3G商用的初期，各大运营商都正处于砸钱投入阶段。从国外的经验来看，什么样的应用和业务能够帮助运营商尽快营利？ Giorgio Rossi Cairo： 通过长期观察3G市场，我们觉得移动互联网业务是3G市场增长最快、回报最大的业务。未来3G的网速会越来越快，手机上网会产生很大的流量。在欧洲，3G业务中25%的利润来自移动互联网的发展。 具体而言，位置服务、手机音乐、移动社交网络、移动支付、手机游戏等业务具有很强的营利能力。相反，手机电视、视频通话，并不能够很快给运营商带来赢利。 整体来说，地图、导航等位置服务会带来很大的流量。现在人们的商务活动比较多，外出比较频繁，位置服务的市场也就比较大。另一方面，通过在位置服务中加入餐饮等商业广告，运营商可以向当地的餐饮店收费。另外，现在许多手机都是音乐手机，人们可以在空闲的时候下载音乐和游戏。移动社交网络则包括即时通讯和社区的分享，通过绑定MSN等即时通讯工具，用户可以在没有上网条件的时候，通过手机跟好友聊天、沟通。另外，当人们有一些视频和照片时，也可以分享到社交网络上。 通过手机SIM上升级实现NFC(近距离通信)，用户可以把手机与自己的银行账户绑定在一起。用户可以坐公交车刷卡，或者做其他的小额支付，这非常方便。 长期以来，可能由于媒体宣传的问题，人们认为3G的应用最大亮点就是视频电话。但根据国外经验，使用该业务的人并不多。首先，要进行视频通话，手机的屏幕要足够大。相应的，对电池的要求也会非常高，电池续航能力是个瓶颈。另外，流量也会相当地大。人们的通话更多是商务和交流上的需求，对画面的要求并不是很高。从用户的日常习惯看，视频电话的普及量不会很高。因此，在3G商用初期，我们不认为视频电话的营利能力强。 《商务周刊》：2009年是中国的3G元年，各大运营商也是刚刚进行3G的商用项目。从您多年的通讯行业咨询经验看，在3G商用的初期，中国运营商主要面临哪些挑战？ Giorgio Rossi Cairo：首先，网络问题是现期运营商的重要课题。网络是个非常复杂系统的工程，这就需要运营商分析自己的目标客户群，了解目标客户群经常出入的地方以及在城市活动的轨迹，然后再有重点的布网。 其次是业务。在3G时代，消费者对内容和服务的要求更高，消费者需要一打开手机界面，就能够接入MSN，或者中国目前风行的开心网、校内网等。这需要对手机的终端进行大量的定制。这时候，运营商更像是一个管道，需要整合整个价值链，因此对运营商而言，开放的心态和开放的模式非常重要，同时，运营商也得学会管理合作伙伴和新的业务模式。 另外，运营商还得处理好2G和3G的关系。在3G商用的初期，运营商的绝大部分收入还是来自于2G业务，不能不关注2G。3G时代，消费者一旦选择了一个运营商，就很难再换运营商。在2G和3G用户的转换问题上，运营商不要老想着抢夺竞争对手的2G用户，也不要不舍得把自己的2G用户转化为3G用户。 最后，运营商得保证健全的服务体系。3G拉长了整个电信产业链，整个产业链包括内容提供、终端、服务、渠道等各个方面。用户面对环境复杂、再加上初期的网络不完善等问题，消费者的投诉和咨询就会增多。 《商务周刊》：在3G整个产业链中，终端是一个很重要的问题。运营商卖的是服务，终端厂商卖的是手机，运营商要怎样以开放的心态加强与终端厂商的合作？ Giorgio Rossi Cairo：我们想告诉中国的运营商，终端也是3G商用非常重要的一个方面。终端如果做不好，未来所有的应用都做不好。从现有经验看，运营商一般采取三种方式与终端厂商合作。首先，运营商可以选择让渡自己的一部分利润给终端厂商，以此来保证更多的用户选择自己的服务。其次，许多终端厂商在手机上可能开发了一些独特应用业务的终端，在手机上预先定制一些服务。用户使用这些服务时会产生一定的花费，运营商和终端商再来分成。比如在美国，苹果与AT&T的关系就是如此。最后，许多运营商开始找代工厂定制自己品牌的手机，这样就不存在利益分成的问题，但运营商得有自己的分销渠道。 《商务周刊》：据我们所知，威普目前也在为中国的运营商提供一些咨询服务。我们想知道的是，你们主要给了哪些商业建议？ Giorgio Rossi Cairo：我们给予中国运营商的建议主要包括两个方面。 第一方面，3G市场是一个全新的市场，运营商要对消费者重新做一些市场调查。在2G市场，运营商可以通过计费系统和呼叫中心系统的数据，形成统一的客户视图，对客户进行分析比较。但3G市场，一切都得重新研究。首先，运营商可以借鉴海外经验，通过参照类似环境的运营商的客户群体来研究自己的客户群体。另外，运营商也可以设计一些问卷来做市场调查。 从目前来看，我们认为中国市场的3G目标客户群体主要包括企业用户、商务人士、大学生和时尚人群。企业用户有着移动互联网和移动办公解决方案的需求；商务人士有移动上网的需求，也有追求新潮的需求；大学生对新事物的接受能力比较快；时尚人群的目标不光是3G服务，他们也倾向于炫酷的终端。 第二方面，对运营商而言，终端的分销很重要。关于分销，我们对运营商的建议是，尽量自己来控制分销渠道，也就是建立自有渠道。首先，运营商有着大量的营业厅、合作厅可以用来做手机分销。其次，从全球经验看，3G手机的分销一般都得终端补贴，而终端补贴额度是与话费以及业务开通紧密相连。只有运营商自己去做，才会有这个便捷条件，去做终端补贴政策。相反的话，只有运营商把整个系统都铺到代理商的地盘，代理商才能提供相关业务，同时也会造成非常复杂的结算流程。另外，运营商并不是靠终端赚钱，但代理商是靠手机终端营利，如果将手机终端交给第三方代理商来做，代理商会重点推荐利润率高的手机，而不太会考虑运营商赚钱的业务和服务，这就会导致利润率的大小和运营商的业务发展不同步的现象。 通过自有渠道，运营商可以保证自己的品牌形象和自己的终端政策；但第三方的社会渠道会比较灵活，运营商不用考虑经营成本。因此运营商需要根据自己的情况做判断，是大量发展自有渠道，还是借用社会渠道。在自己的品牌足够强势、市场占有率足够高的情况下，运营商可以考虑发展社会渠道。 转载自：chinaventure 2006年的时候，我在阿尔卡特做实习，最后做的那份3G的报告，好像跟这个差不多，呵呵。 July 10 陈晓谈国美30亿融资始末：需要培养接班人编者按/停牌7个月，国美电器带着美国私募基金贝恩资本融资的18亿港元，以及另外配售增发14亿港元的计划，在香港股市复牌，6月23日复牌当天涨69%。国美董事局主席兼总裁陈晓在接受《中国经营报》记者采访时表示：“国美已经走过最危机的时刻。”2008年11月19日国美电器原董事局主席黄光裕因涉嫌经济刑事案件被北京警方带走调查，陈晓临危受命，回顾过去七个月的经历，陈晓感叹，“这是一笔重要的人生财富。”这个中国传奇企业在这7个月中经历了什么？离开黄光裕的国美以及陈晓的下一步会是怎样？ 国美不是你想象的那种家族式企业 《中国经营报》：6月30日国美电器在香港举行股东大会改选董事会，国美电器副总裁孙一丁获选出任执行董事，而新引进的投资者贝恩资本获得的三个非执行董事席位的人选尚未公布。董事会格局的变化往往意味着公司治理结构的改变，你如何评价国美新一届的董事会？ 陈晓：国美电器新一届董事会将继续保持11名董事的设置，但有两个改变。第一个变化是增加了一名执行董事，就是公告中提到的国美副总裁孙一丁。为什么做这样一个决定？因为国美管理层对公司未来的经营和发展将承担更大的责任，因此董事会认为应该让更多的管理层代表进入董事会，这也意味着董事会对公司未来的管理与经营将参与的更多。 第二个变化是完成注资进入国美电器的贝恩资本，可以在国美电器董事会获得三个非执行董事席位。由于该项注资是在确定此次股东大会召开之后完成的，因此贝恩资本进入董事会不在此次股东大会审议范围内，将稍后公布。我们希望贝恩资本在商业行业的经验以及他们在全球商业领域的深层次理解，可以在董事会上代表更多不同利益的声音。我们相信这样的董事会格局更适合国美目前的发展状况。 《中国经营报》：数据显示，黄光裕家族至今仍持有国美36%的股份，即使不参与增发，仍将持有至少29%的股份，其第一大股东的地位并没有改变。虽然国美电器新一届董事会成员中并没有黄光裕家族的身影，但外界普遍认为，董事会中的执行董事王俊洲、魏秋立及孙一丁均为“黄氏家族”的“嫡系”，从这个意义上说，黄光裕仍然控制着国美电器？ 陈晓：国美未来的管理与经营一定是在职业化团队的带领下进一步发展和壮大的，很多民营企业做不到这一步，而国美在这样一个特殊的阶段完成了这一步。 过去七个月国美经历了创业以来最严重的危机：受金融危机影响国美业绩大幅下滑，而黄总的事正好出在这个时间点上，是双重危机，因此国美管理层承担了前所未有的压力。我从这个过程见证了国美赖以生存的内部环境，同时，也验证了一个状况——国美其实不是一个大家想象中的家族式企业，国美管理团队是很高效的、很负责任的。尽管在过往的七个月以前，这个管理团队的价值并没有被充分地发掘。 客观地说，以前这个管理团队只是一个执行团队，在以往重大问题的决策上，这个团队参与的成分确实不多。原因大家都应该理解，在许多民营企业执行层和决策层是两回事，所以很多优秀人才只在执行层通常没有参与决策的机会。 《中国经营报》：从2008年11月19日黄光裕被警方带走，到11月27日北京市公安局新闻办首次证实“黄光裕因涉嫌经济犯罪，目前正在接受警方调查”，期间有8天的信息“真空期”。但是国美在11月21日就成立了由你挂帅的七人决策委员会正式启动紧急预案。在这样的危机时刻，国美内部的决策与管理机制是如何形成的？三年前国美收购永乐时，你几乎是单枪匹马地“空降”至国美，这个特殊时期对你的领导力也是一种考验。 陈晓：事件刚发生时，我们跟外界一样联系不到黄总，也不知道到底发生了什么事，所以我们整个管理团队都必须共同参与决定未来公司命运的决策问题。在不知道是什么事情的时候压力是最大的。 当时大家明确意识到，我们这个决策委员会承担了巨大的责任——假如我们在那个时点上不能扭转局势的话，我们这帮人真的可能会变成“烈士”——那么一个强大的品牌、国内家电连锁业规模最大的企业、几十万员工、供应商、银行将如何面对？假如国美因此垮掉，会演变为什么样的社会后果？这个责任是无法承担也无法想象的。这种责任与压力激发这个团队所有人潜在的东西，大家都有一个共同的理念——只要企业在，就是我们对社会最大的回报。 在这个过程里，我们发现国美的管理团队是完全有能力去参与决策的，整个团队之间相互的理解和认识也因此达到了新的境界。所以造就了目前这样一个，可能说得有点儿过，我感觉是国美发展历史之中最好的一个阶段。 《中国经营报》：融资完成后，外界有传闻说你可能会离开国美，你目前考虑最多的问题是什么？ 陈晓：下一步的重点是可能是管理层期权激励计划。保持团队稳定的办法是让这个团队成员的利益与公司利益一致。所以我们由此推出了一些期权激励计划，当然这个可能还需要一段时间来细化，比如多大的激励规模，什么样级别的人该拿多少期权等等。 从个人角度来讲，我感觉在适当的时候应该培养接班人，或者说能不能选择一个合适的人选来当总裁。从规范的企业治理角度来讲，董事局主席和总裁这两个职务不适合由一个人兼任，当然现在是特殊时期。从长远看的话，这两个职务要有明确分工，来保持公司更合理的治理结构。 30亿融资始末 《中国经营报》：有关融资的过程，外界流传着N多版本，国美准备融资的初衷是什么？最初的谈判是何时启动的？ 陈晓：融资主要是为了解决公司目前和未来一段时间客观存在的资金需求。受全球金融危机的影响，2008年10月黄金周是国内消费的强弩之末。从统计数字上来看，黄金周一过，国美的销售业绩就像刀切一样直线下滑，掉了20%，这让我们意识到引进新资金的重要性。而大股东刚好就在这个时间点上出现了问题。 但在那个环境下，即便我们有融资的需求也没有任何融资的“窗口”——所有的人想的都不是投资，而是怎样将投资的钱拿回来。这个局面一直持续至2009年3月。 得益于国家4万亿救市资金的投入，国内资本市场的流动性开始恢复，也带动了香港股市。我们的融资窗口真正启动是从4月份开始的。 《中国经营报》：具体的融资方案是如何确定的？融资的底线是什么？ 陈晓：公司的底线很简单，公司需要多少钱，融资的金额是多少，在此基础上决定以何种方式、或者花什么样的代价去融资，这是第一个。根据我们公司内部的财务测算，以未来三年现金流作价为依据，我们确认大概需要30亿元左右的资金，足够满足公司营运开支，应付2014年到期的可转债提前赎回的风险。理论上这些钱今天还不需要，要留到2010年。而从一个企业稳健的财务政策角度来讲，应该有这个储备，因为环境依然存在变化的可能。 自从国美出现危机以来，政府一直很关注。在宏观经济下滑的大背景下，各方都不希望大型企业出现问题。中国改革开放已经有30年，如果一个大型民营企业突然被国有化，实际上是市场的倒退。同时，国美作为一个知名的零售企业，政府也不希望看到外资来控股。这也是两个底线。 在融资方案中，我们提前锁定了食草性的财务投资者——私募基金，因为私募基金是一个阶段性的财务投资，通常想的不是控股权，而是财务上的收益。而战略性投资是食肉性动物，瞄准的是控股权。国美股票复牌即大涨，投资者账面上的浮财一度翻番，相信他们也会很高兴的。 事实上，受金融危机影响，停牌时国美股票价格要低于国美的实际价值，这个融资加增发的方案综合考虑了股东及各方面利益，应该是个最佳方案。 《中国经营报》：据说黄光裕跟国美方面还有一些信息传达的途径。 陈晓：传达的途径可能会有一些，但是我们之间是没法交流的，所以也不可能替他做决定。而且即使他的股票卖了，也只是个人套现，解决不了公司的资金需求。 战略调整中的国美 《中国经营报》：在过去七个月，国美进行了一系列的战略转型，由过去的“跑马圈地”转为“精细化管理”，这种调整的原因是什么？ 陈晓：国美经过“跑马圈地”的阶段，成为国内最大的家电链锁企业，但如果国美想在这个行业之中始终保持领导地位的话，就必须重新修正我们的整体战略，建立一种可持续的成长模式。这意味你的合作伙伴、利益相关方对你的支持，对你价值的认同是内发性的，可以持续不断地来支持你。 《中国经营报》：你提到的这些思考，在黄光裕出事之前跟他探讨过吗？ 陈晓：我们内部从2008年7月开始做转型预案，因为受美国次贷危机影响，国际环境已经发生了很大变化。我们判断在全球化的背景下，这种影响一定是全球性的，中国不可能独善其身。我们预期2008年下半年特别是四季度以后，中国市场会受到冲击，然后2009年会更艰苦。从那时开始，国美内部就已经开始转型。 《中国经营报》：我感觉国美这次转型带有明显的陈晓特性，无论是精细化管理还是和谐共赢的零供关系理念，都是你在几年前经营永乐、组建中永通泰时就坚持的，你是如何推动这次转型的呢？ 陈晓：我的推动可能会有一定的作用，但更重要的是环境，企业要高速成长，必须要根据环境的变化做出调整。把这样的一个态势和这种转变摊在大家面前展开分析，理智的人都会接受。在战略转型方面，国美管理团队已经形成了共识。不光是国美，我想所有的零售企业这个时候都在面临挑战。 要优化和调整门店的网络结构也是一样的道理。整个国美体系有1300家店，因为它是在这几年里高速发展的过程里面形成的，一定有好店有差店，不可避免。我们的原则就是关无效店，扩大有效店。 《中国经营报》：国美对永乐和大中的整合相对比较顺利，对三联的整合则是状况不断。在企业整合方面，国美哪些经验可以总结？三联的问题将如何解决？ 陈晓：客观地讲，对永乐和大中的并购我们还没有做到最佳状态，没有将并购来的资产充分开发利用，缺乏一个很清晰的品牌策略，所以说在国美未来的战略里面，会对品牌进行重新梳理。 对于三联的问题，我只能说国内资本市场还需要进一步梳理，仍有许多不完善的地方。事实上，国美与三联的老股东之间的矛盾已经影响到上市公司的股东利益了。下一步我们会腾出更多的精力解决三联的问题。 陈晓的商业理想 经营永乐时，他是国美的跟随者；组建“中永通泰”时，他是国美的挑战者；被国美并购时，他是国美的臣服者；过去七个月在国美最危急的时刻，他是国美的拯救者。 他就是陈晓。过去七个月，他亲力打造的国美战略转型及融资方案，相信不仅对未来的国美，而且对中国家电连锁业、乃至中国商业的未来都将是一个典型案例。 6月24日，国美电器在香港复牌的第二日，陈晓在北京鹏润大厦国美电器总部18层的总裁办公室里接受了《中国经营报》记者的采访。半年多没在媒体露面的陈晓增加了不少白发，对此，陈晓半开玩笑地表示，“白头发意味着有更多的经验教训，也是有价值的。一个人在逆境之中，他会想更多的东西。” 陈晓坦言，过去七个月是自己人生经历中一笔巨大的财富，“我们这批人之前没有经历过全球性的金融危机的冲击，对国美来说，这种危机是双重的，教训也是非常深刻的。”陈晓甚至认为，自己的这份经验应该去教书或者通过什么途径传授出去，让所有人都有这种意识的储备。 在过去七个月中，陈晓的工作成果主要表现在两个方面，一个是国美开始战略转型，二是将贝恩资本带进了国美。这两个成果蕴含着陈晓24年商业从业经验的总结，对消费市场的全面判断，更从全球零售业发展的高度对国内连锁业进行了重新规划。当下业界倾向于将现在的国美比成“新国美”，这也暗示了业界期望重生之后的国美能开辟一个新的格局——那也是陈晓希望打造的一种可持续的成长模式。 提高单店效益是此次国美战略转型的重心——拥有全国最大规模的连锁网络，但单店效益却不是最高的——这也是国美屡屡被竞争对手诟病的软肋。从这个意义上说，陈晓的变革直指要害。在经历了大规模的跑马圈地之后，国美、大中、永乐的店面在某些区域难免会出现重合，出现“规模不经济”的状况。因此，两年前国美并购大中后，《中国经营报》记者曾在第一时间做出判断，接下来国美亟须展示的是“关店的艺术”。 对此评论，国美方面一直没有正面回应，甚至表示“国美还会继续开店”，而在这次战略转型中，陈晓明确提出了店面整合的思路“扩大有效店，关闭无效店”，对优质店面进行精细化管理。 在重建零供关系方面，陈晓提出了“和谐共赢”的新理念。从字面上看，“和谐共赢”与黄光裕时代提出的“商者无域、相融共生”的理念差别不大，但在执行上却存在着很大的差异。国美经过“跑马圈地”形成了一定的市场规模，由于整体销售网络够大、够深，国美的一些管理层、包括分部甚至会利用这种权力来获取更多资源，甚至一度形成了国内连锁业的潜规则。陈晓想做的就是抛弃这种潜规则，建立新的游戏规则。 “资源获取的本质是‘要来的’还是别人自愿给你的？如果是‘要来的’，能够长久吗？假如别人发自内在地说我必须和国美合作，我要支持国美，通过跟国美的合作我要得到我的利益，实现和谐共赢，这种资源才会源源不断，你的地位才是任何人都无法撼动的。”陈晓说。 在成为国美合作伙伴的竞争中，贝恩资本战胜了美国的两家私人股本竞争对手——KKR和华平，之所以最终选择贝恩，陈晓坦言看中的是贝恩在商业方面的经验。在过去25年中所投资过的300多家公司里，将近三分之一企业是和零售有关的行业，这里面包括在中国市场收益颇丰的玩具反斗城和汉堡王等。贝恩资本董事长竺稼也公开表示，将帮助国美进行战略转型，包括门店怎么扩展、如何加强库存管理等方面的问题。陈晓似乎已经意识到内部变革的难度，希望通过外力来强化与推动这种转型。 陈晓的商业履历也并非一帆风顺，在战略的判断上也曾经出现过失误。 2000年前后，当国美、苏宁开始在全国跑马圈地时，陈晓在上海细心地经营着永乐，在业界较早地上马了ERP项目，推行精细化管理。他当时认为，连锁开店存在风险，属于粗放式经营。但国美、苏宁正是在这种扩张的过程中迅速壮大，并为上市融资做好了准备。 2002年前后，错过了跑马圈地的永乐开始面临融资的难题。而随着国美、苏宁的壮大，零供关系开始倾斜，同时也挤压了永乐的生存空间。权衡之下，陈晓联盟其他几家地区域性家电卖场成立“中永通泰”，希望通过互相持股的方式完成全国的扩张。作为国美的挑战者，陈晓赢得了诸多供应商的信赖，更先后兼并广州东泽、灿坤等内地门店，在2005年10月14日，率永乐在香港成功上市。然而不到一年，由于与战略投资者摩根斯坦利对赌协议失败，永乐于2006年7月被国美电器收购，陈晓出任国美电器总裁。 但也许正是这一番经历，陈晓对国内家电连锁业的未来有着更清晰的把握。在过去七个月中，陈晓将自己的商业理想注入了国美，并在国美的平台上实现了自己的价值。谈及他心目中的国美，陈晓用了四个字：“长盛不衰”。 转载自：中国经营报 内发式的支持，如果以一种有效的模式来评判这项工作的进度。 和谐共赢，因为和谐了，所以淡化了边际，外松内紧，战略出来了，配套的战术和体系怎么出。 July 02 改革业绩优良的企业对于领导一家经历了十多年的强劲增长而且拥有强有力财务业绩公司的首席执行官（CEO）来说，停下来思考企业是否应该采用不同的经营方式以应对未来的挑战，这一做法颇不寻常。而更不寻常的是，这位首席执行官启动实施了一项重大改革，引入了新的方法来管理这家非常成功的公司，这项变革涉及其文化、组织结构、决策过程乃至领导风格。 这位巴西Itaú Unibanco公司的首席执行官 Roberto Setubal，在2005年就是这样做的。当时，这家成立于1945年由Villela 和 Setubal家族控股的公司，经历了数十年稳步的内涵式增长，并实施了精心选择的收购，成为巴西第二大私营银行以及拉美地区最赚钱的机构之一。 2008年11月，Banco Itaú在变革过程中与一家本国竞争对手Unibanco 控股公司达成合并协议，组成一家按市值计算位列全球20强的银行，Setubal担任了Itaú Unibanco 控股公司的首席执行官。他与麦肯锡公司资深董事Frederico Oliveira谈起了Itaú Unibanco从指挥控制式的管理模式到开放式的创造性对话的转变历程，以及合并交易将对这一历程所产生的影响。 Roberto Setubal 简历
Roberto Setubal个人情况1954年10月31日生于巴西圣保罗 教育背景 1977年毕业于巴西圣保罗大学工学院，获生产工程专业学位 1979年获斯坦福大学工学硕士学位 工作经历 Itaú Unibanco（1985年至今）
花旗银行（1983～1984年）
国际货币会议理事会成员，纽约联邦储备银行及纽约证券交易所（NYSE）国际咨询委员会成员 担任国际金融协会（IIF）副主席 担任全国银行联合会（Fenaban）以及巴西银行联合会协会（Febraban）主席 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：这次合并对于公司即将形成的新管理文化将起到何种作用？ Roberto Setubal：我认为与Unibanco的合并将会加速这一变革，因为在创造开放式讨论环境以及降低层级结构的作用上，Unibanco在许多方面都领先于Itaú。如果我们回顾两家银行10年前的状况，文化差异就更为明显；但是这些年来，尽管起点不同，但两家银行都从内部朝着同一方向前进。在合并谈判过程中，文化大概是我们讨论得最多的问题，因为我们都希望确保实现良好的匹配以创立一家业绩出众的公司。 《季刊》：目前，每个人都高度关注经济危机。这对Itaú Unibanco会有何影响？ Roberto Setubal：巴西的银行根本没有直接卷入次贷危机，因此我们要承受的只有巴西经济增速减缓带来的后果，而这种减缓要比经合组织1国家的幅度小得多。我认为2009年会是艰难的一年，但是随着巴西经济针对全球经济新形势做出调整，我们非常巨大的内部需求将会成为重振经济的重要力量。我认为我们在2010或2011年可以恢复到3%或4%的增长水平，即便经合组织的经济并未恢复也会如此。 《季刊》：让我们回到Banco Itaú改革计划的起点。这家银行当时的业绩非常好，为什么需要改革呢？ Roberto Setubal：这家银行在10多年期间的年增长率达到25%，其业绩在2005年仍很好。但是我已经开始认识到，它太巨大、太复杂了，我们不能继续像以前一样以集中的方式对之进行管理了。竞争对手在一定程度上正在和我们缩小差距，尽管我们在执行方面一直很好，但是我认为如果我们想要保持竞争优势的话，在创新和创意的产生方面尚需提高。结论就是：我们需要质量更高的决策流程才能做好准备，应对要求更高的未来。 《季刊》：决策流程有什么问题呢？ Roberto Setubal：我一直是一个事必躬亲的首席执行官，银行的管理过分集中于我个人身上。由于管理模式并没有随着公司规模的扩大而改变，结果我有了20多名直接下属，形成了一种无法应付的局势。我们在同一场会议上，既会讨论进行大规模投资以扩大运营这样的大问题，也会讨论非常基本的产品缺陷等小问题。我们真正需要的是将决策权下放，并为不同类型的问题分别建立论坛——这样的论坛需要适当的人员出席，让每个人都有足够的时间提出自己的想法并参与开放而富有创造性的讨论。如果你是在20世纪60年代上的学，你会学到许多当时非常现代的东西。但是如果你今天再去上同样的学校，他们会教你不同的东西。世界在进步，公司也必须与时俱进。 《季刊》：改革计划的主要要素是什么？ Roberto Setubal：我们要建立一种涉及组织结构及流程的新管理模式。但是要实现这一目标，我们需要改变人们的思维和行为方式。因此改革的第一部分是要转变文化，尤其是人们表达其想法和关切的方式。我认为非常重要的一点是，我们在做出决策之前应该让所有的信息和想法都摆在桌面上，我也在寻找更开放的讨论环境。我们首先从最高管理层开始，并迅速向下推进，以创建一种自下而上的改革拉动力。这一过程启动时，我非常明确地表示改革的目标是业绩而不是为了好玩，也就是要保持我们的竞争优势。 这样，随着一种新的文化开始生根，我们又开始从与这种新文化相关的流程方面打基础，这可是场硬仗。它需要对决策以及风险管理过程重新设计，以便培育创新、速度和问责机制。其中还包括修改业绩管理体系，这一修改涉及非常具体的目标个体和群体、薪酬计划以及领导层的深入考核。总之，我们对银行的工作方式进行了重新设计，以支持正在发展中的新文化。 我们在此提倡一种新的环境：高管们再也不能躲在大办公室里了，他们必须参加与其团队之间进行的公开辩论。 《季刊》：这一过程是如何开始的，最先的步骤是什么？ Roberto Setubal：这一举措是我首先提出来的，第一步就是把董事会发动起来。首先，我们必须就我们当前的处境以及要达到的目标达成一致。这用了几个月的时间，有些人一开始抱着非常怀疑的态度。然后我们开始让银行的其他层次也参与进来，我们举行了盛大的发布会和仪式，这发挥了很大作用。 《季刊》：您作为首席执行官发挥了什么作用？ Roberto Setubal：首席执行官的作用颇为关键。如果你希望进行改革，你就必须改变自己的行为方式。我认识到我们的决策过程实际上反映了我以前管理公司的方式。所以，如果你希望公司更加民主，你就必须允许自己受到他人质疑。你必须完全投入，并确实相信前进的方向是正确的。一开始时这非常难，因为有时我知道我要是自己做决策的话速度要快得多。 但是一旦我们建立起一种讨论并倾听他人意见的环境，并实施了良好的决策过程，我就可以下放更多的事务，依靠5个或10个有着不同的背景的聪明人——他们做出的决策比一个人要好。 《季刊》：要改革一个表现良好的企业通常很难。您这方面的经验如何呢？ Roberto Setubal：确实存在某些阻力。有些作风比较守旧的人会说：“我们的表现不错啊，为什么要在不需要改革的时候多此一举呢？”耐人寻味的一点是：尽管最高层都同意我们需要改进我们的决策方式；但是当我们真正开始将改革引入到日常环境中时，关键时刻才真正到来。变革一家成功的公司是一项非常复杂的工作。在这样的公司中，每个人都非常骄傲，他们感到自己多年来的行事方式没有问题。有些人无法渡过这一变革过程，尽管有些情况下他们非常努力地尝试，最终还是离开了公司。还有些人从思想上做好了准备并希望这些变革发生。 对于许多习惯于表现强势并且其决策不容他人质疑的中层主管来说，这一过程颇为艰难。我们在此提倡一种新的环境：高管们再也不能躲在大办公室里了，他们必须参加与其团队之间进行的公开辩论。公司中仍有许多人正在艰难地适应这些变革。 《季刊》：人们什么时候真正认识到变革是要动真格的？ Roberto Setubal：当那些以前向我汇报工作的非常重要的人物由于无法适应而离开公司时，其他人就开始相信改革确实是要发生了。以前，我们习惯于迁就那些业绩不能完全令人满意的高管。之前从来没有任何高管离开公司。到达这一层次的人就这么一直待下去直至退休。现在，有些有着10年甚至20年资历的人会由于确定自己无法适应新的文化而离开。这对于他们以及他们周围的人来说都颇为艰难，但是随着我们在变革征途上不断前进，这一过程变得更加自然。人们逐渐理解你别无选择，惟有表现良好，你不仅必须提供成果，还必须以正确的方式提供。 《季刊》：要实现成功的改革也会有人员需求。您会需要某些人才帮助新的管理模式取得成功，您如何应对这一需求？ Roberto Setubal：我会雇佣这种人才。事实上，变革企业文化的目标之一就是要能够吸引最好的人才。Itaú以前提供的是一个封闭的职业生涯。直到10至15年前我们才开始从外部招募人才进入公司较高的阶层。我们内部总是有良好的人才，而且这一点现在与以前相比或许有增无减；但是当银行以每年高达25%的比率增长时，要维持这一增长率就会有许多新职位需要填补。如今与以往不同，我认为潜在的雇员会将Itaú视为一个有吸引力的工作场所，一个能够提供良好的薪酬和职业发展前景的市场中的成功企业。这是他们从外部审视得来的印象。 我们必须能够达到这种预期，这样人们进入公司后才愿意留下来。但是事实并非总是如此。有时我们招募到了优秀人才，但是却由于他们感到没有获得机会以其所能的方式做出贡献，不久后就离开了公司。进入劳动力市场的新一代人与20年前的那一代有着不同的预期。人才进入企业的目的并不仅仅是完成任务，他们希望贡献自己的创意，自由地讨论，获得职业成长，并为公司的未来做出贡献。我们必须创造这种环境，否则我们得到的只有应声虫，这可不是我们寻求的人才。 《季刊》：您在机构的设计和流程方面进行了何种改革，从而使文化变革转化为运营改进？ Roberto Setubal：我们在许多方面重新设计了我们的决策流程，使其与文化变革相适应。我说到过我以前有20名直接下属。现在是10名。为了实现这一点，我们重新组织了我们的结构体系，从职能领域转变为真正的盈利中心。例如，我们以前有一位负责信贷业务的副总裁，所有业务部门都需要这个人来批准重要的信贷决策。现在，这些决策由业务部门主管做出。这一做法符合改革计划的目标之一：在适当的层次上以及适当的讨论会中作出决策；同时也让高层团队能够有时间讨论战略问题。同时，我们为新的信贷决策流程建立了保护措施，这样企业中心就能够对其保持有力的控制，同时又让盈利中心拥有很大的灵活性。 这是一种完全不同的做事方式，因为业务部门领导人现在有了从定价和风险方面设计业务战略的自主权——只要符合预先制定的政策即可。以前，由于采用非常集中的管理过程，负责人监督着太多业务而无法完全介入；如今业务部门领导可以与团队一起以比以前更好的方式作出决策。 《季刊》：您对于公司评估、晋升员工以及确定薪酬的方式做出了何种改革？ Roberto Setubal：我们一直努力在人员方面做到专业，但是实施的是封闭和集中的系统。我们现在提高了透明度，在该过程中融入了检查和平衡，使它们不仅部署到位，而且还让人能够感受到其部署情况。这一点之所以重要，是因为如果没有透明度，人们就会开始怀疑这一过程究竟是不是认真的。如今，领导对人进行评估时必须提供理由，说明他或她为何提议提升一个人而不是另一个人。你再也不能一个人在办公室坐一个小时然后决定谁应该得到较高的奖金。你必须与他人进行讨论并倾听他们的意见。这一新过程是实现公司文化现代化的关键。 《季刊》：您是在改革的节奏与保持企业实力的需求之间保持平衡的？ Roberto Setubal：我们是希望改革，但是同时也希望保持我们的专业文化和以业绩为导向的文化。在实施命令与控制的时期，我们像个军队一样运营：一旦做出了决策，不论对错都要立即实施，几个月后就可以看到结果。我们不希望失去这种效率。 正是由于这个原因，我们逐步实施改革，并且灵活地选择改革的时机。我认为，为了实现适当的平衡，你必须坚定方向，但是也没有必要操之过急。我们会给人留出适应并逐步建立对这一过程的信心的时间。因此，我认为我们现在的决策过程要比以前好，同时并没有失去迅速而高效地实施的能力。 《季刊》：在家族控股企业中实施改革是更容易一些还是更难一些？ Roberto Setubal：我并不认为所有权结构是个关键要素。关键在于首席执行官应该真正投入、率先垂范，并且基于言行一致。对于我们来说，作为家族控股企业使得许多方面的进展更为容易，由于我是首席执行官同时又是家族成员，这使我的命令更为有力。但是我认为首席执行官始终是首席执行官，真正的关键在于这个人应该得到董事会的支持；而董事会当然要代表所有者，不论是不是家族。 《季刊》：Itaú Unibanco公司目前在改革道路上还要走多远？ Roberto Setubal：我们的改革始于3年之前，在我看来我们已经进入了漫长征程的途中。我们的人现在已经认识到改革不仅仅是个概念，也不是这么个问题：“好吧，我们就仁慈一些、民主一些，听听大家都有什么要说的。”他们认识到建立新的开放文化目的是要达成最佳的决策。 《季刊》：您对于考虑进行企业改革的其他首席执行官有何建议？ Roberto Setubal：你要同时做到耐心、坚韧和勇敢。你作为首席执行官的行动绝对是至关重要的。因此，首先你要对你要做的事情非常投入。如果你真的做到了，人们就会追随你。如果你认为你用不着言行一致，那么根本行不通。第二个条件是，你必须做好做出某些艰难的人事决策的准备，有时会涉及与你关系非常密切的同事。对我来说，这一点就很不容易。但是每个人都必须理解公司的利益是第一位的；我们要做的对公司来说是最佳决策 转载自：麦肯锡季刊 优秀的公司除了有优秀的员工，也有着优秀的内部流程和决策机制 June 22 创业大师眼中的创业面对全球失业大潮的袭击，人们纷纷把目光投向了自主创业。本文作者彼得F·德鲁克曾为美国和世界各国的企业以及政府机构的基本政策和长期发展趋势提供专业的建议和咨询，在本书中他回答了有关创业和保持基业长青等问题，帮助你创建和经营自己的公司。
德鲁克的第四个也是最后一个企业内部的创新机遇的来源是产业结构或市场结构的变化，这些变化出乎大多数人的意料之外。德鲁克提到了发生在汽车工业内部的分化，这个产业通过品牌名称的战略在市场上占据一席之地。一辆汽车早就不再只是一种交通工具，如今它是一种身份的象征，反映出一个人的个性。“什么人开什么车”这句话也许有些肤浅，却是许多消费者恪守的信条。例如，一辆宝马跑车会受到崭露头角的高层管理人员的青睐，而梅赛德斯一奔驰轿车传递着体面、可靠和奢华的信息。
除了5个要求和3个禁忌，德鲁克还着重指出创新原则的一些条件：首先，他承认创新是一项艰苦的工作，而个人在成功地完成创新后进行回顾时，常常最大限度地淡化所投入的努力。实际上，我们依然找不到什么替代物可以取代辛苦的工作。同时，创新者需要借助自身的长处——否则要想成功地实现突破将是件很困难的事，半吊子的人几乎不能完成什么创新活动。最后，由于创新改变了人们思考、行动以及工作的方式，这必然会伴随一系列挑战的出现。可能其他人会喜欢做个观察者而不是参与者，而创业家则不然，他们必须欣然接受这种改变。
转摘自《创业大师白金讲堂》[美]理查德J·古森 著 一己之力，创造氛围，是为领域 2009年上半年十大企业危机管理案例网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应–
危机事件一 新奥燃气政府公关泄密事件 危机事件二 马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃
几个月前所爆发中国奶业三聚氰胺大”地震”，让蒙牛损失巨大。OMP危机的爆发，让蒙牛又一次被陷入舆论谴责与市场失守的双重煎熬之中。
危机事件六 山东移动垃圾短信危机事件
此次危机对章光101最大的提醒就是：树大招风，企业知名度与危机发生的可能成是成正比的。知名度越高，越应该有更强的危机管理意识。
转载自：草根网 送给丽佳 June 17 好老板，坏年景《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：我们今天邀请到了斯坦福大学工程研究院的著名管理及组织专家兼作家Bob Sutton。您最近为《哈佛商业评论》撰写了一篇题为“如何在经济艰难时期做个好老板”（How to be a good boss in a bad economy）的文章，请您谈谈我们所面临的挑战。 Robert Sutton：首先，我之所以动手写这篇文章，是因为我所认识的几乎各个层次上的每一位主管，似乎都参与处理了裁员、减薪等问题或者有参与这方面事宜的兆头。来自五湖四海的人们都有这方面的感受。但是，这个问题为什么重要，为什么在艰难时期做个好老板很难，这起源于一个我称之为“有害关联”（toxic tandem）的原则，这个说法是我从从事实验研究的许多优秀社会心理学家那里借用的。 这涉及到权力的两个方面，对此人们已经有了很多论述。其一，当人们拥有权力时，他们或多或少会忽略那些权力不如他们大的人的需求和行动。你可以通过各种方法模拟这一过程，在实验室中很容易模拟。而有害关联的另一个方面有时被称为过度警惕。 《季刊》：所以，要在艰难时期做老板的话，就会成为焦点。 Robert Sutton：你会成为焦点，会被非常密切地关注。因此，如果考虑有害关联的话，显而易见，你首先想到的是老板，然后是下属，并且会越来越担忧。人们往往将更多的精力投到老板身上，如果是首席执行官，他们会在董事会身上下功夫，以求弄清楚现状及前景。而他们并不会在面临威胁的人身上投入那么多的精力。 然后，就是有害关联的另一面，老板们必须谨记的事情是：大量研究表明，当人们关注老板，并担心老板在做什么的时候，他们往往会做最坏的假设。这样，细小而微不足道的信号就会被放大。 我认为，这一点并没有在我的文章中得到阐述——在我的博客中是有阐述的，因为那是在我的文章发表之后。我向一群高管介绍了这一想法。有个人朝我走过来，开始向我讲述他的执行副总裁，他的一位秘书又如何找到他问道：“裁员何时开始？”他纳闷：“什么？”接着，她（秘书）就开始解释：“啊，这对您来说，可是‘有趣鞋子’的一天。” 这个人有个众所周知的特点，就是当他心烦的时候，他与人交谈时不会与对方相视而言，他的眼睛老是盯着自己的鞋子。于是，大家就说，“老板今天又是‘有趣鞋子’的一天。”因此，根据这个人走来走去，眼睛不看任何人这一事实，秘书就直接走上前去了。在我看来，这是个很好的迹象，表明他在这一点上太显而易见了，是吧？ 《季刊》：所以，要点在于，艰难岁月时期它自己的活动规律。但是，你作为老板需要明白的是，人们都会盯着你看。他们在好年景时，也许会忽略你，在需要时，也许会注意你一些；但是，突然之间，你会以前所未有的方式成为备受瞩目的焦点。那么，你该怎么做呢？如何妥善应对呢？ Robert Sutton：嗯，首先，我一直强调的一点是，我是位管理理论家。谈论管理要比实际进行管理要容易得多。所以呢，对于《麦肯锡季刊》的读者以及其他人来说—— 《季刊》：您要发表免责声明了，对吧？ Robert Sutton：不过，这不仅仅是免责声明。这也是我只是谈论管理而不实际操作的原因之一。我有许多担任CEO的朋友，我通过他们看到了管理有多难，看到了他们是如何呕心沥血、如何劳神费力。但是，这里面也有某种诀窍，这要追溯到我与我读研究生时的导师Robert Kahn（我想他现在应该92岁了）一起开创的某项研究。这个诀窍就是：预测、理解、控制和同情。 预测的思想在于：当人们知道自己是安全的时候，某种压力所带来的破坏性要远远小于当人们知道自己正受到威胁的时候。Martin Seligman是与这一思想关联最密切的心理学家。在这方面，有一个很好的实例，我所认识的一位CEO，他担任一家非营利机构的负责人。他向我描述道，人们知道捐赠量在下降，拨款在下降，他们的股票投资组合也在下降。情况看起来不妙。这些情形还纠缠在一起了，成为经济形势的一部分。 但是，他的下属非常紧张。所以他这么对他们说：“我承诺，90天之内不会出现裁员和减薪；不会出什么事的。你们在这之前都是安全的。”这样，人们就不会每天来工作的时候都提心吊胆地等待那一只尚未掉下的鞋。这样的承诺可以给人们某些心理上的安全感，也让他们知道，何时该担心自己的生活。 《季刊》：所以，不要过度许诺，但同时，如果你能够提供某种定心丸，不妨予之，对吧？ Robert Sutton：对。我也听到其他地方有许多CEO说起过这种事情。那么，下一件事情就是理解，对此人们有诸多论述。不论面临的压力有多大，人们都需要知道事情发生的缘由。他们需要某种解释。这里就存在某种挑战，因为如果你给出的解释太复杂，他们会困惑，就会东猜西想，产生错觉。能给出一种复杂但又不过于复杂的解释是一种艺术，这样，才能让人们明白。让人们理解是消除恐惧的手段之一。 刚才说到的是理解，接下来是控制——也就是你是否能让人们对事情如何发生有些控制。我在文章中谈到了一个很好的例子，这发生在几年前，雷富礼（A. G. Lafley）于2000年出任宝洁CEO的时候，当时公司董事长仍然是John Pepper。John Pepper讲述了关于如何关闭工厂的许多经验教训。宝洁公司曾经是半夜悄然出台决定。但是他们懂得，在事先宣布时，要告诉人们为什么出此决定，给员工提供各种他们能够掌控的出路选择和地方，并表现出同情心——而且宝洁有着非常好的指标——他们会留住更多的好员工，在社区中获得更好的媒体反映。而另一方面，它的产品在当地社区的销售不会下降太多，这对于他们来说，是另一件非常重要的事情。 对我来说，更简单的思想就是，你所做的事情和做事情的方法之间总是存在差异。我的朋友Michael Dearing（曾担任eBay高管）就常常这么说。确实显而易见的是，即使已事先宣布，但人们还是经历了好几轮的裁员，这是最糟糕的情形这样，最好的员工就会开始离开，而留下的人工作也不会那么卖力了，还会出现精神健康方面的问题。 所以，应该在你力所能及的范围内提供预测——当然，在目前的环境下，预测将要发生的事情非常困难，但是，只要你不让人们经历好几轮的裁员，你作为老板，日子会好过一些，从各个方面讲，员工的日子也要好过一些。 《季刊》：请问有哪些“切忌不要”。比方说，如果当出现糟糕的情况时，你通常会避开他人的眼睛，但切忌不要盯着自己的鞋子看。此外，从更大的范围来说，还有哪些“切忌不要”？ Robert Sutton：我认为，这里有个非常重要的微妙之处，我曾与之交谈过的一位经理特别强调这一点（她本身曾在大约6、7家公司任职并参与过裁员），就是感情的节奏和时间限度。这一问题涉及两个方面。第一个方面是，当你作为老板或决策者经历试图决定要不要裁员这一过程时，你会经历各种感情斗争。首先你会愤怒，然后会沮丧。但是，轮到你把决定公布给员工时，这对你来说已经是旧闻了，而对他们来说还是新闻。所以，从某种意义上说，你还得给人考虑的时间。 我还要强调另外一点，这涉及从长远考虑的问题。文章中的故事实际上来源于Randy Komisar，说的是他在一位名叫比尔·坎贝尔（Bill Campbell）的人手下任职时的事，后者因担任教练而在硅谷闻名。事实上，《麦肯锡季刊》之前曾对此有过介绍1。大家都知道，比尔非常热心，且乐于助人。[坎贝尔和 Komisar]投身于一家创业公司，公司一度展翅高飞，后来却摔了跤。比尔在这一过程中对每个人都非常好，在感情上也是如此，他孤军奋战，努力帮助雇员找工作，并且以能够帮助员工保住工作的方式卖掉公司——这样，尽管公司基本上无望了，但最高管理团队的成员一个也没有离开，他们都对他非常忠诚。 这是个比较极端的案例，但是，我认为，需要记住的关键是，来日方长，有时公司有支撑不下去的时候。有些时候，你自己作为老板也会丢掉工作。人们会回过头来看并且记住你是如何应对的。在这一过程中，你还要面对自己的良心。我认为，这是[需要记住的]非常重要的一点，因为每个人都有点只关注短期效率。 《季刊》：最后一个问题：您如何对待那些没有被裁掉的人员？ Robert Sutton：如果他们认为裁员是公平的，他们就更有可能保持忠诚，心理上会较少受到伤害，他们还会感到更加内疚，从而更努力工作，以便帮助你。确实存在这种怪异、难以言明的心理，也即是说：如果留下来的人得到良好的对待，他们会有某种负疚感，因为存在一种所谓“若非上天眷顾，我便该去了”的现象。事实上，在我所说的有关预测、理解、控制和同情的各个方面，大多会对整个系统产生影响，无论人们是否丢掉饭碗 转载自：麦肯锡季刊 预测、理解、控制和同情这几点还是总结的不错的。我裁过两个，也晓之以情，动之以理把。 奉上英文版： The Quarterly: We’re here today with Bob Sutton from the Stanford Graduate School of Engineering, noted author and specialist on management and organizations. You did an article recently for the Harvard Business Review, “How to be a good boss in a bad economy.” Frame the challenge for us. Robert Sutton: First of all, the article started because it seemed like every executive I know at almost every level was involved in layoffs, pay cuts, the threat of it. So, I was hearing from people everywhere. But the reason it matters and why it’s hard to be a good boss in tough times starts with a [principle] I call the “toxic tandem,” which I’ve stolen from a lot of good social psychologists who do experiments. And it’s a combination of two things about power that are very well documented. One is that when people are in positions of power, for better or worse, they often become sort of oblivious to the needs and actions of the people who have less power than them. You can produce this in all sorts of ways—it’s very easy to produce in the laboratory. And the other part of the toxic tandem is sometimes called hyper vigilance. The Quarterly: So the spotlight raises on you if you’re the boss in tough times. Robert Sutton: The spotlight raises on you. They’re looking at you really closely. So if you think about the toxic tandem, you’ve got the boss, oblivious, and then the subordinates, even more and more worried. People tend to devote a lot more energy to their boss—or to their board, even, if they’re CEOs—to figure out what is going on. And they don’t engage as much with the people who are under threat. And then the other thing about the toxic tandem that bosses really have to keep in mind is that there is a lot of research that shows that when people are looking at the boss and worried about what the boss is doing, they tend to assume the worst. So little, tiny signals get magnified. I don’t think this made it in the article—it’s on my blog because it came afterwards. I presented the ideas to a group of executives. And this guy walks up to me and he starts describing his executive vice president and how one of the secretaries walked up to him and said, “When are the layoffs going be?” And he says, “What?” And then she went to explain. She said, “Well, it’s an ‘interesting shoes’ day for you.” What this guy has a reputation of doing is he can’t look people in the eye when he’s upset about stuff, so he would always be looking at his shoes. They were saying, “The boss is having ‘interesting shoes’ day.” So from just the fact the guy walked around not looking anybody in the eye, she went straight up to him. So that to me is a pretty good sign he was oblivious to that, right? The Quarterly: So the point here is that when times are tough, that has its own dynamic. But the thing you have to understand as a boss is that they are looking at you. They may have ignored you in good times, they may have paid attention when they needed to, but you’re suddenly under the spotlight in a way you haven’t been. So what do you do? What do you do to do it right? Robert Sutton: Well, first of all, one thing I always like to emphasize is that I’m a management theorist. And it’s a lot easier to talk about management than to actually do it. So, you know, for readers of the McKinsey Quarterly and other— The Quarterly: That’s your disclaimer, right? Robert Sutton: But it’s not just a disclaimer. It’s one of the reasons I talk about management rather than actually do it. I see how hard this is on my various friends who are CEOs and how it just rips their guts out and how much they worry about it. But there is sort of a little recipe that actually goes back to some research I started with my now, I think, 92-year-old mentor, Robert Kahn, in graduate school. The recipe is prediction, understanding, control, and compassion. The idea of prediction is that if some sort of stress is coming through, it does much less damage to people when they know when they are safe versus when they are threatened. Martin Seligman is the psychologist most heavily associated with this. But a good example of this, and this comes from one of the CEOs I know—the head of a nonprofit. He was describing to me that they knew donations were falling, grants were falling, and their stock portfolio was falling. Things did not look good. And all those things were sort of intertwined and part of the economy. But his people were very nervous. So what he said to them was, “I promise you there will be no layoffs or pay cuts for 90 days; nothing is going to happen, so you’re safe until then,” so people wouldn’t come to work every day waiting for the other shoe to fall. So that is the kind of thing that gives people some bit of psychological safety. And also they know when to mobilize to worry about their lives. The Quarterly: So don’t overpromise, but at least if you can give a certain window of stability, give it to them—right? Robert Sutton: Yeah, and I’ve heard a number of CEOs in other places say that sort of thing. So the next thing is understanding. It’s very well documented that, independently of how stressful things are, human beings need to know why things happen. They need some sort of explanation. And there is sort of a challenge there, because if you give them too complicated an explanation, then they just get befuddled and freak out. There is an art to be able to give an explanation that’s complicated but not too complicated, so they can follow it. Part of getting rid of the fear is having people understand it. So that’s understanding. The next one is control—if you can give people some control over the way it happens. A good example of this, which I talk about in the article, is some years back—this was when A. G. Lafley came on in about 2000 as CEO of Procter & Gamble, but they still had John Pepper as the chair—and John Pepper described how they learned a lot about closing plants. Procter & Gamble used to sort of sneak out in the middle of the night. But they learned that when they announce it in advance, tell them why, give people all sorts of exit options and places they can have control, and show compassion that—and Procter & Gamble has very good metrics—they would keep more good employees, they would get better press in the community. And the other thing, which was quite important to them, is that sales of the product in the local community would not go down so much. And to me, the even simpler idea—as one of my friends, Michael Dearing, who used to be an eBay executive, always says—is that there is a difference between what you do and how you do it. It’s really quite clear that the worst situation, even if they are announced in advance, is when people go through multiple rounds of layoffs. The best people start leaving. The people who stay work less hard, they have mental health problems. So to the extent that you can—and of course, in this current environment, predicting what’s going to happen is very difficult—but to the extent that you can not put people through multiple rounds of layoffs, you are going to be better off as a boss and also as an employee in all sorts of ways. The Quarterly: Let me ask you about the “don’t”s. Don’t, you know, look at your shoes if you are normally an avoider of people when there are bad things coming. But what are some broader don’ts? Robert Sutton: I think there is a really important subtlety that one of the managers I’ve talked to—who has worked at probably six or seven firms where she’s been involved in layoffs—has really emphasized, which is the rhythms and time span of emotion. And there are two parts of this. The first part is that when you, as a boss or decision maker, are going through this process of trying to decide whether or not to do layoffs, you go through all sorts of emotion. First you get angry, then depressed. But by the time you present it to your employees, it is old news to you and it is new to them. So you sort of have to back off. There is another thing I was going to emphasize—and this is about taking a longer-term time perspective. The story in the article actually comes from Randy Komisar, and it’s about when he worked for a guy named Bill Campbell, who is famous in Silicon Valley for being a coach. Actually, it has been profiled in the McKinsey Quarterly before.1 Bill was famous for being this real warm, supportive guy. But [Campbell and Komisar] were involved in a startup that was once high flying and eventually sort of wound down. Bill treated everybody so well in the process—both emotionally and then he also went out on quite a limb to try to get people jobs and to sell the company in such a way to save them jobs—that even though the company was just basically winding down, none of the top management team left. And they are all very loyal to him. That is sort of an extreme case, but I think it is important to remember that it’s a long life, and there are some times when companies aren’t going to make it. There are some times when you, yourself as a boss, are going to lose your job. People will look back and remember how you dealt with it. And you’ve also got to deal with your own conscience in the process. I think that’s a very important thing [to remember] because everybody sort of focuses on the short-term productivity. The Quarterly: One last question: how do you deal with the folks that don’t get laid off? Robert Sutton: When they see that it’s fair, they are more likely to stay loyal, suffer less psychological damage, and also feel more guilty and work even harder to help you. There is actually this sort of weird, sneaky part of it, which is that if the survivors are treated well, they kind of feel guilty because of that “for grace of God go I” sort of phenomenon. In fact, most of all the stuff I said about prediction, understanding, control, and compassion—whether people lose their jobs or not—has an effect on the whole system. June 09 李嘉诚：想成功要先花90%时间想失败11月21日，《全球商业》和《商业周刊》采访团队一行六人，抵达位于香港中环的长江集团中心。 在警卫团的森严戒备下，我们踏入直抵顶层第70楼的电梯。 这栋楼高283米，由世界著名建筑师Cesar Pelli设计(编按：Cesar Pelli设计的重要地标还包括吉隆坡Petronas双塔、纽约IFC和正在兴建的上海国际金融中心等)，以蓝绿色玻璃帷幕包裹，比邻的就是中国银行香港分行和汇丰银行等地标大楼。 长江实业大厦顶层，居高临下，足可俯瞰与香港历史、文化密不可分的维多利亚港，这里，正是长江实业主席李嘉诚遥控55国企业的跨国指挥总部。 李嘉诚在1950年创业，57年来，他从未遇过一年亏损，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却能横跨55个国家，走向日不落。由“塑料花大王”李嘉诚走向“地产大王”李嘉诚，未来更可能变成“石油巨擘”李嘉诚，每跨入新产业，他虽不一定是产业的先行者，却总能先驰得点。 作为Forbes排名全球十大富豪、华人首富的李嘉诚，国人对他并不算陌生，李嘉诚捐资筹办汕头大学和长江商学院，同为商界菁英和社会所熟悉；坊间也不乏以“李嘉诚学”为名的商业管理书籍陈列书摊，但皆非李嘉诚最真实的原貌。为了取得第一手关于李嘉诚的真实记录和对话，《全球商业》特别企划了本次专题，结合姐妹刊台湾《商业周刊》的采访资源，用心制作呈现你所不知道的李嘉诚封面报道。 为了安排这次采访，我们与李嘉诚幕僚邮件往来，超过150封，越洋电话更难以计数。其幕僚作业高度缜密，因为极度重视风险控管的李嘉诚，不喜欢意外。 现在，就请读者们和采访团队，一起和李嘉诚对话他57年的日不落经营哲学…… 《全球商业》：大家都很好奇，你从22岁开始创业做生意，超过50年，从来没有一年亏损，而且还一步步成为华人首富。如何在大胆扩张中，不翻船？ 李嘉诚：想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球(编按：香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风)，你怎么应付。虽然天气满好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？ 我会不停研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%考虑失败。就是因为这样，这么多年来，自从1950年到今天，长江(实业)并没有碰到贷款紧张，从来没有。长江(实业)上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，(现在)赚钱两千多倍。就是拿了(股息)，不再买入长江(实业)，股票也超越一千倍。 谈管理 掌握拔尖知识、努力做到极致、建立好制度 《全球商业》：李先生你说成功没有方程式，但如果一定要你说成功的三项原则，会是什么？ 李嘉诚：第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、information，最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态。 这是第一。第二，努力、毅力(幕僚补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是best effort，做到极致)。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。 《全球商业》：你刚刚提过必须有最新的信息，除此之外还要有制度，但是你管的事业从零售业、港口运输一直到石油产业，种类包罗万象，如何用制度管理？ 李嘉诚：现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。 所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力， 甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。 大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。 我举一个例子。1999年我决定把Orange(编按：指原本和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司，后高价卖出)出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。 一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权，我跟他们说，35%股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益； 四、对收购的公司有绝对控制权。 他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。 我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个coordinates(在空中比出四个坐标)。 这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。 《全球商业》：你提到经营企业成功的第三的原则是人才，威尔许说他花六成到七成时间在人才身上，你如何定义优秀人才的准则是什么？ 李嘉诚：成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免。绝对不能挑选名气大却妄自标榜的“企业明星”。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工，更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。 我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更重要的是要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。 因此，要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着的人。 可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人才的优点和短处，从旁引导，发挥其所长。 《全球商业》：当了五十多年的老板，对于管理、领导，你有很深切的体悟，也曾经以“管理的艺术”发表演说，能否分析老板与领袖的差异？ 李嘉诚：我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。 我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。 谈风险 了解细节，掌握资讯，经常能在事前防御危机的发生 《全球商业》：90%考量失败？很有趣，一般人满脑子都想怎么成功，为何你花这么多时间想失败？ 李嘉诚：你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话：“未买先想卖”，你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。 因为成功的效果是100%或50%之差别根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和以倍数计的精神都是远远超乎比例的。 我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。 《全球商业》：哪些细节你一定会紧盯观察？ 李嘉诚：现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。 《全球商业》：90%考量失败，可以说是，全方位预测风险的能力吗？为什么这件事比思考成功关键来得重要？ 李嘉诚：可以这样说，就像是军队的“统帅”必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计画攻占其它城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。 任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计画未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。 《全球商业》：你相当强调风险，不过外人注意到的却是长江集团五十年来，屡屡在危机入市，包含1960年代后期掌握时机从塑料跨到地产，89风波后投资上海、深圳港口生意，甚至在印尼排华运动时投资印尼港口等，你的大胆之举为何都未招来致命风险？ 李嘉诚：这其实是掌握市场周期起伏的时机，并还有顾及与国际经济、政治、民生一些有关的各种因素，如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免可能会下跌；又因为工业的基地转移、必须思考要增加的投资、对什幺技术需求最大等等的决定，因应不同的项目找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究调查。 能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。 《全球商业》：你所谓的具备若干条件……？ 李嘉诚：关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说“审慎”也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。 经营一间较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。 我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样会去冒险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。 有一句话，我牢牢记住：“穷人易过，穷生意难过”，你再穷，你不能吃好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是穷生意很难，非常难。所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。 《全球商业》：你刚才提到，在不景气时候能大力发展，关键在于要“做足准备工夫、量力而为、平衡风险”。机会来临时，能够把握适当的时间做出迅速的决定。1977年，你迅雷不及掩耳的收购香港希尔顿酒店就很经典……(编按：长实以2.3亿港元收购希尔顿酒店所属的永高公司，整项交易用不到一周。这是长实上市第一次重大收购案)。 李嘉诚：最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息，才有深思熟虑的计画，让自己能轻而易举在竞争市场上处于有利位置。你掌握了消息，机会来的时候，你就可以马上有动作。 能买下希尔顿是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里？他们知道酒会太多人知道不好，他就说，在Texas(德州)，我听到后立即便知道他们所说的是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行(卖方代表)那里，找他的auditor(稽核)马上讲，我要买这个酒店。 他说奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？当然我笑而不李嘉诚心自闲，我只说：如果你有这件事，我就要买。 我当时估计，全香港的酒店，在两、三年内租金会直线上扬。(卖家)是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在峇里岛是Hyatt Hotel(凯悦饭店)，但是我只算它香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料，让这间公司在我手里。 《全球商业》：这起生意难道没有别的竞争者？ 李嘉诚：一、因为没有人知道，二、我出手非常快。其它人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是稽核那一行的，我一问，他和卖家的稽核是好朋友，马上到他办公室谈。 你今天坐的地方(手指地上)，就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后，公司的资产一年增值一倍。 《全球商业》：你最近看哪些新的产业？ 李嘉诚：今天啊？很多新的东西，我昨天开会，讲到Facebook(编按：由两位哈佛生创立，是美国排名第一的照片分享站点，每天上载850万张照片。较特别的是使用者大多会留下真实姓名和资料，供交友或寻人之用)。 从最初的几家大学开始，有人说2011年还是2012年才达到4800万名用户，其实这公司上个月已达4500万活跃用户，但是如果你没有这个information的话，要分析facebook，你的资料就不足够。 所以呢，做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的information，做哪行都是一样(强调语气)。 不能负债、分散投资、重视现金及时收益 《全球商业》：在事业上追求最新的信息，在个人理财上呢？ 李嘉诚：这么多年来，1950年到今天，个人(资产)来讲，从来没有一年比去年少。要做到这样，第一原则就是不要有负债。我在1956年以后，个人没有欠过一个债，我的负债是这个(边桌上有两只金属做大、小北极熊雕像，指着小北极熊说)，我的现金是这样大(指着大北极熊)，这个是我今天才运用的(比喻)啊(笑)！ 《全球商业》：个人理财第一个原则不能负债，那投资呢？ 李嘉诚：投资时我就是先设想，投资失败可以到什么程度？成功的多几倍都没关系，我也曾有投资赚十多倍都有，有的生意也做得非常好，亏本的非常少，因为我不贪心。公司是从来没亏过，个人的赚钱、财产，也是一直增加。但我并没有赚快钱的机会，因为我比较小心。 《全球商业》：个人投资有没有哪个时间碰到的挑战最大？ 李嘉诚：没有，因为我不是只投资一种行业，我是分散投资的，所以无论如何都有回报，我比较小心。而且我个人(资产)，很多是一个礼拜便可以拿得到现金。 《全球商业》：一周能拿到现金占你的投资比例有多少？ 李嘉诚：不少于三分之一。例如政府债券、股票，一个礼拜都能拿到。我当然还有其它的投资，例如地产，这不是马上可以兑换为现金。 经营之道 “好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治” 《全球商业》：今天的对谈，你谈到许多从经商之道，是否呼应你在今年(2007年)汕头大学的演讲中所说“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治”，你说若能“拈出这四句话的精髓，生命是可以如此的好”。 尤其，“不疾而速”这句话特别有意思……？ 李嘉诚：对于我来说，一场最漂亮的仗，其实是一场事前清楚计算得失的仗。以上四句话是环环相扣、互为因果的。 “好谋而成”是凡事深思熟虑，谋定而后动。“分段治事”是洞悉事物的条理，按部就班的进行。“不疾而速”，你靠着老早有这个很多资料，很多困难你老早已经知道，就是你没做这个事之前，你老早想到假如碰到这个问题的时候。你怎么办？由于已有充足的准备，故能胸有成竹，当机会来临时自能迅速把握，一击即中。如果你没有主意，怎么样“不疾而速”？ “无为而治”则要有好的制度、好的管治系统来管理。我们现在大概有25万个员工，分布在55个国家，而我们员工大部分在西方国家，如果你没有良好制度，你没有足够时间去管理。 兼具以上四种因素(好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治)，成功的蓝图自然展现。 《全球商业》：所以你能做到“不疾而速”，其实是在风险管理、信息收集、财务准备齐备了，遇到机会，才能“一击即中”。你如何把这样的成功心法，传授给你的后代？ 李嘉诚：我告诉我的孙儿，做人如果可以做到“仁慈的狮子”，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但单单仁慈，业务不能成功，你除了在合法之外，更要合理去赚钱。但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的，我自己想做人应该是这样。very kind，非常好的一个人，但如果人家欺负到你头上，你不能畏缩，要有能力反抗。 来源：全球商业经典 经典之文，熟读谨记。做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的information，做哪行都是一样。 当你弱小的时候，怎么获得最新的INFORMATION? 好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治~~ 哈佛经典：谁背上了“猴子”下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。 为什么经理们忙得不可开交,而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵,因为这涉及经理们与他们的上司,同级人员以及下属之间的互动关系。 具体地说,我们将讨论三种管理时间: 受上司支配的时间（boss-imposedtime）——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作,经理们不能掉以轻心,否则会立即受到直接处罚。 受组织支配的时间（system-imposedtime）,用于满足同级人员提出的积极支持的要求,若置若闻,也会招致惩罚,尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。 由个人支配的时间（self-imposedtime）,用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情,然而,其中一部份时间会被下属占用,称为受下属支配的时间（subordinate-imposedtime）。剩余时间属于经理自已,称为自已支配的时间（discretionarytime）。由个人支配的时间不会导致受罚,因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么,所以就无法对没有完成什么予以惩罚。 为了满足各方要求,经理需要控制好工作的时间安排和内容。即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚,经理们绝不能忽视这两方面的要求。因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面,经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间,增加由个人支配的时间中的自由支配时间,然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而,大多数经理没有意识到,他们把过多的时间花在解决下属的问题上。因此,我们将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的,以及上司应当如何应对。 猴子在谁的背上？ 让我们想象一下:一位经理正走在大厅里,这时注意到他的一们下属琼斯（Jones）迎面走来。当两人相遇时,琼斯向经理问好:“早上好。顺便说一下,我们遇到了一个问题。你知道…………”当琼斯继续往下说时,经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点:其一,他知道需要参与解决问题;其二,他对情况还不够了解,无法如下属所愿当场拍板。最后,这位经理不得不说:“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,我会给你答复的。”随后,两人分手了。 让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前,“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后,猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时,受下属支配的时间就开始了,一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候,经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说,他允许琼斯把他变成她的下属,去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任,并向下属承诺报告工作进展。 这位下属为确保经理不会忘记这件事,此后将会把头探进经理的办公室,喜滋滋地问道:“事情进行得怎么样了？”（这叫监督） 或者,让我们设想另外一个场景。在会谈结束时,这位经理对另一位下属约翰逊（Johnson）说:“好。把这个问题的备忘录给我送来。” 让我们分析一下这个情景。猴子此刻还呆在下属的背上,因为下一步行动要由他采取,但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录,并把他放入发文篮（out-basket）。此后不久,那位经理从自己的收文篮（in-basket）拿到备忘录,并开始阅读。现在该谁行动了？是这位经理。如果不赶快行动,他就会从下属那里得到一份后续备忘录（这是另一种形式的监督）。这位经理拖延的时间越长,那位下属就将越感到沮丧（他将会无所事事）,而这位经理就越感到愧疚（被下属支配的时间将大量增加）。 想象一下同第三位下属史密斯（Smith）见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书,并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说:“需要帮助的话,尽管告诉我。” 现在,我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢？史密斯意识到,在计划书得到批准之前,她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且,根据以往的经验她还意识到,她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期,最终才能被经理批阅。那么,究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时,无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。 第四位下属是里德（Eeed）,他刚从公司的另外一个部门调来,以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说,他们应尽快碰头,为这项新的任务敲定一系列工作目标。他还补充道:“我将草拟一份初步方案,然后与你讨论。” 让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作（经正式任命）和全部职责（经正式授权）,但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前,他将背负着猴子,而下属则无所事事。 为什么会发生这一切？因为在每一种情况下,不论是有意还是无意,这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中,猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰!”——下属就一下子消失了,留下经理照管这只猴子。当然,你可以训练猴子不要挪动那条腿,但更简单的办法是,从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。 谁在为谁工作？ 让我们来假设,这四位下属非常体贴他们的上司,为了不占用他的宝贵时间,每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在五个工作日的一周中,这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多,根本无法一个个地应付。因此,他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。 星期五下午晚些时候,经理把自己关在办公室里以免受他人打扰,从而可以仔细考虑一下处境,而他的下属们正在门外等候,要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。想象一下他们在等待时会怎样谈论经理:“总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位,真是想不通!” 最糟糕的是,该经理无法采取任何“下一步行动”,因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应付这些任务,他需要自由支配的时间,但是当他满脑子想的都是下属的猴子时,他根本没有自由支配的时间。这位经理陷入了一种恶性循环。然而,时间在白白流逝（这样说还是轻的）。经理通过内线给秘书打电话,让她通知他的各位下属:他只能下星期一上午见他们。晚上7点,他开车回家,打定主意第二天回办公室加班,在周末把一切处理完毕。第二天,他精神焕发地早早来到办公室,结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。猜猜他们是谁？ 原来如此。他现在知道了究竞谁在为谁工作。此外,他现在还意识到,如果他按计划在周末完成要做的工作,他的下属就会士气大增,每个人将会放对猴子数量的限制,让更多的猴子跳到他背上。总之,如同登上山顶后眼前豁然开朗,他猛然醒悟过来:他越是往前赶,就越会落在后面。 他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。他有何打算？他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情:和家人共度周末（这是自由支配时间的多种形式之一）。 周日晚上,他酣睡了10个小时,因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。他打算摒弃受下属支配的时间。这样,他将拥有与他们同样多的自由支配的时间,其中一部分时间他将花在下属身上,确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。 这位经理还会剩有大量自由支配时间,不仅可以更好地管理受上司支配的时间,也可以更好地管理受组织支配的时间,从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。这也许需要几个月时间,但与过去相比,回报却是很丰厚的。该经理的最终目标是管理好自己的时间。 摆脱背上的猴子 星期一上午,经理故意姗姗来迟,以便四位下属已经聚集在他的办公室外,等待他来讨论他们的猴子。他把他们一一叫进办公室,每次拿出一只猴子,摆在两人之间的卓面上,共同为下属确定下一步的行动。对于处理某些猴子来说,的确要费一番周折才行。如果无法确定下一步行动,经理就权且让猴子在下属的背上过夜,让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来,继续为下属共同探求下一步行动。（猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜） 每位下属起身离开时,经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。在随后的24小时里,不是下属等候经理,而是经理等待下属。 后来,似乎为了提醒自已中途进行一下有益的活动并不违反规定,经理踱着步子经过下属的办公室,从门外探进头去,喜滋滋问:“事情进行得怎么样了？”（在做这件事上耗费的时间,对经理来说是自由支配的时间,而对下属来说则是受上司支配的时间） 第二天,当这位下属（背着猴子）和经理在约定时间刻见面时,经理用大致如下的话解释了他的基本原则: “任何时候我帮助你解决这个或那个问题,你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻,你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。” “在这次会面结束时,你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定时间来请求我的帮助,我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。” “一般情况下采取下一步行动的人不会是我,万一是我的话,你也要和我一起做出决定。我是不会单独采取任何行动的。” 在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路,谈话一直持续到上午11点左右,这时他意识到他不必关门了,猴子已经离开了。当然,它们还会回来,但只有在约定的时间才会出现。他的日程表将确保这一点。 把主动性还给下属 通过背上的猴子这个比喻,我们力求说明的是,经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属,并使下属绐终保持这种主动性。我们试图强调一个显而易见而又什分微妙的道理:在发掘下属的主动性之前,经理必须保证下属具有主动性。一旦经理把这种主动性还回去,他自已就不再拥有,他就能减少受下属支配的时间,增加自已的自由支配时间。 经理和下属也不能同时具有同样的主动性。那句开场白“老板,我们有一个问题”就暗含与两人有关,而且就象前面所指出的那样,表示一只猴子横跨在两个人的背上,这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。因此让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析”。 与上司和组织打交道时,经理可发挥的主动性分为五个层次: 1.等待别人吩咐（最低层次的主动性）; 2.询问该做什么; 3.提出建议,然后就采取相应的行动; 4.采取行动,但立即提出建议; 5.自已主动行事,然后定期汇报（最高层次的主动性）。 显然,无论是与上司还是与组织打交道,经理人应该具有足够的职业精神,不能仅仅限于第一和第二层次的主动性。采取第一层次主动性的经理根本无法控制受上司和组织支配的时间——无论在日程安排是还是在工作内容上,因而也无权抱怨自己被要求做什么或何时去做。采取第二层次主动性的经理可以妥善安排时间,但是不能控制工作内容。采取第三、第四和第五次主动性的经理,两者都能控制,而采取第五层主动性的经理具有最大的控制力。 对于管理下属来说,经理的工作具有两重性。第一,要禁止下属们采取第一和第二层次的主动性,这样可以迫使下属别无选择,必须学习和掌握“员工的全部职责”（CompletedStaffWork）。第二,要确保当下属带着问题离开经理办公室时,双方除了商定下次见面的时间和地点,还要对下属应采取的主动性层次达成一致。此外,经理应及时在日程表上标明见面时间和地点。 猴子的喂养 为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚,我们参考一下经理的工作日程表。这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则（违反这些原则将导致丧失自由支配的时间）。 原则一:要么给猴子喂食,要么开枪打死它。否则猴子会饿死,而经理则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检,或者试图使猴子死而复生。 原则二:应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。下属应尽量为经理提供足够多的猴子来喂食,但不能超过他或她的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5～15分钟。 原则三:只应在事先约定的情况下给猴子喂食,经理不应该四处捕捉饥饿的猴子,并不分青红皂白地抓到一只喂一只。 原则四:应面对面或通过电话给猴子喂食,但永远不要通过邮件来进行（记住:如果通过邮件喂食,采取下一步行动的人就是经理了）。当然,喂食过程可以包括文件记录,但不能取代喂食本身。 原则五:必须为每只猴子确定下一次喂食时间和主动性层次。只要双方同意,这些约定在任何时候都可以修改,但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则,猴子不是饿死,就是最终落在经理的背上。 “对工作时间安排和工作内容加以控制”是关于时间管理的一条有益建议。第一步是,经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。其次,经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性,并加以发挥。第三步是,经理把另外一部分增加的时间用于控制上司和组织分派的任务。所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力,使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。 来源:价值中国
推荐本不错的书，小强升职记，里面就说到了这个猴子的故事 June 08 谁在谋杀中国经济：附身中国人的文化魔咒这是我的新书郎咸平说——《谁在谋杀中国经济：附身中国人的文化魔咒》的序言，该书将在6月初由东方出版社出版。 谋杀中国经济的文化魔咒（一） 1.文化魔咒扼杀中国经济 不管你盖了多少高楼大厦，也不管你登了多少世界高峰，可是在老百姓看来，你的心灵就是高不过一座坟头！你说这是不是中国企业家的悲哀？但这还不算是真正让人悲哀的。你想想，多少中国人流了多少血汗，污染了多少环境，才生产出来的物美价廉的中国商品，就这样不但动辄被贸易制裁，还永远得不到人家的尊重。更悲哀的是什么呢？就是我们这么大的内需市场在这30年来好不容易培养出来的几个企业，不要说没有几个真正让世界尊敬的，就连让我们中国人自己心服口服的也没几个。最悲哀的是什么呢？就是我们中国人和中国企业家很少静下心来好好想一想——这是为什么呢？你有没有想过，这些悲哀有多少是我们中华文化的魔咒呢？ 这几年来，我奔赴大江南北，为政府官员和企业家讲授行业发展战略和企业战略案例。听过我演讲的政府官员和企业家何止成千上万！我期望透过国际成功企业的案例，来改变国内企业家朋友们的浮躁和投机取巧的心态和僵化的思维模式，期望我们的企业家们能够回到企业经营的基本面来。可是几年下来，我非常失望！在互动中，令人难以想象的是，这些朋友提出的问题，几乎完全一样！而且很多人听过我的演讲不下十次。看来我的案例演讲也很难能够改变我们企业家朋友僵化的思维方式。这不得不经常让我静下来思考其背后的文化因素。当然也有为数不少的企业家朋友，受我演讲的影响，改变了浮躁和投机取巧的心态，企业发展取得了斐然的成就。 我感觉，似乎有一种“文化魔咒”附身在我们的每个国人身上。就像魔咒一样，去掉也不是，不去掉也不是。之所以称为“文化魔咒”，是因为我们的文化，一面表象为“大爱”，另一面又表象为“浮躁、投机取巧的心态和僵化的思维方式”，这是我们文化固有的劣根性。这是“一体两面”的魔咒，左右着国人的思维和行为。最令人有魔咒感的是，我们的“大爱”文化，是“潜藏”的，我们的国人从来不懂也不会表达我们的“大爱”文化，所谓有“文化”的张艺谋们都是如此，把奥运会的开幕式搞得那么没有“大爱”的文化，更何况普通的百姓们！我们的大爱文化，只有在民族遇到大灾大难时才会迸发出来，四川汶川大地震就是明显的案例。我们的大爱文化能够随时随地表现之时，就是中华民族真正腾飞之日！ 我认为，我们大爱文化的潜藏性和我们文化固有的劣根性，正是谋杀我们经济的幕后黑手！这不是危言沖听，这是附身在每个国人身上的魔咒！我们必须打破这个魔咒，让我们的大爱不在潜藏，让我们文化的劣根性不在成为我们思维的习惯，我们的经济才有救，国家才有希望。这就是我，作为一个经济学家，准确地说，作为金融学家的思考！我希望通过本书，用老百姓都能听懂的语言，把这些思考展现给各位读者，让我们的读者跳出文化魔咒，不再茫然！ 2.文化魔咒根深蒂固 这些植入每个中国人文化层面的劣根性包括三种：浮躁、投机取巧和思维僵化。而这些劣根性导致了中国企业的盲目做大做强，其手法就是投机取巧的收购兼并，但是由于思想僵化的结果，我们会发现这些被文化诅咒的劣根性百年来还是没有太大长进。本书的第一部分就是带领大家从历史的角度，来看中华文化的劣根性对于我国企业甚至高科技发展的冲击。 在本书的第二部分，我会与大家一起分析中华文化的四个茫然表现：第一就是中国人就知道茫然地赚钱，为了赚钱可以没有任何社会责任感和道德感；第二就是我们这个文化茫然的自闭，对外面的世界缺少真正的理解，好不容易有所了解也只是浮躁地停留在表面；这样就导致第三个茫然，即我们也很少明白别人如何来看我们，我们通常只是茫然地关注其看法，而不去思考这些看法背后的根源在哪里；第四，更可悲的是，与别人对我们的了解相比，我们对自己的缺点是茫然的，缺乏深刻的认知和反省。 既然说是中华文化的诅咒，那么这三种劣根性及四种茫然就不是只有今天的中国人才有的。事实上，正是因为我们缺少对自己缺点的深刻批判和反省，才使得今天的中国人和中国企业对中国古代商帮有一种普遍的错觉——晋商是金融楷模，徽商是内贸模范，浙商和粤商是外贸鼻祖。更普遍的错觉就是对胡雪岩的崇拜，事实上大家了解的或许只有他早期的一时煊赫，却并不知道他后期因为中华文化的投机取巧而导致彻底的失败。因此，本书第三部分会带领大家以第一部分和第二部分所累积的批判眼光，重新审视四大商帮的兴衰故事，挖掘附身中国企业文化魔咒的根源。 你如今的所做所想，有多少是来自你已经默然接受的中华文化？我们说具体一点，想想你心目中的诸葛亮，你只需要回答我一个问题：“你是不是觉得诸葛亮足智多谋呢？”或者我换个问法：“你是不是也觉得诸葛亮是一个非常值得学习的好榜样？” 只要你是土生土长的中国人，你的答案肯定都是：“是，当然是，诸葛亮又是草船借箭的，又是借东风，又是空城计简直聪明极了！”然而你可能并没意识到，这恰恰是我们中华文化的一个致命伤——投机取巧。你有没有想过，万一东风没有借到，东吴数万将士的生命将置于何处？你想一想，这是什么事件呢，标准的小概率事件！一场生死攸关的决定性战役却系成败于小概率事件，请问这是什么心态？同样，诸葛亮在空城计里是不是也心怀这种以小搏大的小概率心态？这种小概率事件具体的表现，就是我们经常谈论的“四两拨千斤”、“杀鸡焉用牛刀”这种投机取巧的心态。请读者想一想，中华文化为什么不崇拜“千斤拨四两”这样拥有必胜把握的心态呢？ 这还不是最致命的，最要命的、也是最悲哀的，就是浮躁！中国人崇拜悲剧英雄，例如岳飞、屈原等等，就是浮躁的表现。我为什么这么说，因为崇拜悲剧英雄就只是看他们表面的悲壮，正所谓“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。但是我们的文化却不去深究这些悲剧英雄失败的真正原因，其结果就是造成我们只看表面现象，不研究真正的本质原因的恶质文化传承。例如我们经常说的“失败乃成功之母”，就是这种心态的表现，我们会盲目地相信表面上的失败加失败加失败竟然会等于成功，而不去研究每一次失败的本质原因。你平时有这种心理可能不觉得有什么大问题，可是你知道不知道，浮躁这种心态如果放在企业家身上会导致什么？就是喜欢盲目地做大做强。我经常说，我们的企业家只要做到一定的规模，就会产生进入世界500强的病态心理。为了实现这一目标，他们采取的方法就是投机取巧，例如TCL收购汤姆逊，联想收购IBM的全球PC业务，就是这两种病态心理的体现！由此带来的直接后果就是摧毁股东价值，并且这样的事例不是偶尔发生一次两次，而是反复重演。我们的企业家乐此不疲，投机到底。这种病态心理就是在你崇拜悲剧英雄和相信空城计的一刹那进入你的灵魂的；就是在你欣赏诸葛亮借东风火烧赤壁的那一刻，成为你永远也跳不出来的僵化思维的一部分的，这些细节我在本书第一章里会详细解说。 3.中国高科技的文化魔咒 类似的文化问题也严重影响着我国高科技的发展。以联想为例，联想在2004年之前浮躁地想要进入世界500强，而其手法就是投机取巧地搞IT服务、手机、互联网；到了2004年，这些战略几乎全都一败涂地，于是联想又开始收购IBM的全球PC业务；而到了2009年1月6日再次陷入困境。我觉得最有趣的就是，联想在这种困境之下又在押宝！2008年柳传志说要搞服务器，到现在也没有见到什么真正的起色，2009年又押宝中小企业市场、押宝超级计算机、押宝服务器、押宝1500家体验店、押宝时尚计算机、押宝上网本。任谁都会发现，这家企业的战略怎么这么混乱啊！ 其实这些混乱的战略充分显示出，中国高科技企业特别好大喜功。举例而言，联想在2005年就非常高调地宣布将制造出世界最快的超级计算机，目标就是比IBM还快10倍！这背后是什么东西在作祟？就是我们的文化崇尚的精神目标，如“追求第一”、“不鸣则已，一鸣惊人”。而这种心态就是我前面所讲的浮躁，因而使得我们相信奇迹，而且崇拜奇迹。由于受到这种浮躁文化的影响，我国许多企业在高新技术产品开发过程中追求高目标，喊出“世界最快超级计算机”的口号，甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、“填补世界空白”作为产品的研发目标。至于如何达到这个目标，竟然是以“愚公移山”和“铁杵磨成针”这样非科学的僵化理念作为座右铭。 到底什么才是正确的高科技理念，我们以甲骨文公司的成功为例，谈谈如何打破中华文化的魔咒。 第一，在西方理念中，所谓科研就是积累和传递。中国科研的特性正好相反，我们基本上都在低水平上浪费时间了，而且缺乏积累和传递。例如我们小学二年级的学生就可怜巴巴地背九九乘法表，这就是低水平的浪费。这种低水平的浪费还包括了我们消耗了学生大量的时间和精力学习数学和物理等学科的解题技巧，还有特重视以解题为主的奥林匹克数学、物理等等的竞赛。此外，还有一句各位学生和家长最熟悉的低水平浪费的话就是“学好数理化，走遍天下都不怕”，这是绝对的胡说八道，而且绝对是低水平的浪费时间。 第二，在西方理念中，所谓科研就要遵守规律。我们不同，我们不尊重规律，而希望破坏规律，我们甚至以破坏规则规律为荣。举例而言，我和很多国人一样，都以破坏规则为荣。我在2008年10月初应邀到广西梧州演讲，由于没有飞机到达那里，而开车过去需要5个小时，为了赶时间，演讲主办方派了一部警车来接我。我坐上警车后，警笛一路鸣响，又闯红灯，又不交过路费，我心里觉得很畅快。我在破坏交通规则之余，不但不以为耻，反而得意洋洋。 第三，在西方理念中，所谓科研就是加强对错误的测试和验证。在我们中国人的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？我想可能与我们从小到大每次考试都追求100分的心态有着直接关系。甚至孩子考了98分，爸妈还不一定满意，因为没拿到100分，因为只有100分才完美。在这种意识的支配下，加强对错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费，因为既然没错误，就不要测试与验证了吧。而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是有无水平的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？我想很可能与西方的考试制度不同有关，基本上西方是以曲线打分，只要你在全班位于前30%，你就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你相对上仍然是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远高于我们，这种思维表现在科研上就形成了西方重视测试改正错误，而中国人不重视测试。 第四，在西方理念中，失败就是控制和管理的失误。这种心态在我们的企业里是不可想象的。“失败是成功之母”，我们认为这是理所当然的。由于我们有这种思维，因此失败可以不被追究责任；而在西方理念中，就不这么看，失败必然是控制或管理失误，是要负责任的。 这些就是本书第二章要细谈的中国企业在科技研发上的错误思维，本质上就是中华文化劣根性的一种放大。 中华文化的劣根性和茫然性都表现在中国四大商帮的历史上（三） 讲了这么多，稍微总结一下，我们会发现中华文化都有什么问题呢？浮躁，投机取巧，而且还自闭、僵化，既不了解外面的世界，也很少自我检省。可问题是，这些劣根性都是从哪里遗传下来的呢？我们对外界的极度不了解，是因为我们往往关注人家怎么想，而很少去理解为什么人家这么想，他们这么想的文化和历史根源在哪里，所以我们一再错过学习别人先进之处的历史机遇。 事实上，我们对自己的过去比对自己的现在还缺少深刻的自省。社会上不时就会出现一股风潮，把我们这些古代的商帮从尘封的历史里请出来，而且敬奉为经商楷模，顶礼膜拜，所以市面上称颂胡雪岩的书可谓是汗牛充栋，有关山西票号的电视剧也是热播好一阵子。可是大家知道不知道，胡雪岩不过是一个投机分子，而最后也不过是一个失败者？四大商帮［晋商、徽商、浙商(包括湖商和宁波商帮)、粤商(包括广州商帮和潮州帮)］大部分都没能经得起时间的考验，这绝不仅仅是因为政治和政策的原因，就像我们分析今天的企业一样，内因决定外因，大家有没有仔细地分析过这些商帮失败的原因？这些经过仔细思辨的东西才是真正值得我们向老祖宗学习的地方，而不是说简简单单地听几个古代商帮如何煊赫的故事，然后鼓起几分钟的民族自豪感的热血。 纵览晋商、徽商乃至湖州帮的沉寂，都不是因为资金不足，而是因为思维上的浮躁、投机取巧，而且还自闭、僵化。浮躁就是暴富之后开始吃喝嫖赌、纸醉金迷，投机取巧就是倒卖盐引、炒作房地产。他们完成初始的资本积累后，无一不进军房地产，之后比如湖州帮就是折戟在上海的房地产投机狂潮里，胡雪岩所代表的徽商就是崩溃在自己的蚕丝贸易投机里。思维僵化的最主要表现，就是暴富之后不知道该如何进一步发展！比如晋商从来不读书，徽商读书也只是热衷科举，为的只是进一步的官商勾结。甚至很大程度上，他们往往不觉得自己是暴富的，反而认为自己的致富是辛苦闯荡而来的。但是从历史的角度来看，他们的崛起都是靠当时的重大经济政策或开放政策，这些我会在本书第十章到第十五章中详细介绍。因此，这个问题在今天看来也毫不陌生，而思维僵化这一点，恰恰是中华文化最陈旧、最要不得的地方。所以你不得不承认，从古至今一家企业能走多远，最终都是取决于其战略思维能站到多高。 以此为鉴，其实只有两条出路：其一是顺应改革进入下一个政策性行业；其二是升级企业管理制度，实现产业资本与金融资本的高度整合，告别传统的商业模式。所以从这个意义上说，胡雪岩和晋商、徽商还有湖商根本不值一提，而宁波商帮和潮州商帮的战略高度反而更值得我们关注。胡雪岩只是纯粹的个人投机，不但无法引领一个行业，甚至都无法令一个家族企业长存。他的财富完全来自于权力的腐败和荫庇，这甚至与其他同样基于权力垄断而崛起的晋商、徽商和广州商帮等都不可相提并论，因为后者的垄断正是为当时的政权提供了其必须的服务，并且正因为如此才能得到政治体制上的不断维护和支持。本书中第十章到第十五章中所展现的一个又一个例子也同时说明，事实上没有任何一个商帮能够长期做到顺应和主导改革，进而继续垄断这种政策性行业，特别是当面对来自体制外部的强大挑战、竞争甚至侵略时，商帮大抵都难逃被淘汰出局的宿命，包括晋商、徽商、湖商和广州商帮。历史都曾留给每个商帮转型的时机，然而山西票号迈向现代银行这一脱胎换骨变革的几度难产，又无比鲜明地展现了僵化思维的痼疾。 面对这种依然存在的挑战、依然存在的悲哀，今天的每个中国人和中国企业不都应该反省一下吗？这种劣根性，在百年前决定了晚清政府的软弱无能和丧权辱国，在今天呢？我们不但浮躁，而且喜欢投机取巧，所以就决定了中国企业落后于人，永远只能做产业链里附加值最低的制造环节，而无法脚踏实地地走向产业链价值更高的其他环节。而且我们还自闭僵化，以为做这个最低的环节有所谓的比较优势，因此就固步自封、不思进取。更可悲的是我们常常把浮躁冒进当作进步，或是孤注一掷地押宝在一些不切实际、没有科学工序和科学思想的尝试上。百年间的蹉跎反复犹在眼前，今天的中国企业，乃至每一个中国人，应该如何自处呢？
转载自 :郎咸平博客 看样子这本书不错啊，买了看看。倒不是其它，我觉得郎的声音总能从另一个方面提醒你思考的方向。 美国通用汽车这一课!全球最大汽车制造商通用汽车6月1日8点根据美国破产法第11章正式向纽约破产法院递交破产申请。成立于1908年通用汽车将成为依美国《破产法》第11章申请破产的美国第三大企业、第一大制造业企业，也是破产涉及员工人数第二大企业。同时，这也是美国汽车业继克莱斯勒申请破产保护后，又一宗全球汽车业巨头破产。 美国被誉为建在汽车轮子上的国家。足见汽车对美国整体经济的重要性。二战后签署布雷顿森林协议，确立了美元的世界本币地位，重要的基础有两条。一条是以汽车制造为代表的美国制造业可以傲立全球，一条是美国当时是全球最大的债权国。今天，美国已经是全球最大的债务国，以汽车为代表的美国制造业也深陷危机之中。尤其是曾经产生《蓝血十杰》的美国通用汽车，从1027年以来，一直是美国制造的骄傲，于今却正式申请破产。 于是，我们可以把先前一直仰视的美国一流公司，放在案板上，俯瞰一番。 脑瘫才买通用汽车大车 通用汽车是否破产已经议论一段时间了。美国主流经济学家一直明确主张通用破产比不破产好。企业领袖比尔·盖茨也公开表示，通用汽车的商业模式和成本结构，已经不为投资者和消费者所接受，政府还要拿纳税人的钱去挽救是没有道理的。 对美国制造商“深刻的调整”不看好的大有人在。德意志银行发布报告称，“通用汽车的股价可能将跌至零元，这家美国最大的汽车制造公司的股票可能在一年内变得一文不值；即便通用汽车成功摆脱破产威胁，未来也会和破产没有两样。”这份报告发布当天，通用汽车股价随即大跌30.7%。通用汽车还试图请求丰田汽车出资购买其部分资产，以缓解资金严重不足局面。但丰田管理层目前持慎重态度。他们婉拒了通用汽车董事长于11月中旬访日的请求。 “脑瘫才买美国大车”这样的口头语流行美国之际，再多的政府救援又有什么用？其实，通用汽车最需要的，不是政府救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，生产人们真正需要的汽车。当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车了，通用汽车的主打车型还是大排量汽车。当你的生产能力集中在不是市场所需要的汽车车型上，消费者就不买你的车。政府用纳税人的钱给你镇疼剂，只会暂时延缓你的病情，不会给治病带来什么积极的效果。通用汽车不惜求政府、求丰田，而不反求诸己，这是为什么？ 美国通用汽车从美国骄傲沦落为美国耻辱的过程发人深省。美国大公司的官僚体制，已经扭曲了公司对市场的反应机制。他们已经走得太远，忘了出发的目的地。 通用汽车与丰田汽车是两种制造规则的博弈 同样是金融危机，通用等美国汽车公司，遭遇的是灭顶之灾，而对于丰田等日本汽车公司，则只是调减销量和利润。对比丰田汽车，可以看清楚通用汽车之所以危机深重，是20世纪早期形成的大规模流水线生产原则已经过时了。而一种巨大的习惯势力，还依然使通用汽车的高管对过去成功的发放和原则坚信不疑。 ——通用汽车生产大排量的车为主，已经不是现在人们所需要的。几十年来，通用汽车躺在自己的丰功伟绩上，迷恋只要生产出来就能卖出去的好日子。而没有像丰田那样，几十年如一日坚持：只生产有需要的东西，只为能卖出去的时间生产。 ——通用汽车有充足的资金，有发达的汽车金融，喜欢囤货，以应付不时的短缺。通用信奉“只要有现金，就尽可能地想保有库存”。而丰田起步时就没有钱，但想造车。银行不给贷款，除了开启员工的地头力没有别的可以提高生产性的手段。丰田则恪守“将好不容易得来的现金用于流动资金是愚蠢的”。 ——通用从1920年代以来，一直奉行调动最大经济资源运转，实现霸业的教条。而丰田则是从1950年代就恪守物流速度最重要的信条。这是两种制造原则的持续较量。 ——导入大型先进设备，加大自动化程度，一直是通用汽车的不二法则。而丰田汽车则看重选择小型设备或人工，改造旧设备，以取得一流的效应。丰田汽车生产线，一直运用末流设备生产一流产品。 ——通用严格按照流水线的科学管理，假定员工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，员工对高管负责。而丰田则坚信员工是有创造力的，只要给他们提供足够的工具和培训，他们同样是变革家。在丰田汽车，一线员工提出要求，高管想方设法对员工的要求负责。 ——通用汽车员工与高管的收入差距，超过400倍。这是高管督导一线员工为几元钱、几分钱的节省而精打细算，看上去就很滑稽。而丰田公司员工与高管的收入差距，最多20倍。一种主人公的意识，不假外物，就可以在细微处不断做到极致。 ——通用汽车实行复杂的数字管理，在数字由实像向数据转化是常常出现偏差影响了数字的真实性。而作为一般员工，美国人只要按规程操作，就不会受到处分。丰田汽车则推崇简明管理“及时发现不良品”、“现在的做法是最差的做法”、“持续改善”等等，每个员工都有权力和承当，去追求一刻接一刻的改进。 ——美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出，让通用汽车成为一台烧钱的机器，在过去15年中，已经支付了1030亿美元的退休和医保费用。美国丰田汽车在2007年的退休金开支只有通用的1/10。因此，通用每生产一辆车医疗保险费的支出是1500美元，丰田却只有110美元。 该反思美国的制造文化了！ 对于今天的局面，通用汽车的高管并不是没有看到，他们也知道丰田汽车代表了汽车业的发展方向，但是他们却有着深深的无奈和不情愿。美国汽车公司可以花数以亿计的美元于ERP或六西格玛等精益制造工具，但却花了数十年也无法学到丰田公司不依赖电脑的超高效率的生产系统。这是为什么？ 30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田。而高管们对此却嗤之以鼻。他们认为丰田公司只是偶尔实现零库存，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。 经过以后若干年的观察，他们逐步认识到丰田的优势是一种家庭才能有的“和合文化”。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国公司绝对不会采用这种“和合的”工作方式。而丰田公司到美国来设厂，并在与美国汽车商的合资公司中，引进了日本的“和”文化。美国丰田没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。现实的成功就在眼前，可是并没有引起美国汽车高管的足够重视。 在接下来的若干年里，他们研究了丰田的生产系统，包括他们的自働化、准时化与供应商的关系等。美国人对工具有一种痴迷。自働化与准时化等工具，大受青睐。可是尽管他们不断进行高标定位工作，但实施却达不到预期效果。 最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。在传统的汽车王国里，以精英统治为根基的管理体系，是与丰田方式直接相冲突的。现有体系的运营，排斥丰田的生产方式。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工智慧能够帮助企业完策划能够持续、快速的程序改善。 对比丰田不难发现，通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的现场执行力来建构公司。汽车生产不瞄准真实需求，消费者不买你的车，谁都救不了你！ 美国汽车业危机引发中国公司的好奇心。中国汽车行业的专家说，“目前美国汽车制造业正处在极度困境之中，这正是中国资本‘抄底’美国汽车制造业的时机。”可是，中国资本能够改造美国汽车的官僚体制吗？那些没有真实需求的产品线当真有价值吗？丰田公司在犹豫，中国公司当真能化腐朽为神奇吗？ 转载自：柏成斋 市场导向，一线员工的创造力和执行力。 如果不是这次金融危机，美国通用是不是还能继续驰骋江湖？ April 28 麦肯锡全球调查：经济衰退中的研发尽管处于经济衰退期，许多企业仍然不愿意减少研发活动，它们将研发视为竞争优势的来源。事实上，从研发中获益最多的企业还在扩大它们的研发计划。 麦肯锡的一项调查发现，尽管处于动荡时期，企业高管仍将研发视为战略优先事项1。这项调查旨在向受访者了解研发对于他们公司的重要程度、这些公司迄今为止对2009年研发开支和战略所做的改变，以及这些改变预计将会产生什么结果。 40%的受访者称，他们的公司正积极寻求削减研发成本，这比麦肯锡另一项调查中表示要削减总体运营成本的比例要少得多。另外，大约同样比例的公司正在精简研发项目的数量。约34%的高管指出，他们在2009年的研发预算低于2008年。 此外，大多数受访者指出，在目前的经济形势下，他们的公司正在采取新的研发做法；许多公司转向短期低风险项目，或者主要是对现有产品进行微调。 这种谨慎倾向是可以理解的，但调查中的其他一些发现表明，许多公司可能因此而忽视了长期的创新机会。值得注意的是，从创新中获益最多的企业似乎正在采取迥然相异的做法。在这些企业的高管中，有更多受访者表示公司正在增加研发预算、扩大研发活动以及转向更长期、风险更高的项目。此外，他们也更有可能指出其公司将这次经济衰退看作是研发升级的机会，其可能性比其他同行要高出一倍。这些调查结果表明，擅于研发的企业似乎在利用这次危机来拓展它们的竞争优势。 尽管经济形势仍然非常不确定，但值得注意的是，在高管们看来，研发的重要性似乎有增无减。有45%的受访者认为，研发是他们公司在2009年的战略议程上最重要的三件大事之一，这一比例和2008年相同。 年收入不少于10亿美元的企业削减研发人员的可能性比较小企业高三倍。 极少数受访者指出，他们的公司正砍掉所有研发活动，或者说公司削减研发支出的力度大于削减其他开支。但是，只有16%的受访者称，他们的公司将目前的经济形势视为升级研发的机会（图表1）。在认识到这个机会的受访者中，更多高管来自年收入不足10亿美元的较小企业。此外，只有6%的受访者将这次危机看作是招募原本无法获得的人才的一次良机（图表2）。在人才方面，企业更多地采取按兵不动或专注于留住现有研发人员的做法。
研发和盈利近期的两项麦肯锡调查发现，为应对全球经济形势，将近3/4的企业在削减运营成本，而只有45%的企业计划削减营销开支2。本次调查则进一步显示，研发受到的影响更小：仅1/3的受访者称他们的公司削减了2009年的研发预算（图表3），而且有55%的受访者说他们的公司并未大力削减研发成本。 有40%的企业正在尝试削减研发成本，其中，受访高管提到的最常用的成本削减措施是推迟在研发项目上的支出（42%）、优化研发流程（37%）和冻结招聘（31%）。 企业意识到这些成本削减行动可能会限制企业竞争力。削减研发预算的公司中的受访者们提到，他们最担心产品的延迟会导致价格或利润降低、产品推迟上市，并导致公司在技术上落后于竞争对手（图4）。
项目层面研发项目组合是所有企业创新活动的核心。因此，有将近40%的受访者称，他们公司的研发项目数量少于去年，这就很值得注意。根据我们的经验，这一比例是非常高的。此外，差不多相同比例（35%）的受访者指出，研发项目数量将大致持平。年收入不少于10亿美元的企业中，52%的高管预计研发项目将减少，而较小企业的高管中则有35%的受访者这样认为。这一差异可能说明较小企业更具创业精神，不过，小企业拥有的项目组合数量也往往少于大企业。 对比推迟项目支出，认为冻结招聘对削减成本“毫无作用”的受访者是前者的六倍。 公司在削减项目时采用的评判标准是什么？对于在2009年减少研发项目数量的公司，它们的高管在谈到影响这一决策的关键因素时，提到了财务指标（53%）、项目成本（31%）和某个特定市场的总体吸引力（30%）。只有14%的受访者称，他们的公司会考虑这些项目是否已成功到达里程碑。 “我们在重新调整优先顺序，以便向市场推出能够在未来180天至360天内带来销售收入的产品”——调查受访者 研发项目的组合正在发生改变。为应对经济衰退，许多企业似乎在收缩创新范围，比如，将研发项目转向现有产品线、短期项目和对现有产品的微调（图表5）。当然，基于这一调查结果，企业大可以逆势而行，通过寻求高风险高回报的长期创新项目，大大增加竞争优势。
保持研发优势我们发现，有一些公司从研发中获益最多。来自这些公司的受访者指出，在过去五年里，与竞争对手相比，他们公司不仅取得较高的内涵式增长率，而且这些增长中有30%以上归功于企业内部开发的新产品。就前述各个方面而言，这些优秀企业采取了迥然相异的做法，其目的似乎是巩固它们现有的竞争优势。 来自优秀创新企业的受访者中，将目前的经济形势视为研发升级机会的高管所占比例（24%）比其他受访者中的比例（14%）高出近一倍，前者中声称其公司正扩大某些研发活动的人（30%）也多于后者（21%）。事实上，他们当中指出其公司今年的研发预算“更高”或“高很多”的人所占比例（35%）比其他受访者中的比例（17%）高出一倍多。就确定研发目标而言，优秀创新企业的高管比其他高管更有可能指出他们注重创造新产品以满足不断变化的消费者需求，以及创造新的产品或服务以攻击竞争对手的弱点（图表6）。最值得注意的是，创新企业寻求高风险高回报项目的可能性比其他企业高出一倍多。
转载自：麦肯锡季刊 实践出真知，麦肯锡就是这么做的。不断的调研，了解企业的做法，总结经验，结合理论，发现新知。 April 13 战略规划：2009年的三点提示即使在当前这种混乱时期，战略规划也并非一定是一项令人忧虑或徒劳无益的工作。 对于许多企业来说，已经又到了制定战略规划的季节，与往年的时间可能并没有太大不同。但是，以前那种利用线性趋势外推法就能归纳出基本、上升和下降情形的日子已经过去了。现在，战略专家们面对的是在他们职业生涯中不确定性最大的时期，他们正在创建直到不久以前还难以想象的“灾难情景模式”，并将维持现金供应的任务整合到自己的企业战略之中。 我们认识的大多数战略专家都在极力避免犯明显的错误，如按照往常的惯例来制定规划，或者与此相反，取消基本的战略制定工作乃至战略规划本身。尽管如此，战略专家们仍然忧心忡忡，担心通过年度规划流程产生的情景模式难以满足应对当今混乱环境的需求。这种担心是完全可以理解的。 这是一片未知的水域，没有人手里有能指引他们驶过这片水域的清晰航图。显然，情景规划这种用于处理不确定性的成熟技术在今年将会发挥至关重要的作用，但该技术的成功应用却从未像如今这样充满挑战性。与过去的做法相比，大多数企业将不得不考虑更多的变量，并且需要更多的决策者参与。战略专家们还需要更加重视测评——这是在不断变化的环境条件下，确认何时需要对企业战略进行快速调整的唯一方式。最后，对新的或不同寻常的情景模式的关注不应该掩盖相关的长期趋势，或忽视重要的现有战略的价值。 实事求是地看待情景规划在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。 当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：发挥作用的变量数目——以及可能结果的分布范围——在去年出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定性包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、房价、税收，以及政府经济刺激计划的开支。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规划的核心——为不同的结果而构思多种战略——已经变得越来越复杂1，因此，战略专家们应该制定要求更严格的信息收集、可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。 未参加战略规划小组的企业高管——甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管——可能会发现，今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是，要使这些高管尽早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流程——而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系，来反复灌输应如何正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。 加强监测前面提到的那家工业供应商可以根据市场的不同发展态势而采取截然不同的行动。如果商用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济复苏之前，虽然这些销售渠道的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施投资。在这种情况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域，并重点关注如何使该领域的销售最大化。 简而言之，该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力，因此，管理者必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。对于这家工业供应商来说，一些最重要的指标是：新房和二手房的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋开工率，以及政府项目“即将开工”的公告。当然，尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标，但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。不过，鉴于当前很高的不确定性，战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。 战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值——因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。目前，企业需要的是一种动态的“酌情支付”式资源分配流程，它既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。 今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。正如我们在过去六个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同；何时应准备替换高风险供应商；何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆，如拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。今年的情况不同。 超越危机看未来鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把所有的注意力全神贯注于正在发展的经济危机之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有两个理由可以说明这一点。 首先，虽然目前的经济低迷可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情，企业管理者都必须把自己的注意力——以及资源——集中在这些趋势上。 第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职责——评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分，但即便经济环境发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提供了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处，哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。 麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。 尽管处在这种具有挑战性的时期，但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的关注，都将对战略专家提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。 转载自：麦肯锡季刊 任何一样东西都有他的价值，只不过在不同的时期得到不同的体现而已，如同四象限法一样，很多东西会不停的转变，随着人是事物。价值的标准，还在决策者手中。 March 26 做优秀产品经理所需的7种素质产品经理现在貌似一个很常见的IT工种，不过它是一个对个人综合素质要求非常高的职位，人称“产品灵魂的设计师”。有志于成为优秀产品经理的朋友来看看下列哪些能力可以帮助你更好地朝自己理想中的状态迈进。 一、沟通能力 成功的产品经理必须是优秀的沟通者。 从我所认识的优秀产品经理们分析来看，他们所具有的最共同特征是“在工作中具有优秀的口头及书面沟通技巧”。 为什么沟通很重要？在许多公司，产品经理最为一个决定性角色扮演着沟通枢纽的角色，如下图所示。 而在不同角色间有效沟通能力，往细了说，就是与不同的个性类型沟通的能力，即在用不同角色沟通的时候讲不同的“语言”。对于有效沟通来说，重要的是你使用目标听众的“语言”。 例 如，大多数工程师倾向于是“内向型”，而大多数销售/市场专员倾向于“外向型”。这意味着，与工程师沟通相较而言，和市场专员沟通时需要使用“另一种语言 ”。同样地，当你和主管沟通时，相对于“树的级别”而言，你必须把更多的表述重点放在更高层次的“森林级别”，然而许多产品经理却错误的依然跟主管们在谈 论着这颗树是多么的美丽。 二、没有权力的领导 成功的产品经理拥有在没有正式的权力下也能成为优秀的领导的能力。 多数公司，产品经理被期望在多个领域扮演“领导角色”。这包括领导项目团队，领导产品策划和路线图，领导跨部门沟通等。 然而，在多数这样的情况下产品经理并没有统筹这些部门的权利。 没有权力如何领导别人？我想说，使用联合影响，谈判，关系网和其他类似技巧。 没有权力是否可能领导？我对此的想法被这个问题总结的很好，我的回答是个反问：甘地和马丁·路得金有多少权力？ 三、学习技巧 这点，用我彭毅的话来说，就是优秀的产品经理擅长做不擅长的事。 优秀的产品经理必须具备快速学习的能力，市场变化很快，新技术总是拔地而起。 “差异化产品”在今天不到6个月内产生，有时甚至更快。 我认为多数公司在雇佣产品经理时会犯的一个错误是－他们看重“强悍的专业知识”。 举个例子，一个做软件安全的公司，他们寻找一位拥有5年以上软件安全方面工作经验的产品经理。我认为这是一个错误的方法。 更好的方法是，寻找一个拥有软件工程方面工作经验的产品经理，并且拥有快速学习的能力。这种方法对我来说实现的很好，我手下那些最好的产品经理在被雇佣以前，都没有他现在所从事工作的专业知识。 四、商业敏锐度 成功的产品经理对基本的商业原则也有很好的理解。 他们了解如何辨认市场机会，竞争分化的重要性，创造成功产品的策略，定价，促进，合作，分析，声明，及其他。 这并不意味着他们需要工商管理硕士学位。实际上，我接触过的多数成功的产品经理并没有工商管理硕士，但是他们对商业基本原则都有着充分的了解。 五、热爱产品 成功的产品经理对产品有一种固有的爱。 他们因跟上市场上新产品的步伐而高兴，和他们的到手的一样多。他们注册了大量的“betas”网站，下载最新版本的软件并使用，等等。 他们为设计好的产品而高兴，即便并不是他们公司制造的。他们讨厌设计糟糕的产品，即便是自己公司制造的。 他们热爱创造伟大的产品，无论它是一个全新的产品，还是改进现有产品。 六、观注细节 任何事务是由细节组成的，关注细节,是创造伟大产品的必要基础。 Steve Jobs曾经说过： iMac不仅仅是颜色或是半透明或是外壳的形状。iMac的本质是使每一个元素集中在一起成为最出色的消费电脑。在我们最新的iMac，我坚定我们摆脱了风扇，因为使用一个不会一直嗡嗡作响的电脑工作让人更愉悦。 扔掉风扇不仅是Steve一个固执的决定那么简单，他背后需要一个巨大的工程，计算出如何更好的处理电源功耗，以及如何更好的通过机器散热。这是我们产品出发的核心点，顾客购买我们，就是为了让我们去解决所有这些细节，所以他们容易和喜欢使用我们的电脑。 成功的产品经理观注细节不仅仅是提到产品性能，并且在竞争力分析，项目计划，和几乎每个他们主要负责的活动。 我的话：同样，这种细节体现在你所做的报告中、计划中、任务策划书中。在内容上，请尽可能的描述到实施细节；在表现上，请尽可能的体现一个产品设计师的UI设计细节。如果一个连报告都不能让人愉快阅读的产品经理，怎么指望做出来的产品能有优秀的用户体验。 七、常规的产品管理技能 一个产品经理需要这些技巧来完成日常任务。他们包括写市场分析报告和需求分析报告，执行竞品分析，创造产品路线，陈述产品性能和利益，定义用户界面，等等。 每个公司都需要这样的技能。这一技能放在最后，是因为我认为拥有上述六点的产品经理很容易学到这些技能。 转载自：佳人 JUST FOR WEN |
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