要创造家庭办公室吗？除了在家办公，你还有更为实用的选择

除了为有需要的员工提供在家办公的机会，对企业来说，要制造家庭办公室，需打破传统办公室格局，在办公室中营造家庭氛围，Google办公室就是个合适的例子。

在他们的办公室里，每个员工都有一定的经费去布置自己的办公空间。此时，几乎可以展示任何你想展示的东西。他们工作间的布置格外悠闲，气氛相当放松。电脑前除了椅子还有沙发，干活累了随时可以躺下小憩一会儿。办公室内部随处都能发现可口的美食，每天为员工提供美味且免费的午餐和晚餐，他们甚至煞费苦心地寻找全世界一流的厨师。Google内部的一条规矩就是，一百英尺之内必有食物。曾经有一位工程师觉得公司并没有做到这一点，于是就量了一下他与最近的食物之间的距离，果真发现距离有120英尺。他要求后勤部门改进服务，对方的回答十分经典：你的头顶就是餐厅，距离你绝对没有超过100英尺。

在Google内部，随处都能发现各种“奇怪”的东西，如员工的宠物，小孩子的游乐室等，更不用说桌球台，跑步机，游泳池等体育设施。为了更好地照顾他们的员工，Google甚至专门请人为员工提供按摩服务。而且，他们的创始人经常踩着滑板车在走廊边的台球桌边讨论最为重要的事宜。

当然，Google的这种成功是无法直接复制的，如果仅仅希望通过为员工提供美食，提供按摩服务就能创造另一个Google的话，那仅仅是东施效颦而已。Google的成功在于充分地信任和尊重他们的员工，尽量满足员工各方面的需求，在办公空间创造“家”的感觉。

在家里，你能感觉到的是亲近、自由和放松，所以，在有“家”的感觉的办公室工作，你才能充分发挥自己的能动性和创新精神，才能真正把当前的工作和个人职业的发展联系起来，才能最大化你对公司的贡献。

那么，如何才能在办公室里创造“家”的感觉？Google的做法可以做为一个很好的参考，但这远远不是故事的全部。首先，真正做到“员工优先”。尽可能地了解他们的需求、困惑及所面临的问题，并尽量帮助他们解决相关的问题。上文所提到的在家办公，就在一定程度上可以解决既要完成工作，又要照顾孩子的需求。需要注意的是，员工的需求是表现在各个方面、各个层次的，而且，不同的员工又有不同的需求。所以，必须采用各种有效的方法来了解他们的需求。其次，要在公司中营造关心员工，人人平等，自由交流，鼓励创新，灵活多变的企业文化。

以前我们曾经提到过，在家办公对于企业文化的塑造提出了更高和更新的要求，现在，我们再一次强调这一点。文化对行为的影响是潜移默化的，没有相应的文化的支持，其它措施就无从开始。很多研究表明，很多企业变革和企业合并的失败大都归因于缺乏相应的企业文化的支持，或者企业文化没有随着企业的变革而变革。

没有企业文化的支持，其它的方法和措施均不会取得最后的成功，或仅仅取得短时间的、表面上的成功。再次，制订相应的措施，鼓励员工参与决策，参与管理，给予他们更多的灵活性和自由度，让他们在一定程度上决定自己做什么，怎么做等。这是提高员工满意度，激发员工积极性，提高员工工作效率和生产力最有效也是最重要的手段之一。

在人才竞争日益激烈，知识经济成为主导，系统的复杂性日益凸显的今天，不管是提倡“家里的办公室”还是“办公室里的家”，都必须以员工的需求和利益为出发点，通过各种方法培养“以员工为中心”的文化。只有这样才能在未来的战争中立于不败之地。

转载自：GE

GOOGLE的文化是我非常向往的，但也是由于他们这个行业需要。很多行业的性质决定他们有适合自己的管理模式，关键是，未来，人性化的东西可能越来越重，这是广大管理者需要留意的事情。

郎咸平为中国制造业慷慨陈词，建言破局之道是掌握行业本质，打造长期可控的“6+1”产业链

你每穿一双耐克鞋，每逛一次沃尔玛，这两只秃鹰控制的产业链就要向美国输送一次财富。如果把每件商品价值等分成10份，它们每次都挑走最肥美的9份，只给中国的企业主丢下一份拌着自己骨髓的渣滓。（根据郎咸平教授演讲及采访整理而成）

当你仰望蓝天，你会发现今天的天空和过去不一样，上面翱翔着两只秃鹰（The Bald Eagle）。它们从高空冷冷地看着你慢慢流血的身体，一旦你露出弱点和疲惫，它们就会一啸而下，把你吃得干干净净，尸骨无存。

这不是一部西部片，这是今天的产业链超限战(超越实力局限和形式制约的战争)。目前国际金融和产业大鳄正是通过这种手法，席卷全世界资源，使全球通货膨胀，造成各地社会的动荡与不安，这就是财富的原罪，郎咸平眼中中国制造业面临的围城困境。

世界也许真的是平的。这两只秃鹰在全球版图上呼啸而过，在它们强有力的控制之下，中国制造业每次通过浪费资源、破坏环境，辛辛苦苦创造1美元价值，同时就要为美国创造9美元的财富。我们越拼命地流血制造，它们就越加富有，而这两只秃鹰的控制力量也就更强。

这两只冷血秃鹰，一只名为产业资本，另一只叫做金融资本。它们联手占据着整个产业链的高端，而将大量低附加值的制造部分丢在中国。从头顶俯冲而下的鹰爪，让我们从所谓“制造业大国”的自我麻醉中惊醒过来。随着全球性“产业链超限战时代”的来临，底端制造部门的生存价值被进一步压缩，中国制造业正面临着前所未见的大危局。

鹰翅下的秘密

要看到这场大危局的真实破坏力，必须看清秃鹰控制的食物链，也就是究竟谁来掌控整个全球制造业产业链。

整个制造业产业链并不仅仅是一个简单的生产过程，以芭比娃娃为例来分解整个产业链。广东东莞地区生产的芭比娃娃出厂价为1美元，最后在美国沃尔玛零售价格是 9.9美元。这些东莞企业主们付出浪费资源、破坏环境、剥削劳工的惨痛代价只创造出1美元的价值。但是最后产品的零售价却是接近10美元。这中间9美元的价值去了哪里？

这9美元就是两只秃鹰鹰翅下笼罩的秘密。通过这两只秃鹰， 9美元的价值几乎最终都流向了一个地方，那就是两只秃鹰最终的主人——美国。

显而易见，底端制造环节相对来说是不能创造太多有用的价值，只能创造血淋淋的芭比娃娃。美国通过这两只秃鹰在全球配置它的国家战略，把制造业产业链中价值最低的部分丢在中国，因为它知道这部分产业链几乎没有价值，而且会破坏你的环境，浪费你的资源，利用你的廉价劳动力。

真正创造9倍价值的是什么部分呢？将整个制造业产业链分解为“6＋1”就可以看得更加清楚，“6”是大物流环节，“1”是底端制造过程。大物流环节又细分为六大部分：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。这六大环节才是真正能够创造9美元价值的产业链，也就是两只秃鹰牢牢掌控的产业链部分。这就意味着，我们通过流血制造创造出1美元的产值，就同时替美国人创造9美元，我们创造10000美元，就要为美国创造90000美元的价值。只要中国不停地制造，美国就会越加富裕，这才是美国的国家战略，令人毛骨悚然的超级国家战略。

在这个全球产业链超限战时代，中国人掌握了1，而美国人掌控了6，这就是目前不合理的国际产业链分工现状。这犹如一条魔咒，在这条秃鹰看守的产业链上，中国的企业主们辛辛苦苦、日以继夜地创造出的财富，被源源不断地从制造业底端向高端输送。不改变这种产业链格局，中国制造业流血制造的宿命就不会改变，不仅有流血的芭比娃娃，还会有渗血的运动鞋，带着骨髓的牙膏……

秃鹰洗劫

这两只秃鹰在天空中尖啸着滑过天际。在资本逐利的原罪驱动下，它们对全球的资源和企业按照国家战略进行最优产业链组合，一旦锁定目标，就呼啸而下对中国制造企业进行轮番联合洗劫。

青岛啤酒一直都被认为是令国人骄傲的世界名牌，但它明天是否还属于中国将是一个未知数。

1993年青岛啤酒上市的时候，由于管理层偏信于单纯做大做强，四处扩大兼并。到2001年净利润率从12%跌到3%，负债比例高达89％。无奈之下发行了14亿的可换股型债券，结果美国安海斯-布希国际公司一口气全部买下，并在第一时间全部都换成股票，摇身一变成了青岛啤酒的第二大股东，实现了对中国啤酒龙头的战略控股。

虽然目前来说，青岛国资委仍然是控股30%的第一大股东，但安海斯-布希国际公司控股数量已达到27%。显然安海斯-布希国际公司现在还不想引起注意，正在小心地潜伏。如果某天它在战略上需要浮出海面，控制青岛啤酒，它可以很轻松地在H股市场上再买回4%以上的流通股，那么从此这个百年品牌将不再属于国人。

美国安海斯-布希国际公司就是天上翱翔的第一只秃鹰，它就是产业资本。它的战略就是乘人之危，一旦抓到手里就再也不会松开。

然后再看另一只秃鹰的本领——金融资本。从2004年美国凯雷基金对徐工开始围剿，几经交手，徐工差点被卖给凯雷。虽然当时徐工的净资产为负数，但凯雷基金看中徐工的不是净资产，而是这家企业的永续经营能力。如果徐工一旦被卖掉，凯雷基金马上可以重组打包后，以上百倍的价格再把徐工卖出去。

这样的例子比比皆是，这两只秃鹰是全球产业链超限战的马前卒，它们通过大量洗劫中国制造业来完成全球战略配置。这两只秃鹰完成收购之后，并不会拆走、转移目标企业，他们会把中国制造企业拆分融入到整个产业链之中，而把工厂仍然放在中国，周而复始地破坏你的环境，浪费你的资源，剥削你的劳工。

这场产业链超限战其实是中国众多经济问题的直接根源。在这两只秃鹰的轮番洗劫下，全球制造业，尤其是中国的制造业利润更加摊薄，营生环境日趋恶化，大批中小制造企业相继倒闭。从而造成的直接结果是，使中国必然产生冷热相互纠缠的二元经济环境，也就表现为推动GDP的基础建设，房地产、证券等相关部门发展过热，而真正创造价值的制造业部门更加趋冷，进而使得中国经济环境更加复杂，宏观调控基本失灵。再加上国际炒家，国际热钱的推波助澜，人民币不断升值，通货膨胀必然成为无法控制的洪水猛兽。

破局

海尔曾经试图收购美国美泰公司，而美泰就是属于掌控了产业链大物流系统的企业。但海尔不可避免地失败，因为美国不可能让你轻易掌控那部分真正创造价值的大物流系统，“6+1”中的“6”一定是要被美国牢牢掌控。

TCL和明基也曾是破局的先行者，TCL收购了阿尔卡特和汤姆森，明基收购了西门子移动技术，但最终都以整合失败告终。

利用中国廉价劳动力配合国外技术和品牌能否使中国走出不利的产业链战局？这曾经是中国企业界一个大胆的破局猜想，但事实证明这条路是行不通的。所有的尝试都传达了一个现实，在这个产业链超限战的时代，劳动成本是最不重要的，因为它只占整个产业链的 2.5%。今天的中国制造企业，如果还妄想利用所谓的廉价劳动力，结局就是被这两只秃鹰吃得尸骨不存。

中国制造业对这场超限战的破局并非不可能，总体来说必须注意两个原则。首先，“武功之道，唯快不破”，也就是说仅仅拥有大物流体系不是竞争的关键，而是看你能否高效整合“6+1”。

这种“6+1”高效整合需要超强的执行力。以纺织业为例，广东的纺织业从设计到制造到零售，一般整个流程需要180天；埃斯普、狮杰需要100天；而西班牙ZARA仅需12天。单就仓储这一项而言，12天流程就意味着仓储环节可以节省90%的资金，这就是高效整合的产业链的威力。

1975年设立于西班牙的ZARA，现在已经完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP。从2004年开始，获利率上更比GAP技高一筹。ZARA所从事的是典型的传统劳动密集型产业，它80%的生产都在欧洲，尽管欧洲劳动力很贵，但ZARA通过高效整合产业链不仅能使它的产品非常便宜，而且能够引领潮流。

ZARA为了提升产业链整合效率有很多疯狂的举动，为了提高运输环节效率，挖了200公里的地下隧道，用高压空气进行快速传输。从最上端的设计部、生产部，到德国汉堡的中央货仓、各个地方物流中心，以及终端门店，ZARA严格掌控整条产业链，而且绝对不搞加盟店，目的就是要把高效整合发挥到极致。

高效整合大物流环节，并不是一句空话，中国企业通过提高执行力完全也可以做到。珠海威丝曼集团之前的流程周期180天，但半年之后终于改成了15天。威丝曼集团的负责人回忆说，当我要求每一个部门主管压缩流程时，采购部门说只要3个礼拜，行销说需要2个礼拜，物流说我要1个月，最后加在一起还是180天。怎么办？我的办法是把这些所有缺乏创造力、思想僵化的主管全部炒鱿鱼，换上一批新的主管，来的第一天就告诉他，流程只有15天，结果，半年之后，全部做到了。

另外一个破局之道就是掌握行业本质，打造长期可控的“6+1”产业链。每个行业都有自己竞争生存的本质，掌握行业本质才是成功的充分条件。

在中国制造业，把握行业本质比较好的案例就是华为。华为现在早已不是一个单一的设备制造商概念，华为几年前曾耗资2亿人民币请IBM帮他设计了一套“6＋1”产业链管理系统。除了底端的制造， 华为真正赚钱的是 “6”，也就是从研发到生产到销售终端的全套大物流系统。如果给华为的大物流系统打分，华为是2.7分，那么IBM是5分，华为的水平是IBM的一半。也就是说，完美的“6＋1”大物流系统对复杂和精密度的要求非常高。中国排名第一的企业——华为也才是刚刚起步。

随着全球性的“产业链超限战时代”的来临，中国制造业面临着打开国门30年来最严峻的时刻。在这两只秃鹰轮番洗劫下，中国制造业正面临着前所未见的大危局。

你可以放弃抵抗，被收编为整个大战略布局的一部分，在这场产业链超限战中残喘偷生。但当你充满疲惫和羞愧地从这些制造业部门退出的时候，也就是这两只秃鹰控制中国制造业的最佳时机。

或许你也可以选择奋起背水一战，从秃鹰的利爪和尖喙中抢夺产业链超限战上的生存空间，也许会让你付出头破血流的代价，但你会有机会缔造出令对手尊敬的企业，成为令国人骄傲的破局者。

转载自：GE

大物流环节又细分为六大部分：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。成功的关键是能否高效整合“6+1”。确实如此，中国在产品设计上的实力并不缺，在原料采购、仓储运输、订单处理的管理模式上可能比较落后，批发经营、终端零售的规模正在日益庞大，所以，要想避免国际社会的并购，就要打造自己的6+1的链条，就如同丰田的崛起一样。战略联盟+控制产业链，要想做到这点，要有很好的战略规划和协商能力，去让一群人跟你一起做。

钱，不能买到幸福（为什么金钱不能买到幸福），这是众所周知的道理。虽然这是绝对正确的，但是贫穷同样也不能换来幸福。有些人很有钱，然而还是苦于得不到幸福；相反，另一些人只有很少的钱却也满意地度过了一生，那是因为他们懂得最大限度的享受他们所拥有的。

还是既拥有财富又拥有幸福最让人满意，为了实现这样的目标，我推荐如下步骤：

• 珍惜简单朴素的生活

生活的目的不是拼命积累钱财，我们必须学会珍惜我们所拥有的，并且感恩已有的生活。举个例子：如果我们把房间里不必要的杂物扔去，房间就会让人感觉很空很自由。

如果你认为幸福来自对财产的占有的话，那你就错了，要是一点儿财产就能让你感到满足，你也能获得幸福。我们的幸福不在于我们拥有什么，而是在于我们内心的满足感。

• 不要成为钱的奴隶

你会不会因为花钱而心痛，如果那些是为了买一些有用的东西？甚至像比尔盖茨先生也会因为花钱而感到不高兴，有人说他乘飞机时都选择经济舱而不是头等舱。然而实际问题是：倘若你不愿意花钱，那就失去了挣钱的全部意义了。

看待金钱的一个好的态度是把它看成是循环流动的——也就是说，去花钱会把更多的钱带进我们的生活，不要像修个水坝一样把所有的钱存在里面；我们应该把钱花出去，花在有意义的事情上，蓄水没有意义，除非我们用它来发电；同样的，如果我们存钱是因为花钱太痛苦的话，那也同样是没有意义的。

• 尽可能的不去担心钱的问题

如果我们仅仅把钱当作我们生活当中很小的一部分，几乎不去想钱的问题，我们会变得很快乐。为了实现这一点，我们必须尽量避免欠债，因为通常身负债务会很难摆脱。学会按你的计划而不是冲动消费，如果你确实要借债，首先得有一个完善的计划，然后选择一个可以接受的合理的贷款项目。

尽量避免复杂的高风险的投资计划，这种投资可能有高回报，可是同样有很大的失败的风险。一个好的财政计划应该是简单的能保持平衡的，这样你就不会因为收益的问题而担心了。所以应该找一个比较安全的投资方式，这样就可以放手不管了，也不用害怕深陷其中。

• 不要嫉妒

不管你有多少钱，你是不是仍然非常嫉妒那些有更多钱的人呢？最近的一项调查是询问人们是否愿意选择一份比国家平均水平高的薪水，他们本可以选择在某个国家获得一份较高的工资，但是这份工资是低于该国平均水平的，然而出人意料的是他们绝大多数都选择在一个平均水平较低的国家拿一份并不是那么高的薪水，只是这份薪水高于平均水平而已。

我觉得这个没有道理，别人比你富裕不应该成为你不幸福的理由。别人过得很充实那是一件好事情，不要仅仅因为自己没有超过自己身边的人就感到痛苦不堪。

• 工作不是生活的全部

你是不是经常在晚上和周末加班？如果你花费所有的时间在工作上，那你用什么时间去消费你赚的钱呢？不要因为放下手边额外的工作而有罪恶感，休闲时间和工作时间同等重要。从工作中得到满足感的确是令人高兴的事情，但是我们只是埋头工作的话，我们的生活会失去应有的平衡。

• 理解为什么有些人总是很穷

我知道很多人都有一些爱抱怨钱的朋友，不管什么情况下他们的钱总是不够花，他们总是诉苦，缺钱让他们很不开心，但他们不知道怎么改变这种状况，即使给他们钱也不能解决他们的问题，因为他们在财政方面总是在做错误的决定。

部分的问题来源于他们的潜意识，他们很容易就习惯了贫穷，甚至潜意识里有点希望贫穷的到来，带着这个想法，很难挣到钱，却很容易感到自我怜悯和后悔。不过，如果我们什么都不干可能还是会倒霉，所以解决问题的秘诀是尝试让他改变习惯和想法。当然，尝试改变别人的习惯是要谨慎一些，因为这很容易失败。

• 置之不理不能解决问题

另外一种对钱的态度是置之不理，我们不理会欠债问题，不理会账单问题，我们经常不去找更好的解决方案而是选择拖延支付影响信誉度，其实这样的态度，只会给我们将来添更多麻烦。

因为，当我们在拖延时实际上是把问题放在了脑子里，脑子里全都是这种头疼的问题会让我们不得安宁，所以，我们还是尽快的处理好这种事情吧，这样就可以忘掉它们了。

• 重新审视金钱

下面这些与钱有关的问题是你应该问一问自己的：

1. 我对我现在的财政状况满意吗？
2. 再多点钱我能活得更快乐吗？
3. 我的脑子里是不是始终有财政的问题？
4. 钱一直是我生活最重要的东西吗？
5. 对钱的追求一直让我感到不安吗？
6. 我会舍弃原则去挣更多的钱吗？

只要你认认真真地回答以上的问题，可能就会改变对钱的看法。

转载自：褪墨

没仔细看，但是我知道，我需要很多的钱来保证我的生活质量。

为了应对当前纷繁复杂的商业环境带来的挑战，各家公司不得不制定长短期战略愿景，在这种背景下，首席战略官 (CSO) 的作用变得日益重要。虽然 CEO 仍然是战略决策的最终负责人，但成功战略的制定和实施通常离不开 CSO。然而，相对而言，该职位仍属新生事物，因而在工作职能和责任程度方面尚存在有待解决的重要问题。

麦肯锡最近请来了几家著名公司的首席战略官，共同讨论这项职能面临的挑战——首先讨论的是这一职能的定义和职责范围。参加此次讨论的人员包括跨行业公司泰科国际（Tyco International）的战略与投资者关系高级副总裁 Edward C. Arditte；航天工业兼金融集团达信公司（Textron）战略与业务开发副总裁 Stuart Grief；科技公司惠普的战略与企业发展高级副总裁 Marius A. Haas；清洁产品集团高乐氏公司（Clorox）董事长办公室副总裁 Dan Simpson；投资银行摩根士坦利负责战略与执行的执行董事 Annabel Spring；以及电子商务公司eBay的企业战略副总裁 J. F. Van Kerckhove。

有些与会者表示，他们一只脚在公司总部的办公室里，另一只脚却深陷在业务部门之中。其他人认为，尽管与业务部门进行沟通非常重要，但首席战略官的工作重心是制定高层战略。为此，首席战略官面临着平衡长、短期目标的挑战：他们一方面要应对日益全球化的商业环境的多层面需求，另一方面还需在致力促进企业增长的同时兼顾生产率。所有与会者一致认为，与首席执行官建立紧密联系是策动变革的关键，但在其他方面，例如如何与财务部门打交道，他们却各执己见。本次讨论由麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问 Renée Dye 主持。

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：首席战略官这一角色有明确定义吗？

Dan Simpson：首席战略官这一角色定义很不明确，就如战略部本身一样。大多数其他首席高管都对自己的部门拥有高度的控制权，责任明了，还拥有许多部属。但首席战略官并非如此。影响这一角色的因素很多，从行业或公司性质到首席战略官的工作汇报关系等。但最重要的因素是首席执行官的风格，首席执行官才是真正的首席战略官。

与会人员简介：

Dan Simpson：高乐氏公司副总裁，董事长办公室负责人、曾负责战略与规划工作达16年之久。1979年加入高乐氏之后，先后从事过品牌管理、财务、并购和新业务开发等工作。

Stuart Grief：2005年至今一直在达信公司担任战略与业务开发副总裁，与高层领导紧密合作，负责为公司及业务部门制定并实施战略。他既是公司管理人员，也是达信转型领导团队成员。

J. F. Van Kerckhove：2007年至今担任eBay公司企业战略副总裁，负责 eBay、贝宝和 Skype 的战略规划和开发流程。加盟eBay前，在麦肯锡担任副董事（1999~2005年），擅长公司和业务部门产品战略。

Stuart Grief：首席执行官制定最终决策，而我们的工作就是探求有关某一问题的真实情况和各种备选方案。我们要确保首席执行官清楚了解不同方案的意义及影响，以便能做出明智的决策。

J. F. Van Kerckhove：首席执行官是企业战略的最终决策者。在制定战略、群策群力以及公布重要设想时，良好的战略流程能够在自上而下和自下而上的参与间找到适当的平衡。尽管战略的形成通常会经历不同的特定规划阶段，但其发展进程却具有持续性，有时明显，有时不明显。首席战略官扮演着重要角色，不仅致力于协调更正式的战略流程并注入知识，还致力于营造有利的环境，以提高人们提出战略的自发性。后一种职能通常离不开与业务部门或处于试验和学习最前沿的一线运营部门密切协作。在我们这样一个快节奏的行业中，具备从一线运营现场快速学习的能力是一种真正的竞争优势。

与会人员简介：

Annabel Spring：从1994年至今一直担任摩根士坦利执行董事之职，是公司战略与执行团队负责人。该团队与高管直接合作，以推动战略、规划和重大交易。

Marius A. Haas：2002年至今一直在惠普公司担任高级副总裁，负责战略与企业发展，领导战略与企业发展团队，该团队的工作重点包括推动战略和规划流程以及管理新战略规划等。

Edward C. Arditte：从2003年至今一直在泰科国际担任战略与投资者关系高级副总裁，负责监管战略规划、投资者关系和外部沟通。

Ed Arditte：这取决于公司的组织结构和业务门类的数量。在较为单一的公司，更容易找出问题，大家集中智慧加以解决。对于泰科这类多样化程度较高的公司，战略都由业务部门主导，公司总部提供适当的意见和指导。事实证明，这种方法比中心辐射模式更适合我们。

Annabel Spring：我完全赞同。我们的职责在于获取业务部门的反馈，把握全球趋势，确保每个人都已找准问题。在此基础上，统筹各业务部门的机遇，确定其优先级，并为所定优先级提供战略要素。业务部门的反馈对于保持企业的创新优势也很重要。摩根士坦利专业化程度高、结构复杂、业务遍及全球，很难取得平衡。

Marius Haas：首席战略官的作用取决于首席执行官，原因不仅在于后者对战略决策拥有最终定夺权，而且在于他们的技能组合、行为倾向和管理企业的方式。这样，问题就变成了：首席战略官如何对首席执行官的优势和不足形成互补？我在惠普的工作是，制定我们需要重点关注的关键战略举措，目的是加以实施。哪些举措有利于提升实力？哪些有利于完善计划？哪些有利于带来增量经营利润或收入？我们通过探讨这些问题，了解哪些需要进一步成熟完善，哪些从执行的角度而言已更为明确清晰。

Annabel Spring：市场也会对首席战略官的作用造成影响。市场形势良好时，首席战略官的作用是处理长期愿景和投资问题。市场形势不好时，则需要我们重新制定战略。我们必须跟上市场和首席执行官的步伐。

Dan Simpson：这一角色本身是因市场状况而变化，还是更多地因有待解决的问题而不同？

Annabel Spring：“角色”这个词有点儿模糊。市场稳步发展时，无论是把握全局、静观商海变幻，还是确定机遇的轻重缓急都相对容易。市场低迷时，这一角色的工作却很棘手，需要与业务部门互相扶持，这一角色则要更多地偏重于运营。

Stuart Grief：在我看来，这一角色在达信公司的情况则正好相反，这可能凸显了工业公司与金融公司之间的区别。公司状况欠佳时，需要退后一步，重新审视问题。公司业绩非常好时，人们有时会认为，美好光景会永远持续下去。

《季刊》：公司的业绩如何影响首席战略官的作为？

Dan Simpson：业绩只能改变问题，但无法改变这个角色。业绩欠佳时，坚持和信念就显得愈加重要——问题迫在眉睫时，我们很容易会把精力都放在解决短期问题上。但解决了短期问题却导致了长期问题的情况并不少见。螺旋形下滑会形成一种坠力，使扭转颓势更为困难。当几乎所有人的眼睛都盯着短期效益时，首席战略官就必须大力维护企业的长期健康。

Marius Haas：这有道理，但惠普的情况是，当公司过去表现不佳时，需要进行重组。业务负责人深陷日常业务之中，而无法换位思考问题。基本的结构被打破。当时我们认为，力争卓越运营在当时会为我们创造更多价值。

Stuart Grief：如果公司业绩欠佳，最有价值的一种诊断方法就是评估战略的质量及其执行情况。如果对战略感到满意，只需集中精力抓运营，付诸实施即可。2000年和2001年，当时我还没有加盟达信，当时，这个公司的领导层意识到：“我们的业务模式前景暗淡。我们需要重新打造公司并实现根本转型。”这是个需要重新制定的战略问题。

Marius Haas：大约八年前，我在康柏的企业战略团队工作，当时团队投入了太多的时间关注长远战略目标。首席执行官很喜欢这种模式，但其他高管都认为该模式不会带来任何价值。我担任首席战略官后，努力在首席执行官和业务部门高管之间建立一座桥梁。我要的是建立一种吸纳所有人智慧的模式。你得能够融入业务部门之中，成为其战略制定和卓越运营计划中的一个核心。

《季刊》：如何确保战略得以顺利执行呢？

Ed Arditte：在泰科，这一点非常明确。各业务部门负责执行计划，我们负责在企业总部质询和评估计划。一旦计划获准，我们的工作就转变为监督，确保由合适人选负责较重要的事宜。

《季刊》：2006年，我们对800名战略规划执行人员进行了调查，其中最引人注目的一项发现是，只有36%的受访者认为战略规划与人力资源程序——即激励、人员评估和薪酬制度——进行了有效的整合。战略是否能够在员工评估中发挥作用？

Ed Arditte：无论是从短期业绩还是从长期业绩，战略都应该发挥作用。两者必须平衡，但如何平衡，从来没有令人满意的答案。我们需要展开对话，使资源配置、人员和资金与长、短期战略协调一致。

Stuart Grief：实现短期战略与长期战略间的平衡是我们面临的最大挑战。一边是根据近期业绩而提高短期薪酬，另一边则是造成短期经济状况不佳但有利于实现长期战略的投资，在这两者之间应该如何平衡取舍？

Marius Haas：必须制定具有明确指标和负责人的战略落实计划。执行由业务部门负责。在惠普，我们并不贸然移交责任，除非业务负责人理解、接受责任并认为有此移交的必要。就整体战略规划来说，我们更有条理。现在我们可以说，“这些就是计划中的杠杆，我们必须加以落实才能实现既定目标。我们了解计划内容、自己的能力以及我们可以逐步采取的措施。如果你要告诉我一个量化指标，就必须告诉我如何实现这一指标。”管理层已经改变了员工绩效的评估方式，评测会以渐进而细致入微的方式来进行。

《季刊》：不过，如果业务部门提出一份不会带来稳步提升利润的计划，因为该部门希望落实一项当前规划期之后才能显现成效的长期投资，，在这种情况下，对话又会是什么样一种局面？

Marius Haas：我们会要求业务部门领导在计划中考虑增强能力，然后将新增能力重新投入他们认为能够取得长期增长的领域。大多数人目前已将投资组合分配于三个领域：新兴市场的机会和计划、成熟的现有业务，以及有助于产生所需现金流的投资。我们不断审视整个生命周期，以查验投资领域是否正确，能否带来更长期的增长。

《季刊》：与财务部门建立更密切的联系是不是一种优势？

Annabel Spring：我认为，与首席财务官建立密切关系确实大有好处。无论是从业务部门的层面还是从公司层面来说，我都了解预算情况并参与了预算过程。我参与对话，这对树立信誉和了解业务至关重要。在摩根士坦利，鉴于我们为公司完成的资本交易数量，与首席财务官保持紧密联系相当重要，这种相互关系可以提高效率。

Ed Arditte：战略过程的负责人到底是会计、财务规划人员，还是业务人员，这始终存在争议。由哪个部门负责并不是问题所在，真正需要考虑的是该过程有哪些人参与。他们是否需要合作？他们能否达成共识？达成共识是整个过程的关键：它不但明确了你希望完成的事项，更重要的是确保每个人都理解其中的轻重缓急。然后，你就可以分配资源，定期评估进度，并在必要时提供支持。

Dan Simpson：人们往往会混淆战略和规划。规划主要涉及内部资源的分配和预算，显然与财务相关。资源分配必须受制于战略，其本身并不是战略。战略应以市场、客户和消费者为重心。你必须提高公司在市场上的地位，清楚了解人们不选择他人的产品或服务，转而选择你的原因。我们高乐氏的做法是尽量分开讨论。我们过去的规定是，前几轮战略会议禁止谈论财务要素和图表。通过这种方法，我们将讨论重点放在了市场竞争力上，而非内部资源分配问题上。

Stuart Grief：但是，达信过去通常面临这样的挑战：如果财务部门初期不深入参与战略讨论，首席财务官就有可能在接下来的三个月里破坏这一战略。因此，与首席财务官建立私人联系确实很重要，这超乎只向其报告工作的关系。对战略的执行而言，达成共识关乎成败。

Marius Haas：我们的计划需要在三个方面协调一致：高生产效率、加速增长和资本战略，既关乎财务又涉及人力资源。我们通常从资本战略中拿出资源来应对低效问题，从而增强产能，以便加大增长性投资。在此类情况下，上述关键领域的三方关系之协调一致显得尤为重要。

Dan Simpson：执行问题通常是战略制定过程上游问题的反映——战略过程未能实事求是地评估现实情况，未能真正了解组织能力，未能使主要参与者与实际工作者协调一致，归根结底，未能创造具有说服力的、外因驱动的成功愿景。

Ed Arditte：这取决于组织结构及其集中程度，业务部门对战略规划的负责程度越高，获得成功的机会就越大。许多源自公司总部的优秀创意未能在业务部门取得成功，其原因就是责任不明。

《季刊》：当今战略家们面临的最重要的问题有哪些？

Stuart Grief：重要挑战之一是，帮助业务部门参与考虑其他业务模式，让它们挑战现状、避免自满，使其对自身工作进行换位思考。在一个竞争对手比以往任何时候都更加主动、更加多样化的环境中，做到这一点很难，但很有必要。

Marius Haas：对我们来说，最大的挑战是从以效率-生产率为中心过渡到以增长为中心，但同时要避免在执行效率-生产率策略方面有所闪失。另一个挑战是将外部影响和力量移入我们的主流思维。如果客户和技术不断进步，我们面对的将是一种竞争格局导致整合加速的环境。我们必须走在前列，成为主动整合的队伍，而不能被动应对竞争对手的招数，这一点非常重要。

Annabel Spring：我想结合全球化谈论一下短期与长期的平衡问题。在发达世界中，短期盈利机会较多，发展中世界中的长期盈利机会较多。你必须做好两手准备，才能获得大家梦寐以求的持续增长。然而，对时机的把握却需要一定的技巧，更别说我们在确定项目优先级、资源分配和长期战略方面要做的核心工作了。

J. F. Van Kerckhove：鉴于客户对在线体验、创新速度和新业务模式的期望不断提高，我们必须持续不断地并以快于以往的速度改进我们的策略，同时还要评估过去的成功要素，找出哪些需要加强，哪些需要抛弃。在这种背景下，我们的主要挑战就是加强核心业务，同时快速扩大新的增长平台，为未来发展增添新的运营和组织能力。当公司快速发展的时候，其组织复杂性也迅速增加。目前，我们的重心在于简化业务方式，围绕明确的优先目标实现协调一致，同时提高组织灵活性和效率。

Ed Arditte：我们公司的业务异常复杂，且这种复杂性与日俱增，在座各位很可能都面临着这种情况。无论是受发达市场、新兴市场推动，还是由金融市场或技术推动，这都不重要。变数实在太多，而且这些年来，变革的步伐也加快了很多。将业务问题化繁为简是首席战略官的关键任务之一。我们无法单独完成这项任务，但可以成为这一过程的推动者，协调重大问题的解决以改进绩效。

Dan Simpson：从外部来看，高乐氏面临的最棘手的战略问题是上游成本结构和下游零售贸易的合并和全球化，极度分散化的媒体环境抵消了合并及全球化的部分作用。过去20年发生了巨大变化，对品牌资产及价值的创造与分配产生了深远影响。

转载自：麦肯锡季刊

CSO:确定项目优先级、资源分配和长期战略与变革。

有句话叫将业务问题化繁为简是首席战略官的关键任务之一，同样还有句话叫没进你口袋的钱就不是你的钱

此收购是耆卫集团首度投资亚洲资产管理市场

据外电报道，英国耆卫集团（Old Mutual PLC）日前表示，将以1.65亿欧元的价格收购中国共同基金泰达荷银基金管理有限公司（ABN Amro TEDA Fund Management Co.） 49%股权，这是该公司首度投资亚洲资产管理市场。

耆卫集团将从富通集团（Fortis NV）旗下富通银行（Fortis Bank SA）手中收购上述股权。天津市政府的投资机构天津泰达投资控股公司（Tianjin TEDA Investment Holdings Co.）持有泰达荷银51%的股权。该笔股权收购交易仍须获得中国证监会的批准。 

耆卫集团亚太区总裁吉尔博特（Steffen Gilbert）称，在亚洲收购一家管理有序且经营良好的资产管理公司相当大的一部分股权，这是一个难得的机会。耆卫集团此前在中国的投资包括与北京市国有资产经营有限责任公司出资各半组建瑞泰人寿保险有限公司（Skandia-BSAM Life Insurance Co.）。

出售股权的富通集团已经持有与海通证券股份有限公司（Haitong Securities Co.）联合组建的合资公司海富通基金管理有限公司（Fortis Haitong Investment Management Co.） 49%的股权。富通执行委员会成员克鲁斯特曼（Lex Kloosterman）称，由于中国监管方面的规定，富通必须转让所持海富通和泰达荷银其中一家的股权。

转载自：GE

Irene的公司，呵呵，说不定她回来就管这个了。

风险投资或私募股权投资只是柳传志通盘计划的一部分，通过未来的直接投资锻造联想的产业王国才是他的梦想

对于盛传多时的“退休状态”，联想控股总裁柳传志很无奈，“真有那天就打高尔夫去”。他在上海威斯汀酒店的行政套房里接受《福布斯》中文版的采访，中央电视台经济频道在旁边随访取镜。下一个行程是前往浦东参加有关联想投资第4期基金募资的签约仪式，接着赶往东方卫视《非常记忆》的录制现场，那里有联想员工和他的“粉丝”——简称“柳丝”在等待着他。

有关中国改革开放30年纪念的各种宣传活动让这位64岁的企业家忙碌地呈现在公众面前。这一切让一直怀有报国心愿的柳传志感到喜悦。同时，联想控股未来大局的确定也让他兴奋。7月14日，由联想控股和中科院共同创办的联想学院正式开班，第一堂课就是柳传志执讲的《总裁是怎样炼成的》。在这个以商业管理作为授课内容的学院中，学员是来自中科院推荐的143个科研项目中的30位科技工作者。“大多数科学家只会将科研做好，并不一定明白从一个科研成果到产品卖出去变成钱中间的那些环节。”中科院计算所出身的柳传志，希望将联想的经验告诉这些科学家。

这固然是因为柳传志想通过一己之力树立榜样，以改变让他“恨得咬牙切齿”的中国科技产业化现状，但此举对于联想本身也意义重大。通过联想学院，柳传志正在为联想的投资产业链加上最前端的孵化一环。

在联想控股已有的投资产业中，联想投资是专注大IT领域和早期投资的风险投资公司（简称“VC”），而弘毅投资则是注重于投资成熟行业成形企业的私募股权投资基金（简称“PE”）。“所以，这（孵化环节）对联想的投资事业的好处太大了，作为投资最重要的是选择好项目并获得高额回报，但是其中风险很高，可能是多少个才能选中一个。孵化投入小，可以更早看到好项目，更好地了解，对于明星项目的出现把握更大，做到一定程度再由联想投资接手，之后还可以由弘毅推向上市。”柳传志这样描述联想的资本路线图。

柳传志习惯于在一个目标实现后再树立一个目标。那么联想的下一个目标会是什么？尽管柳传志笑说正在制定中的联想控股未来6年发展规划还不到披露的时候，但很肯定“联想控股的下一步是在联想投资和弘毅之外，进行直接投资”。据他透露，联想直接投资也将引入新的领军人物。

“VC和PE投资基金是合伙人制，要求必须定期退出。在7、8年后，即便被投企业在未来有更好的发展前景依然要退出。”在柳传志看来这是个不小的缺憾，没有定期回报限制的直接投资则可以弥补这一点，实现对优秀公司的长期持有。而直接投资也将构成联想资本已有产业链的下一个环节，优先接手联想投资和弘毅投资退出的优秀企业。“目前联想投资和弘毅中就有这样潜质的公司。”柳传志表示。

无数资本正在蜂拥向中国私募股权基金。根据清科研究中心数据，2007年募集的可投资于中国大陆的私募股权基金数额达355.84亿美元，同比增加150.7%。而今年依然将保持高速增长，仅头两个季度就已达320.18亿美元。

如果以为联想和其他股权基金一样仅仅是为了获得财务回报就错了。通过直接投资，柳传志将迈出更远的一步，从单纯的投资走向资本与实业结合的平台构建，并从中获得支撑联想控股未来发展的新产业支柱。“如果我们看好的企业，完全可以像联想集团一样变成支柱企业不退出，就像李嘉诚做长江实业一样。”柳传志表示。

24年的电脑制造经历，8年的投资，再到未来的直接投资，柳传志正在走出一个从实业到资本再到两者结合的轮回。“前两个阶段其实都是我们下一步战略的准备。”步步为营、层层铺垫从来就是柳传志的扩展逻辑。很显然，在柳传志的心中，将联想控股锻造成类似长江实业、通用电气这样的大型多元化集团才是他的终极目标。而目前的股权投资，则是为这些新产业探路。此前，联想集团曾试图通过自己的多元化经营来直接实现多元化，但却并不成功。而现在通过投资的多元化，来实现联想控股多元化的路线正变得清晰。通过风险投资的早期介入，联想可以用小投资来介入这些陌生的产业，当自己真正熟悉之后，再长期持有变为联想产业的一部分，从而大大减少了多元化风险。

1984年，中科院计算机所科技人员出身的柳传志以20万人民币创办了联想，10年后联想集团在香港上市，1996年成为国内最大电脑生产厂商。2000年，柳传志感觉身体不济，决定将联想的电脑事业交班。他将代理和系统集成业务从联想集团分拆出去交由郭为掌控，新公司名为神州数码，而将联想的自有品牌业务交给了杨元庆。“当时觉得自己在商场磨练了这么多年，全退下来可惜了。同时从股东角度考虑，只做IT的话回报不够满意，风险也太大。”柳传志选择了风险投资作为联想控股的新方向，由他和少帅朱立南牵头成立了联想投资。

柳传志认为制造业的积累对联想的投资事业至关重要：首先是资金，其次是声誉，然后是朱立南这样出身企业并了解企业运作的人才，最后也是最重要的则是经验。柳传志很喜欢“复盘”思考，每打一仗，无论成败总喜欢在结束之后将过程重演，总结其中的经验。“碰到太不合适的情况或特别合适的情况，肯定有需要总结的地方，”在等电梯的空挡，他依然为对采访地点的安排估计不周向记者解释，“大事小事都一样。”本就是高科技起家的联想对于怎样从一项科技成果做成一个小企业再到一个大企业无疑颇有研究。这些都构成了联想投资的发展基点。日前，联想投资完成了4亿美元的第四期募资，管理的总资金达到7亿美元，投资项目达70个。

“已经快到期的第一期基金回报率大概是3倍，现在看来，后面的两期将会更好。”尽管柳传志对联想投资的成果颇为满意，但是风险投资基金至多不过一二十亿的规模，还远达不到他的要求。2003年中共十六大提出了进一步推动国企改制，他决定抓住机会向进军PE。“我们出身就是国企，后来经过了股份制改革，我们对国企改制比较感兴趣，也了解国企存在的问题和解决办法。同时经过了3年的投资经历，对投资也有了一定的了解。”柳传志由此成立了侧重面向企业并购重组的弘毅投资。第一期基金只是面向联想集团募集了3,800万美元，而5年之后，弘毅的四期基金不仅募得了14亿美元和50亿元人民币，而且出资人中不乏国际金融巨子和中国最具代表性的机构投资人——中国社保基金。

柳传志并不认为自己是一个合格的投资家，因为他不太懂具体投资项目的选择和实施，对于投资项目的细务他参与的也不是很多，在第四期的联想投资基金中，他甚至放弃了自己的一票，不再是投资决策委员会的一员。但在联想投资总裁朱立南看来，柳传志依然毫无疑问应该被称为“投资家”。“只是他是更高层次的投资家，他更多的是从公司的角度考虑资产配置和基金控制，他对公司的影响是集中在产业、方向和理念等方面。”朱立南说。

在柳传志的投资思维中，他首重的便是投资战略路线的选择，“为企业带来价值”是他坚持的理念。其次，在被投企业的选择上，则是“事为先，人为重”，即在选择的顺序上首先看的是被投产业的前景和企业基本面，但在重要性上，被投企业的团队则是最为重要。“并不是所有的人都能被增值，关在笼子里的不见得是好老虎，也可能是病老虎甚至不是老虎。如果没有合适的人，项目宁愿不做。”柳传志说。最后，路线选定后的实施同样为他看重。赵令欢刚加入弘毅投资时，柳传志曾颇为担心：“从美国回来的年轻人总是喜欢把自己夸大几分，还好他很快适应了。”初期的弘毅曾经被柳传志枪毙过一个好项目，因为投资团队在决定投资时没有细想退出问题。“不是说‘无退不入’吗？既然把无退不入当成先决条件，你们为什么不去想？”柳传志在面对项目时，对投资团队也毫不客气，“这与其说是挑这个项目的刺儿，还不如说是挑队伍的刺儿。当时我非常重视他们作为一支新组建队伍是不是在遵循自己的原则。”

“我们的投资与别的财务投资者不同，他们很多是通过低买高卖，扮演的是价格实现角色，我们则是价值创造。通过自己的资源，主要是管理资源，帮助企业，同时也获得回报。”1944年出生的柳传志有着颇深的产业报国情节，他期望自己能够留给中国商业的是提升企业管理水平和培养人才上的心得，而将这些管理经验在更大范围内起作用的最好方式就是投资。

中国玻璃是柳传志在弘毅投资初期参与较多的一个项目。这家本来位于江苏宿迁的小玻璃厂原是一家叫做“江苏玻璃”的国企。2004年，弘毅以8,000多万元资产入股，随即引进数条生产线，实现规模化后在香港成功以“中国玻璃”的名字上市。紧接着利用上市所融资金，中国玻璃开始了国内玻璃行业的整合，先后并购了11条生产线，在并购山东蓝星中，弘毅重演了联想吞并IBM电脑的“蛇吞象”大戏。2007年完成行业整合后的中国玻璃从弘毅进入前的两条生产线，变成年营业额20亿人民币、净利润近1.4亿人民币的行业最大平板玻璃上市公司。但弘毅的增值并未到此结束，其后还以全球最大玻璃厂商皮尔金顿入股为契机，引入了澳大利亚的高端太阳能用玻璃生产线。之后为了克服国内玻璃企业周期性，弘毅再次将中国玻璃推向了国际市场。“尽管国际市场的利润率不如国内高，但是起到了平抑财务报表波动的能力，这对增强股东信心非常重要。”在柳传志看来，如此规模的价值提升和资本运作能力并不是一般投资者所能具有的。

在现在的联想控股中，投资已经是非常重要的部分。按照联想控股占有的45%股份，联想集团在2007年为其带来的利润收益是2.18亿美元。“尽管现在项目还没有全部退出，但是按照价值计算，投资带来的利润也相差无几。而且这部分未来的增长还将更加迅猛，”柳传志对联想的未来信心十足，“TPG（德州太平洋集团）创立时美国经济已经非常成熟，没有现在中国这么广阔的前景；当时他们在美国也没有我们这么好的声誉基础。他们的规模都这么大了，我们未来会比他们更好！”

转载自：GE

无退不入是前提，企业的本质是上市的关键，战略投资的整合包装的能力是做强做大的要点。

今天完成了一个公司的第二轮融资，一千几百万美元。我是公司董事长，在最近几个月代表公司和VC谈判。

本来什么都谈好了，在准备融资文件（一百多页），但两个礼拜前，CEO和我多觉得苗头不妙。似乎两个准备投资的VC都有点犹豫。他们提出可不可以把钱分期打给公司。分期本身不要紧，因为公司接下来两年都用不了现有的现金和第一期的钱，但是这可能是他们要撤退的信号！

我们不愁拿不到钱，当初在选择他们时很多别的VC要投，但是已经跟他们谈了三个月，如果他们现在撤的话，别的VC会想为什么这两个人不投了。要知道，大多数VC是群居动物。一个要投，别的文风而上。一个不要投，别的都站得远远的。如果他们撤的话，我们可能要等至少一年再去融资。我们的发展，必然受影响。
怎么办？

我找到其中一个VC，说“如果你们要少投一点的话，没有问题。我一直想投，看你们那时抢的这么凶，我不好意思提出来。那你就让我个一两百万吧！。”考虑考虑，我们再谈。

找到第二个VC，同样一番话，那个VC还说，我们可以让你一点位置。

第二天，第一个VC email，说他们要全数一期到位。更逗的是，第二个VC看了以后，也说全数一期到位，不让我了。我还专门写个email，请求他们给我一点位置（我真的对我们的CEO很有信心），他们两个都斩钉截铁，一分不让了。

VC是个群居动物！

按：故事真实，但比事实简化。

转载自：http://shaoblog.com

跟投在中国还是很有特色的。

好了，与几个VC谈起来了，下一步是什么？设法拿到一个term sheet！Term sheet是融资的一个最重要的里程碑。拿到term sheet，你的融资完成了一半。

你可能问，“为什么要term sheet？难道不是谈好个价钱，给我钱不就完了吗？” Term Sheet起到三个很重要的作用。

第一，为创业者，它要求VC表明他们的态度。虽然term sheet不是binding的（没有约束性的），但是好的VC给了term sheet后，一般不会反悔，除非他们发现你骗了他。50-90%的可能性，他们最终会投。当然，也有VC给term sheet很随便，很多反悔的 - 这种VC，敬而远之。你拿到一个VC term sheet，告诉别的VC，别的VC给你term sheet的可能性会高很多，因为，VC是群居动物。有几家抢得时候，你会发现，谈判容易很多，VC回复你的email和电话会很快。只有一个term sheet的时候，你会发现VC会让你焦急的等。

第二，为VC，term sheet可以锁定一个项目。一般的term sheet都会有exclusivity clause。签了以后，你就不能与别的VC谈。这样，VC就可以从容地做due diligence（尽职调查），更详细地了解你的公司的所有情况，以及市场和竞争对手。也因为是这样，有些不道德的VC，随随便便，并不很了解公司的时候，就给个term sheet，拖你几个月，然后跟你说bye bye。这比一个男生耽误女朋友的青春更可恶。如何避免这种不负责任的男生？打听一下，他有没有花花公子的名声？问他，他的term sheet有没有经过他的investment committee（投资委员会，VC的最高决策团体）的通过？问他，从term sheet到最终签约（final financing documents）和汇款，还要几道批准，几个人批准？跟你每天谈的，你这个项目的负责人，是investment committee上的一个人吗？Investment committee上的其他人，了不了解你这个项目，有没有跟你谈过，到你的同时来过？

第三，term sheet把投资优先股（Preferred Shares）的众多条款简明地列出来，让VC和创业者做一次初步的谈判，避免浪费几个月的时间做due diligence和做final financing documents。

Term sheet的几十条条款，我这里不一一介绍。我曾写过几篇：Vesting 创始人股份兑现，BASICS: valuation 公司估价，Term Sheet: Drag Along Right。还有太多可以些得了。

有两个好的网站我向大家推荐：美国VC协会的term sheet模板，和一个美国VC写得很详尽的term sheet里大多数条款的分析和惯例。

拿到term sheet后，就可以请律师了。切记要问这个律师有没有代表公司向VC融资的经验，融资的金额，还可以打电话给他以前的客户。

最后，告诉大家一个小秘密：不要急着签term sheet！很多创业者，因为觉得Term sheet是融资的一个最重要的里程碑，急着要签。但要记住，你有term sheet后，可以找别的VC要term sheet。第一个VC会很急，因为他怕被别人抢走。主动权在你手里。签了term sheet后，主动权就回到VC手中。有了排他权后，VC就可以慢慢的做尽职调查，甚至（坏VC）变脸改变条款。

转载自：http://shaoblog.com/

好久没去这个网站，发现有不少好东西啊！

在上世纪80年代后半期和90年代的大部分时间里，油价的下跌使节约能源似乎成了过时之举。但是，Amory Lovins和他1982年与别人共同创立的落基山研究所——一个开发与实施能源和资源效率先进解决方案的企业型非营利性智库——却一直在坚持不懈地迎难而上。

如今，随着能源成本的不断上涨，一贯直言不讳，有时还会引起争议的Lovins在敦促企业高管们在办公室和工厂的各个细微之处寻找节能机会时，听众开始越来越感兴趣了。

在麦肯锡的Matt Hirschland、Jeremy Oppenheim和Allen Webb对他进行的一次专访中，Lovins认为，那些迅速行动起来提高其运营效率的企业将赢得重要的竞争优势。他还探讨了企业高管们为何常常忽视看似简单的节能和省钱解决方案，描述了能源与碳效率之间的关系，并指出，企业及其市场在寻求节能解决方案的角逐中将走在政策制定者的前面。

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）： 考虑到节能的经济效益，为什么企业还没有抓住所有可以利用的机会呢？

Amory Lovins：大多数首席级高管都想当然地认为，聪明的工程师已经做了他们应该做的一切来削减成本。首席执行官不会注意到，由首席级和以下几个层级运作的所有市场失败。

例如，大多数企业的做法就好像它们缺乏资金，因此它们会延迟或者干脆不批准这些投资。即使不对贴现率进行风险调节，节能在任何地方都属于回报最高的投资之一，但它却往往不受重视，因为能源只占运营成本的百分之一二（除非是从事如炼铝之类的业务）。节能还达不到大多数战略家关注的优先级别。

令我感到惊讶的是，首席级高管们常常将收入与利润混淆在一起。几年前，我与一家财富50强企业的负责人交谈，我告诉他，一位工程师在该企业的一间工厂里每一平方英尺每年可削减3.50美元的能源成本。这位首席执行官迅速而正确地将其换算为每年可节约成本350万美元。但不一会儿他就表示，他不会因为节约能源而感到兴奋，因为能源只占他的运营成本的百分之二！他忘记了节省的开支体现在何处——直接体现在利润上。

我不得不给他做算术，并告诉他，假如在该企业全球9200万平方英尺的厂房中都取得同样的节能效果，他的净收益将提高50%以上。这引起了他的注意。他提拔了那位工程师，该工程师在整个企业推广了他的做法。在那之前，企业高管层还不曾形成节能的观念，因为当时能源并不是一个重要的要素成本。

《季刊》：为了将注意力集中在此类细节上，企业高管层应该做些什么？

Amory Lovins： Ken Nelson在 Dow Louisiana时，曾在车间举行了一场竞赛，看谁能够提出节约能源、减少浪费的最佳创意。结果雇员们提出的创意产生了173%的投资回报。他们12年实施了近900个项目，这使得Dow Louisiana每年增加了1.1亿美元的利润。经审计证实，他们的投资回报超过了200%。至Nelson的任期快结束时，投资回报和成本节省额仍在增加，因为他已经创造了一种有测量意识、好奇和不断进取的文化。

Ken有一个很有意思的理论：你不应该因为人们提出这种节能建议而奖励他们，因为那样的话，他们可能会认为这不是他们份内工作的一部分。我认为，这一理论在那种文化氛围下是正确的，但可能并不适合所有场合。他还有一个更有意思的理论：他不应该告诉其他高管和经理他在做些什么，因为管理层的关注会引起各种管理上的麻烦事和官僚程序，延缓做事的进度。

《季刊》：那么，如果你的老板不知道你做的事情，你就不能因此而获得更多报酬，你怎么激励人们提出改进建议呢？

Amory Lovins：要回答这个问题得回到为什么要当工程师的初始原因上来：有从事重大工程工作的乐趣，有提出效果更好、花费更少的绝妙创意的乐趣。当工程师体验过系统整体设计——不仅优化各个部分，而且优化整个系统，以更低的成本开支实现了更大的节约——他们将再也不会采用旧的方式做事了。这一过程会不可逆转地重新安排他们的思路。他会真正变得具有创造性，而不只是发挥小角色的作用。释放人的创造力是一个不可逆转的过程。

创造一种好奇和有测量意识的文化极其重要。举例来说，我曾在一座建筑物中发现有50千瓦来源不明的负荷。我们不得不追踪所有的线路以寻找原因：原来是停车场下面有一个电融雪器一年到头（包括酷热的夏季）都在全天候运转，不停地吞噬着电力。没有人知道它一直在那里。这种浪费到处都有！如果没有测量意识和好奇的文化，就不会发现它。

《季刊》：您是否可以为正在努力创造这种文化的高管们提供一些具体的建议？

Amory Lovins：我会设立一个出借测量工具的库房，每周发奖一次，奖励那些用令人信服的测量数字指出企业流程不同于人们想象的实际的运转方式的人。然后，我会给那些进行了最聪明的冒险，既没有发挥作用但也没有损害安全的人颁发"月度傻瓜奖"。

《季刊》：更广义地说，您认为首席执行官目前应如何提高能源效率？

Amory Lovins：态度要积极一些。他们应该将能源和资源的利用效率看作竞争优势的关键来源。我的团队最近对29个行业部门中价值300亿美元的设施进行了重新设计，我们总是能通过设备改造实现大约30％～60%的能源节约，而能在2～3年内收回改造成本。在新设施中，可以实现40％～90%的节能，而且消耗的资本成本几乎总是更低。

此外，人们很少注意到的附带好处可能比直接节能更有价值。例如，一般办公室支付的人员费用是能源费用的大约160倍，因此，劳动生产率提高0.6%对利润的影响就等于完全抵销能源费用支出。但是，我们在温度、视觉和听觉的舒适性更好的高效办公楼内，通常可以发现劳动生产率会提高6％～16%而不是0.6%。当人们能够看见自己做的事情、聆听自己的思绪、呼吸到更清新的空气并感到更舒适时，他们会完成更多的工作，而且工作质量更好。我们还看到，在充分利用日光照明¹的商店中，零售额可以提高40%；在充分利用日光照明的学校中，学习效率可以提高20%以上；在环保而高效的医院中，临床治疗效果更佳。这些常常被忽视的附带好处的价值通常是实际削减的能源成本的数十倍乃至数百倍。

例如，一座为利用日光照明而设计的著名航站楼获得回报的速度比预期的要快的多，因为它使生产率提高了15%，停工率降低了15%。这座绿色大楼生产率的提高和管理费用的降低，使该企业在一次困难的合同投标中获得了竞争优势，而赢得该合同创造的利润足以支付整座大楼的费用。《华尔街日报》 （Wall Street Journal）在撰写关于该大楼的第三篇文章时，记者给我打电话说：“他们只字不吐，我得不到任何数据。你知道是怎么回事吗？”嗯，那位首席执行官已经认识到该大楼是其竞争优势的重要来源，对于这座大楼他已经说的太多了。

《季刊》：您在企业的行为方式中注意到了任何地域性趋势吗？

Amory Lovins：不同地区之间存在一些重要差异。例如，电机通常尺寸过大，这使它们成本更高、效率更低。为什么电机尺寸会过大呢？因为人们很少去准确计算尺寸或根据测量确定尺寸。因此电机尺寸就被几个逐级审批的机构定的过高。没有人会因为电机制造得过大而被开除，只会因为制造得过小而被开除。因此，每个人都加上一个安全余量。但是，电机的尺寸其实很重要，因为大尺寸电机每过几周就会耗费掉与其自身的资本成本价值相等的电力。

在日本，尽管大部分工业电机通常能效较高，但其尺寸过大的问题却比在其他国家更为严重。原因何在？因为有更多的官僚机构在逐级加大其尺寸。但是在日本，如果我走进一家工厂询问首席工程师某一特定电机的情况，他会叫过来一位同事，他能告诉我电机在整个生命周期中的全部性能参数。而在美国的工厂中，尽管电机尺寸更接近合理水平，但工程师却可能没有掌握任何测量数据，因此，他们是在盲目地工作。美国工业界因为无知的糟糕修理而造成的电机损坏每年要浪费数十亿美元，因为没有采用系统的方法测量电机性能。

在西欧，电机的使用情况通常要好于日本和美国。热电联产（将电力生产与有用的热量回收结合起来，可以减少大约一半的成本、燃料消耗和排放）的做法也更为普遍。但是，在全球所有地区，都可以发现利用大型、廉价的电机系统节能的情况。

《季刊》：根据您的经验，减少碳排放能够在多大程度上像降低能耗那样对企业具有财务上的吸引力？

Amory Lovins：能源效率是可盈利的碳战略中最重要的部分，但是，碳排放还取决于你所使用的能源种类。最早使用更加多样化、分散的、可再生的或其他低碳形式能源的企业可以获得强大的竞争优势。例如，这些选择可以使你避免能源供应出现问题（如停电或燃气中断），还可以消除燃料价格波动的影响，并能为你挣得可以向竞争对手出售的碳信用额。

全球地毯和室内饰品制造商Interface就是一个很好的例子。他们建立了在该行业内对石油依赖最小的成本结构，并在11年内将其温室气体排放降低了82%。按照目前的石油价格，原料成本和燃料成本会给该企业的竞争对手造成致命打击，而Interface的原料和燃料成本却几乎不受影响。它四分之一的利润来源于系统化地消除浪费。Interface的战略目标包括：杜绝使用化石燃料——不索取、不浪费、不造成危害，并且运转良好，在不损害地球利益的情况下战胜竞争对手。

《季刊》：企业应如何看待替代能源？

Amory Lovins：我认为大多数企业高管尚未认识到，目前全世界有1/6的电力以及1/3的新增电力来自"微电力"项目，我指的是那些现场的或分散的能源生产（如以废热或可燃气体为燃料的热电联产，风力发电和太阳能发电，地热发电，小型水电站以及以废物或生物质为燃料的电厂），而不是集中式热电站的能源生产。微电力项目对集中式电力生产构成了冲击，因为它更廉价且财务风险低得多。目前在12个工业化国家中，微电力项目提供了全部电力的1/6到一半以上不等。而美国则比较落后，只有6%。

再来看看所谓“核复兴”的情况。2006年，核电新增的净容量为14.4亿瓦，少于太阳能电池的增量，是风力发电增量的1/10。微电力项目增加了430～580亿瓦的容量，超过了核电的产量。仅分布式可再生能源就获得了560亿美元的私募风险资金。而核电照例一无所获：只有中央规划部门才肯接受它。现在，全球的风力发电容量已经超过了美国的核电容量。此外，美国2007年新增的风力发电容量超过了其在过去5年中新增的煤炭发电容量总和，或超过了世界同期新增的核电容量。对于任何一个认真对待这个市场的人，还有什么不明白的呢？这些市场趋势对我们的气候也有好处，与微电力或已提高的终端使用效率相比，新增的核电使你花一美元购买的碳位移要少1/2～1/10，而且位移速度也要慢得多。

《季刊》：您认为监管部门在提高能效和降低碳排放的过程中会起到什么作用？

Amory Lovins：传统的环境监管法规已经逐渐过时。随着时间的推移，这些法规所针对的那些企业将会因为花太多的金钱制造没人想要的垃圾和排放而停业。我们的关注重点是：我们从一开始为何要制造垃圾，并如何通过设计消除垃圾，我们应该把这种生产称为“无销路生产”。

我们越来越多地需要支持而不是扭曲商业逻辑的政策。购买新汽车就是一个极好的例子。大多数消费者默认的真实折现率大概在60%以上，因此，如果你购买了一辆新车，你只会注意第一年或第二年的燃油节省。在你看来，长期的燃油节省几乎就像要不要购买地板垫一样毫不重要。但是如果一辆汽车要用14年，社会对你购买高能效的汽车就会很有兴趣。“收费返款”（收费和返款的组合词）政策可以调节个人与社会在折现率方面的差距。当你找汽车经销商买车时，你会看到你想要尺寸的车辆具有不同的能效水平。购买低能效汽车的人将要交纳相应的费用，然后将这些收入用于向购买高能效汽车的人支付返款。

实际上，汽车制造商将会通过这种方式赚更多的钱。毕竟，他们希望他们的车型能效更高，以使购车者获得返款而不是支付费用。这通常意味着要增加更多的技术含量，其固有的利润率要比其他车型更高，因此总的利润得以提高。当然，率先这么做并且做得最好的汽车制造商将会赢得市场份额。

2008年，“收费返款”政策在法国成功地引入汽车销售，现在准备推广到其他20种产品的销售中。其实，这并不是一种新创意。但在当前燃油成本居高不下的环境中可能更容易流行。同样的逻辑也适用于航空领域。大约一半的航空企业都买不起高能效的新飞机。如果你想帮助航空公司做到这一点，一个好方法就是专门用于这一目的的联邦贷款担保。但是，通过这种资助方式，每购买一架新飞机，你都要淘汰一架已停在沙漠里的低能效旧飞机。如果这些老飞机再继续航行，就会浪费更多的燃料，并延缓能效更高的新飞机的购买和开发。因此，让这些老飞机报废比继续服役更划算。

对于电力部门（它排放2/5的化石燃料碳，数量与燃烧石油相同），最重要的政策创新是，削弱公用事业公司的利润与其销售量之间的联系。有些州已经开始采取这种政策，允许公用事业公司将它们实现的一小部分节能费用留给其用户。换言之，公用事业公司因为减少了你的账单开支而不是卖给你更多能源而获得奖励。

《季刊》：这对企业应对监管的战略会有什么影响？

Amory Lovins：环境战略并不是操纵监管制度以便将你的竞争对手置于不利地位，而是要重新设计你的企业的流程和产品，使监管只涉及到你的竞争对手而不会涉及到你自己。真正的领军企业将成为在引领其行业能源转换的过程中获得竞争优势的聪明企业。私营市场如此富有活力，因此必将是远比公共政策反应更敏捷、更有力、更有创造性的力量，而公共政策将继续扮演追随者的角色。

转载自：麦肯锡季刊

能源的节省是直接体现在利润上的。 风能还是具有很大的市场前景。

顶级风投基金把握绿色科技这一“下一件大事”的关键：大资金运作、专业化团队以及政治影响力

只要装上一块固体燃料电池，通过它将碳氧化合物直接转化为电力，便能解决一个家庭的用电问题。而且，因为无需任何燃烧过程，这一过程产生的二氧化碳污染比传统的火力发电少上一半。

这是科幻电影的一个场景？至少有两个人认为这近在咫尺。

第一个相信它的可实现性的人，是印度裔美国科学家斯里达哈（KR Sridhar）。在美国航空航天局（NASA）工作时，他曾有个大胆的计划：在火星上制造一个帐篷，将太阳能生成的电力转化为空气、水和甲烷，由此营造人类能生存的环境。这个过于激进的想法被NASA搁置，为将梦想照进现实，他选择了离开，然后试图在地球上创造一家公司，用完全相反的过程，制造一个燃料电池，用水、氧气和氢气资源，来无污染地生成电力。

过去七年里，斯里达哈的公司换过一次名字（从Ion America到Bloom Energy），却从未有过任何可被商用的成熟产品——它必须将产品的成本降低到一万美元以下——甚至，它的网站上除了一小段动画，再无任何有效信息。

而它之所以未被外界忽视，很大程度上是因为，风险投资公司KPCB的合伙人约翰·杜尔相信它的未来。这位或许称得上是风险投资业历史上最富传奇色彩的人物，曾经参与了电脑业革命，扮演了网络革命最大的推手，投出了康柏、网景、亚马逊和谷歌等在商业史上举足轻重的公司。仅过去十年里，KPCB回报给一般合伙人的资金就达到100亿美元。

但在过去5年里，除了将自己投资1250万美元的谷歌变现为近50亿美元的回报，杜尔几乎告别了网络业，错过了包括YouTube和Facebook在内的社区网站潮流。原因无他：KPCB大半人力被投入到绿色投资中。

如果说两年前杜尔访华时，他对《环球企业家》谈及绿色科技将是“21世纪最大的商业机会”，多少还有些出乎外界意料。这两年油价的疯涨与各种意见领袖对全球生存环境改善的呼吁就让他的战略选择显得异常合理——或许绿色科技投资的最差退出选择，也是出售给日进斗金但势必转型的石油公司们。

但如果仔细审视KPCB在此领域投资的逾30个项目，你又会产生不同的想法。它们并不像国内投资者一样集中于可以快速获得收入并上市的领域，如太阳能、风能，而是一些可能彻底改变人们生活的新技术。除了Bloom Energy，它还投资了利用超级病菌来提高油井产量的GloriOil、生产低成本薄膜太阳能电池的Miasole、通过镜子聚焦太阳能而将水变为蒸汽最终带动涡轮发电的Ausra，甚至设计鼓励居民回收垃圾机制的RecycleBank……这些公司中有不少尚未有产品投产，但它们或许会像杜尔在1999年投资的那家叫谷歌的搜索引擎公司一样，在未来某个时刻颠覆电力行业、石油、太阳能、垃圾回收等诸多行业。

当然，当一家风险投资公司将自己绝大部分精力投注于一个产业，且承担巨大风险去投资一些需要很长时间才能见效的革命性创新，如果运气不佳，即使它是传奇的KPCB也可能遭遇灭顶之灾。但杜尔对此颇具信心，KPCB中国合伙人钟晓林对本刊称，他曾在一次和公司员工的交流中说：“绿色科技比之前以PC为代表的微处理器、互联网等产业革命所带来的机会大不知道几个数量级。”

而一位熟悉KPCB投资的人士对本刊称：“如果你理解KPCB的流行病基金的背后原理，你就知道杜尔想的是拯救世界。他们的确承担了很大的风险，但这是他们可承受的。”

借道与推手

2008年5月，KPCB宣布设立了一个5亿美元的“绿色成长基金”。而其同时募集的7亿美元的KPCB XIII基金，也将有相当部分资金会被投资于绿色科技领域。如果算上其上一只基金，KPCB几乎将大约18亿美元用于绿色科技投资。在一向讲究以小搏大的风投业，这实属罕见。不仅如此，钟晓林称，“现在仅靠股权投资是不够的，需要更多金融工具，比如利用股权进行举债，进行项目融资等”。

不难想象，将如此巨额筹码有效利用的前提是：KPCB必须成为这个世界上最深谙绿色科技的团队。

过去7年里，KPCB的团队出现在太阳能、风能等各个行业的专业论坛中，阅读专业杂志，与顶级专家们建立长久的联系，和大学的相关专业形成合作，以此不断补充自己的知识库、捕捉最新趋势。他们经常在见到某些领域的专家之后，问一个非常朴素的问题：“如果你能创立一家公司，那将是一家什么样的公司？”目前，KPCB把绿色科技领域的投资分为四大类：构建环境、工业环境、生长环境和资源环境。构建环境是指建造一个人为的世界，包括个人交通系统、空调系统等；工业环境则是提高工业的效率以及防治和处理污染；生产环境是指培植动植物体或者微生物，利用它们生成清洁能源；资源环境是利用地球上已经存在的资源来构建无污染环境，比如利用稀有金属来制造薄膜电池。

如果说超强的学习能力是KPCB团队此次转型成功的必要条件，那么杜尔一向令外界称道的“让事情发生”的能力（详情请于gemag.com.cn参看本刊2006年4月号封面文章《国王制造者》），则会成为这一系列绿色投资成功的充分条件：他能为绿色科技产业带来的最大推力，在于他对美国政策的影响。

在无数场合，富有激情的杜尔告诉世界，我们多么急需改变今天关于环境的一切。而他辐射所及，如美国前副总统戈尔、谷歌的两名创始人，乃至《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼，都是这一努力的代言人。而在2006年，KPCB成功参与游说加州政府制定法令，限制温室气体排放。

让其在此方面努力达到巅峰的，是2007年下半年戈尔的加盟。作为曾经的政坛风云人物，戈尔正在频繁游说国会和各州政府，设立更大胆的环境保护规范。而在此之前，美国前国务卿鲍威尔已经成为了KPCB的战略合伙人。这让KPCB成为风险投资业绝无仅有的将政治资源引入投资的公司——这种游戏此前只属于凯雷这样的私人股权投资公司。

这或许是投资绿色科技必须做出的一个跨越。在KPCB的投资组合中，目前看来最可能尽快退出的项目，是2004年投资的Terralliance。它利用卫星拍下图片、超级计算机进行分析，更便捷而精确地探测到石油和天然气的储存位置。已经获得了石油开采权，有消息称，它正在展开新一轮的融资，估值达到40亿美元。而让这一切得以成真的是：鲍威尔适时扮演了斡旋者的角色。

转载自：GE

看到这个，才想起老大给我布置了学习新能源的任务，哎，薄膜太阳能，不错的，是不是下一阶段把绿色能源作为今年需要深入学习的行业呢？

08年上半年，中国企业获得的风险资本激增85%

中国运动员继续在奥运会上收获着金牌，而风险资本家们也忙着在这个国家淘金。

今年上半年，中国企业获得的风险资本激增85%，其中，成熟的互联网企业获得的大量注资尤其突出。据道琼斯公司旗下VentureSource的数据，风险公司在中国大陆企业投入了21.5亿美元资金，一年前是11.6亿美元。

互联网公司千橡互动(Oak Pacific Interactive)获得的4.3亿美元投资对上述最新数据贡献不少，但即使不包括这笔投资，增幅仍48%。 在二季度的6笔金额超过3,000万美元的交易中，有4笔是给后期互联网公司的，包括千橡、土豆网(Tudou.com，5,700万美元)、51.com（5,100万美元）和乐友(Leyou.com，3,500万美元)。

虽然上半年总投资额大幅上升，但交易数量却从123笔下降到了116笔，延续了过去几个季度以来的趋势。风险资本公司现在倾向于在比较成熟的公司投下更大赌注，对投资早期企业的选择仍非常慎重。

据VentureSource的数据，上半年的交易中有69%（80笔）涉及购物类公司，另外26%的交易（30笔）涉及有盈利的公司。这些公司获得的资金额达21.1亿美元。投向产品开发类企业的资金只有4,230万美元（共6笔）；投资对象中没有刚刚起步的公司。从行业分类情况看，IT公司获得了42笔投资，总金额为11亿美元，而上年同期这个数字分别是60笔和5.535亿美元。医疗保健行业获得5笔投资，共计3,290万美元，去年同期是11笔共9,370万美元。与美国相比，中国医疗保健行业在全部风险投资中所占的比例还很小。

迅速增长的消费服务领域（包括旅游、出版、食品等）获得25笔共3.62亿美元投资，比去年同期的14笔2.173亿美元有明显增加。商业和金融服务的投资有27笔，共计金额4.356亿美元。去年是28笔投资、2.661亿美元。

在中国市场最活跃的风险投资公司仍是IDG Ventures China。上半年该公司在华完成8笔交易，去年全年是22笔。

上半年，几家美国公司筹集的中国风险资金非常可观。Accel Partners和IDG Technology Venture Investment 3月份封闭了它们的第三只合资中国成长基金，筹资额达6亿美元。在华业务强劲的GGV Capital（原名Granite Global Ventures）3月份也封闭了一家6亿美元的基金。Matrix Partners首次在华试水，1月份筹集到2.5亿美元。

许多中国本土基金今年也封闭了大型风险基金。专注于早期创业企业和中间市场增长资本的联想投资(Legend Capital) 4月份完成了一家资产规模3.50亿美元的投资工具的融资工作。这是它的第四只基金。Ignition Partners在中国的姊妹公司启明维创投资咨询公司(Qiming Venture Partners)完成了第二只基金的3.2亿美元融资。金沙江创业投资(GSR Ventures)目前已为其第三只基金筹集到3.12亿美元。美国的Mayfield Fund和Focus Ventures是其有限合伙方。

转载自：GE

IDG，哎，事彼乐所。

现在，是开始欣赏洋记者们拍摄的精彩绝伦的奥运照片的时候了。他们的照片总是以非中国化的角度拍摄，总是以中国人很不习惯但却每每让中国人感到惊奇的角度拍摄，总是以中国人很不习惯捕捉的角度拍摄。当然，下面的照片，肯定不会是全部表现我们中国运动员的。因为毕竟他们不是中国人，不会以中国为中心，尽管奥运会是在我们中国开的。但这一点也没有关系。我们似乎从下面的照片的角度里，更应该学会用非中国人的眼界看奥运，也包括看整个世界。

在这里，多放些这样的精彩照片给诸位观赏观赏。您可以边喝着可乐，边欣赏着这些照片，十分有趣的感觉。

照片题目：盘旋。中国蹦床运动员“盘旋”在裁判员的上方。

照片题目：死盯。中国马林在决赛中“死盯”着那个小球。

照片题目：风景里的比赛。（这风景对中国人来说不算什么，但在老外看来，则是太中国，太美了。）

照片题目：110米跨栏。

照片题目：百米女飞人精彩奇观。获第一第二第三的牙买加三个女运动员一起冲刺。 

照片题目：获金牌后的喜悦。加拿大运动员把自己的队友扔进水里，以示祝贺。

照片题目：一直处于焦点。菲尔普斯获第八块金牌后的场面。

照片题目：父女相拥。Nastia Liukin获铜牌后与父亲相拥。

照片题目： 速度以外。

照片题目：稀里哗拉的碰撞。女子3000米障碍赛。

照片题目：缠绕。

照片题目：尽力了。男子3000米障碍赛之后。

照片题目：空运。

照片题目：重回起点。20公里竞走后，运动员在整理赛后情绪。

照片题目：相机记录最后冲刺时刻。菲尔普斯100米蝶泳的最后冲刺。

照片题目：狂奔。百米飞人大战起步的一瞬间。

照片题目：粉红女郎。澳大利亚运动员参加3000米障碍赛时，显示手掌上“和平”与“爱”的符号。

照片题目：狂喜。中国运动员获铜牌时的情形。

照片题目：后仰的挑战。

照片题目：优雅。美国运动员参加个人全能比赛。

照片题目：轻松。哈萨克斯坦运动员获胜之后。

照片题目：对眼。中国运动员在半决赛中对阵德国队。

照片题目：尽速入水。

照片题目：团队精神。水球比赛中。

照片题目：欢呼。

照片题目：驾驭急流。

照片题目：在圆环里。

照片题目：北大赛场。

照片题目：三头六臂。

照片题目：倒栽葱。

照片题目：跳跃

照片题目：漂亮一击。

照片题目：决定性时刻。

照片题目：跌到地板。美国队与中国队比赛瞬间。

照片题目：拼命后仰。

照片题目：太重！

照片题目：形同一人。

照片题目：像在摆拍。

照片题目：仿佛溪流

照片题目：狂吼。

照片题目：超级同步。

照片题目：尽职尽责的裁判员。

照片题目：翅膀。

照片题目：中美篮球大战中的小插曲。

照片题目：它太重了。

照片题目：鬼魅影像

照片题目：准备，射箭！

照片题目：古代与现代 

转载自：

http://blog.2008.sina.com.cn/s/blog_4c1c19620100adep.html?tj=1

无它，唯欣赏尔！

苹果和微软还可以怎么相比？对，看看乔布斯和鲍尔默的文字

苹果和微软总是一对比较的好材料，比如最近史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·鲍尔默发表的两份公司备忘录。乔布斯上周发表的备忘录中将推出MobileMe视作是一个糟糕的决定。而鲍尔默上周公布的公司备忘录却总结了微软明年的战略目标。

两人领导风格的差异明显地表现在两人不同的写作风格中。乔布斯文字简单、谦逊且内容集中。（并不是说乔布斯为人谦逊，只是他的备忘录看起来如此而已。）鲍尔默的则冗长，大话连篇，还多多少少的描述了微软在软件产业和其他各个公司的竞争情形。

说得直白点，微软在鲍尔默的领导下已经赚得盆满钵满：158亿美元的年收入，上一季度43亿美元的净利润。苹果在同一季度汇报了74亿美元的收入和10亿美元的净利润。谷歌汇报了54亿美元的收入和12亿美元的净利润。这意味着，微软的年收入超过了苹果和谷歌，净利润几乎是谷歌和苹果之和的两倍。全年战略总结当然会更长，比起那个只谈MobileMe 显得缺乏重点。

所以请别对我对鲍尔默和他的文字风格发表的批评那么认真。但是，我还是要说。

鲍尔默和乔布斯之间有种相似性。他们在各自备忘录上的签名都是简单的“Steve”。而且，尽管领导一个工程公司，但两人都不是工程师。工程师总是追求真理，憎恶谎言。我的感觉是，大体上看，苹果的工程师常常会因为乔布斯缺乏技术敏感而受挫。但是，就整体领导力和公司战略而言，他们相信乔布斯。

然而，鲍尔默却有着一个成功的汽车销售商的风度。他充满幻想，大话连篇。

在他的备忘录中，鲍尔默这样评价苹果：

在PC和MAC的竞争中，我们的销售量是苹果的30倍，但毫无疑问，苹果在崛起。为什么？因为他们擅长提供小范围而完整的体验，但我们对客户选择的承诺让我们常常不得不为了实现终端互联的客户体验而做一些妥协。今天，我们正在改变与硬件销售商的合作方式，从而确保我们也能够提供完整的客户体验而不作任何形式的妥协。对我们的手机也一样——为客户提供选择的同时创造最棒的终端互联体验。

工程技术和构思设计总是一对矛盾体。微软有Windows ，包括之前的DOS，他的兴趣在于普及。为了让他的电脑无处不在，他做了一切他能做的。而苹果有Mac，他的兴趣却在产品集中度和体验的总体质量。最近在计算机市场上获得的份额对苹果来说是很大的收获，这在微软看来算不了什么。微软持续增长的利润说明了即使苹果获利，微软也不一定会损失。鲍尔默声称，微软计划吃掉“属于自己的那块儿蛋糕”——完全没有妥协是不可能的，每件事情都包含妥协。

同样，鲍尔默这样评价谷歌：

我们在两个方面同谷歌竞争——论企业整体，我们领先谷歌，但在搜索引擎上，我们落后于他。我们的搜索引擎技术在短时间内获得了巨大的进步，在这个领域，我们不断的投入试图把自己变成市场领导者。为什么？因为搜索引擎能带来巨量的广告商机，而且它是个创新成熟度很高的领域。在未来的几年中，我们会通过组织创新和战略并购，在研发上增加竞争砝码来对抗谷歌。其次，我们会在一些重要方面超越谷歌的革新能力——在我们的新闻和地图搜索上已经看到了这种趋势。第三，我们将通过利用客户体验和商业模式创新来重新制定搜索目录。我们会引进新的方式，这将超越白色网页上放着10个蓝色链接，以此展现给客户既定规格的世界景象的那种传统模式。对我们公司来说，这是个长期的战争——我们将报以坚韧的毅力进行战斗。

鲍尔默与生俱来的虚张声势把“在重要方面超越谷歌的革新能力”说得像真的一样，这为其他人敲响了警钟。但这只是目标，不是事实。他对谷歌“白色网页上放十个链接”的嘲笑暗示了他根本不懂谷歌为什么会那么成功。我敢打赌，如果一个人能够在搜索引擎上超过谷歌，那他一定是提供了内容更集中的搜索结果——减少废话、减少娱乐，让搜索结果更加便于浏览。过去的微软能够找到好的点子然后复制它，而现在的微软甚至不能辨别谁是天才。

现在的战略底线是，鲍尔默领导下的微软被迫在一切领域加入竞争——他们必须直面取得任何巨大成功的任何公司，不论这个领域离微软擅长的领域有多么遥远。

相反，乔布斯在他的备忘录中承认，苹果一次性做了太多的事情：

在推出iPhone 3G 手机、iPhone 2.0 硬盘和 App Store的同时推出MobileMe是一个错误。我们有够多可以做的事情，MobileMe完全可以被延期推出。

关于苹果未来的计划，乔布斯在备忘录中写道：

MobileMe的推出证实了在互联网服务上我们还有很多要学习，而且我们将会这么做。MobileMe的未来充满野心、令人兴奋，我们将在年底之前力图使之成为令我们骄傲的互联网服务。

这不能担保苹果会奇迹般地把所有的事情做得更好。仅仅是简单地承诺苹果保持学习和进取，这谦逊且令人信服¹。更重要的是，这很现实。苹果的员工不可能总是或经常同意乔布斯的想法，但他们相信他。苹果往往能够按照乔布斯的想法行事并且准确地实现他的预期。（比如07年1月乔布斯声称到08年之前，苹果将实现每年1000万台iPhone的销售量）

相比之下，鲍尔默的承诺——至少是微软在终端互联体验上与苹果较劲和在搜索引擎和广告上同谷歌抗衡——就让人怀疑。他要么是无知，要么就是在撒谎——两者都无法激励广大的工程师们。

我想起了2002年Tim O’Reilly博客上关于比尔·盖茨的一个很棒的段子：

因为不为别人留下什么，所以微软能为自己赢得好处。比尔·盖茨曾经说：“我母亲是个有个性的英国人，她听起来就像是这种人，来到你家然后说：‘谢谢，我想我会吃掉所有的土豆泥’”。这么说可能不太公平，但至少关于微软的所作所为，却是正中要害。

盖茨可能已经走了，但这种态度已经浸染了微软的企业文化。然而，20世纪90年代与21世纪的最大区别在于，今天在每个企业面前的桌子上已经事先摆放了太多供他们享用，不管这个企业规模多大。

微软应该把心思更多放在他们的核心竞争力上——OS执照许可和开发者平台——而不是向其他不相关的领域扩张。鲍尔默热衷于指出，每台Mac中都有微软出售的三十个Windows许可证，但Windows那已经推出市场8年的手机，销售量甚至没有超过只推出一年的iPhone的2倍。苹果正在快速成长，到2010年以前苹果iPhone的销售量超过所有的Windows手机似乎都是有可能的，而且这已经被证实吸引了更多第三方开发者的兴趣。

我想，鲍尔默需要的开发者要多一些，而需要的广告客户则要少一些。

转载自：GE

没甚解。 但是是两种商业模式的竞争。

一个十年股票、债券和基金的世界会是什么样？商业周刊请专家给出他们的预测

在金融界一切东西都在不断地变化。四十年前你不可能购买一个基于通用货币的期货合约，25年前第一个抵押债券还没有上市，两年前“次级贷”还不是华尔街表示祸害的词汇。

但是投资者和以一揽子投资产品交易赚钱的人们总是急于向下一个大事业迈进。如果金融史曾经教给我们一些东西，那就是变化是必然的，变化发生在所有东西上，从银行包装风险的方式到政府对储蓄机构进行管理的方式，到消费者用他们的储蓄进行投资的方式。随着最近股票证券和固定收入债券市场的大动荡，金融业陷入沉思：接下来会发生什么变化？2020年的金融世界会是什么样？

快速的答案是一个更加透明、更加国际化和比今天更加由个人投资者驱动的产业。

商业周刊向金融专家和专业学者询问他们关于2020年金融格局将会怎样的观点。专家们预见了这样一个世界：投资银行看上去会更像政府支持的托管机构，共同基金会更少，股票交易所将变得更加国际化，由超级政府实体来管理它们。“大量为我们在此长大的旧金融世界而建造的框架结构和围墙将会倒塌，”SBCC集团主席和国际金融工程师协会董事会成员坦雅·斯蒂布罗·贝德尔这样说。

消失的边界

一个将要消失的壁垒是外国和本国的金融差异。根据国际货币基金组织的分析数据，从2000年起发展中国家的总产出占世界经济总产出的比重从37%上升到45%，这意味着发达国家和不发达国家之间更大的平等趋势。随着新兴市场的爆炸性增长和更多全球性经营的公司的出现，一个公司的官方“总部”将变得不那么重要，宾夕法尼亚大学沃顿商学院金融学教授杰里米·西格尔说。“人们认为他们在对一个国家进行投资的方式是多样化的，”他说，“因为原产国或者公司不是股价的首要影响因素。”

对个人投资者更重要的是明白一个公司在哪里生产和销售它的产品，既然一个以法国为基地而在埃及销售产品的公司并不真正代表法国经济。西格尔预见到跨国公司的诞生—一个在生产地和销售地开展的全球化多样化业务，它并不和特定国家相关联。反过来，那将使一个世界范围的股票交易成为必要，他说，同时国际会计标准将成为准则。“我们将始终以全球市场的方式来进行思考。”

然而今天在新兴国家和发达国家的监察机构之间存在的差异必须予以改变，拉维·贾格纳森说。答案会是一个拥有行政执行权的超政府国际组织，他说，它能够监督跨国界现金流动。考虑一下联合国加美联储的组合。

美国金融业的近期可能是投资银行会开始通过政府存款筹集资金，哥伦比亚商学院金融学教授查尔斯·卡罗米利斯说。他的推理如下：美联储拯救贝尔斯登的愿望和支持在三月开放贴现窗口的决心显示了它与投资银行日具实际操作感的关系。像高盛和摩根斯坦利这样的银行不通过储蓄存款筹集资金，而是把股票证券卖给私人投资者。那个系统传统上避免了吸收存款的商业银行所面对的“增强的管理压力”，卡罗米利斯说，但是当由抵押借款所支持的股票证券市场陷入枯竭时这个系统证明是具有灾难性后果。

“另一只要掉下来的鞋”

“投资银行再也不能逃避谨慎的监管了，因为贝尔斯登刚刚被置于严格的监管之下，全都是投资银行的主要交易商现在有了连接贴现窗口的通道（美联储的借款机制），”卡罗米利斯说。因此如果银行被迫面对增强了的监管，它们顺理成章的下一步就是接受联邦政府支持的存款救济金，正如他所说：“另一只鞋也得掉下来。”

专家们认为，透明度将实现对金融世界的统治。今天银行们害怕借款出去是因为它们有许多柜外交易资产（像抵押贷款和信用违约交换），很难在没有买主的情况下对其价值进行估计。新的金融产品，卡罗米利斯说，将会减少神秘性而具有更多的同质性，这样买主就会准确地知道他们买的是什么而卖主准确地知道它值多少钱。像CDO（抵押债券）这样的东西将能够广泛交易，它们的价值将在更大的市场上很快得到确定—这样，比如银行管理层可以在任何一个给定的时间的交易中知道一个CDO（抵押债券）值多少钱。“所以不需要50种不同方法去做信用违约交换，你其实可以在一个交易里买一个。”

共同基金也可能会萎缩。今天越来越多的投资者通过购买交易所基金（ETFs）和价值与标准普尔500指数这样范围更广的指数保持一致的一揽子股票的方式多样化配置其投资组合。2000年有80支交易所基金，资产大概有450亿美元，根据投资公司协会的数据。今天则有697支这样的基金，资产达到5780亿美元。由于投资者纷纷涌向管理费低、内置分散化投资的基金，管理活跃、收费高的共同基金将会失去其吸引力。“你会发现管理活跃的共同基金产业将发生颇为戏剧性的萎缩，”斯坦福商业研究所金融学教授达累尔·达菲说。“个人将更有能力处理他们自己的金融事务。”

更大的交易透明度

但是管理活跃的基金并不会消失，因为总是有对一揽子金融产品的需求，SBCC的贝德尔说，由于“许多人不能接触到市场上的所有产品。”所有这些追求交易的更大效率和透明度的变化将创造出更加多样化的股票证券：那些在各种市场环境下都表现健壮的股票证券，根据WR Capital首席投资官安迪·魏斯曼的观点。

更好的软件将使日常投资者直观地了解由最轻微的调整所引起的其股票证券的风险变化，达菲说。交互式图标将向投资者显示当他们买更多微软股票或坚持中国概念股或油价降低时其所承担的风险如何变化。“人们可以点击一个图标针对所有情况直观地显示其未来的金融状况，”他说。新工具还将更好地反映投资者不同生活阶段的相互关系。“一方面买医疗保险另一方面投资金融证券的观点将会销声匿迹，”他说。人们将会根据其医疗开支购买有所报偿的股票证券，或者他们将能够购买保险以对冲其家产的减值。达菲说：“只要动用一下你的想象力。”

次级贷灾难加强了这样一个观点，即反应性思维不能防止金融崩溃，分散化风险还只是个不完美的技巧。未来的希望，凯洛格金融学教授罗伯特·麦克唐纳说，是监管者要反映市场的竞争和自由的需求，同时不能对他们的坏习惯视而不见。“你可以期待凤凰在灰烬中重生，”他说。“修补东西而不破坏它们将是个挑战。”而纽约大学斯特恩商学院金融史学家罗伯特·赖特则认为监管调整将是难以捉摸的，正如他所写的：“监管者倾向于与过去的恐慌战斗。”

转载自：GE

长尾理论和更大意义上的规模经济的结合，外加透明。

企业高管如何学会甄别重要的投资者？

许多企业高管在与那些大可不必理会的投资者的沟通上花费了太多时间。尤其是首席执行官和首席财务官，他们经常在并不清楚哪些投资者真正重要的情况下，投入过多时间与投资者进行一对一会谈，出席投资会议，以及参与其他股东沟通活动（参见注释1）。

部分原因在于太多企业采用传统的方法来细分投资者，导致对投资者的动机和行为只有肤浅的了解。例如，我们经常遇到一些投资者关系团队，他们模仿投资者用于细分企业的传统方法，试图将投资者定位为增长型或价值型投资者。他们预期，增长型投资者的投资额会较大，因此，如果企业能说服他们购买自己的股票，企业的股价就会上涨。这种预期是错误的，因为许多增长型投资者都是在股价上涨后才买进。更重要的是，传统的细分方法难以揭示投资者买进和卖出股票的决策方式。例如，一个投资者对一只股票通常会持仓多久？该投资者的投资组合集中度如何？哪些财务和运营数据对该投资者最有用？我们相信，对上述及类似问题的答案可以为企业对投资者进行分类提供更佳洞见。

一旦企业按照正确的分类方法对投资者进行细分，就能迅速甄别出最重要的投资者。我们将这些重要投资者称为“内在型”投资者，他们会将投资决策建立在深入了解目标企业的战略、当前业绩以及创造长期价值的潜力的基础上。与其他投资者相比，他们也更有可能支持企业管理层度过短暂的动荡期。高管们如能主动与内在型投资者接触，而将其他投资者交给投资者关系部门去接洽（参见注释2），就能减少在投资者关系上投入的时间，并传递更清晰、重点更突出的信息。其结果是，企业的内在价值与其市值将更好地趋于一致，而这正是投资者关系的核心目标之一（参见注释3）。

更好的细分

没有一个高管会在不了解重要客户如何做出购买决策的情况下就与其接洽；但许多高管常常在不了解投资者的投资标准的情况下就与其沟通。我们分析了一般的持仓期、投资组合集中度、参与决策的专业人员数量、平均交易量以及投资者对目标企业开展研究时所要求的详尽程度。这些分析表明，投资者可以划分为三种类型。

内在型投资者

内在型投资者只有在对目标企业创造长期价值的内在能力进行严格的尽职调查后才会作出投资决策（图1）。这种审查通常需要花费一个月以上的时间。我们估计，内在型投资者持有美国股市20%的资产，其交易量占到美国股市交易量的10%。

我们采访了20多家内在型投资者，发现他们的投资组合比较集中——其持有的每只股票平均占到其投资组合的2%～3%，最高可能达到10%；而其他投资者平均每只股票在投资组合中所占比例还不到1%。同时，内在型投资者每位分析师负责的股票数很少（4～10只企业股票），且持股时间长达数年。他们一旦投资，这些专业人员就会支持当前的管理层和企业战略，以度过短暂的动荡期。考虑到内在型投资者所做的各种努力，高管们在与其主动接触时，可望获得他们的全力关注，因为这些投资者会花时间来倾听、分析并提出有见地的问题。

这些投资者对企业的内在价值与其市值趋于一致也能产生重大影响。这种影响是立竿见影的，因为一旦他们进行交易，其交易量会很大（图2）。内在型投资者还会对股市产生心理影响，因为他们能很好把握交易时机的声誉增强了对其他投资者的影响力。内在型投资者影响力的一项明证是：互联网上有很多网站（如 GuruFocus.com、Stockpickr.com 和 Mffais.com 等）都在追踪著名内在型投资者的投资组合动向。

技术型投资者

技术型投资者包括由计算机运行的指数基金和用计算机模型来指导交易的投资者，他们根据严格的标准或规则做出投资决策。我们将所谓的“壁橱式指数基金”也归入此类投资者中。壁橱式指数基金是一些大型机构投资者，他们的投资组合规模较大，与指数基金类似，但他们并未将自己定位为指数基金（参见注释4）。

我们估计，美国股票总资产的32%左右为各种纯技术型投资基金所持有。由于技术型投资者的决策方式无法真正采用定性决策标准（如管理团队的实力或企业战略的优势），因此投资者关系不能影响这些投资者将一家企业的股票纳入某个指数基金。与此类似，这些投资者的定量决策标准（如购买具有低市盈率的股票，或购买不超过特定规模的企业股票）是基于精确程度或高或低的数学模型，而不是基于对目标企业基本战略和价值创造能力的洞见。

在壁橱式指数基金中，每一位专业投资人员平均要管理100～150只股票，因此他们不可能开展深度研究，投资目标企业的管理层也无法通过会晤来影响其投资决策。每一位专业人员管理众多股票，部分反映了大部分壁橱式指数基金都是大型投资公司旗下成员这一事实，这些投资公司对基金经理与研究人员的职责做了区分。相比之下，内在型投资者的经理们则对其投资组合中的每家企业都有深入了解。

交易商

交易商团队中的专业投资人员寻求短期财务收益，他们在新闻消息上押宝，例如一家企业的季度每股收益 (EPS) 可能将高于或低于市场预估值，或者一家药品生产商近期报告其临床试验进展不顺利。交易商控制着美国大约35%的股票资产。此类投资者并不想真正深入了解目标企业，它们寻找优质信息的目的只是为了达成交易。这并不是说交易商不了解企业或行业；与此相反，这些投资者密切跟踪关于企业或行业的新闻，并且经常与企业直接接触，寻求可能在短期内产生重大影响的微妙变化或洞见。不过，此类投资者的每位专业投资人员平均要跟踪20只或更多股票，并且快速地买入卖出，以求在短期内（可短至数日乃至数小时）获取小额收益。因此，企业高管们没有理由在交易商身上花费时间。

突出重点的沟通

大多数投资者关系部门都能建立我们描述的这种细分。它们还应考虑更多层面的信息，比如投资者是否持有（或计划持有）一家企业的股票，或是否已投资于该企业所在行业的其他企业。对投资者进行彻底的细分，从而甄别出成熟的内在型投资者，将使企业能更成功地管理其投资者关系。

不要过度简化企业发出的信息

内在型投资者作出了大量努力来了解目标企业，因此不要将对企业战略和业绩的讨论简化为对新闻媒体或交易商发布的简讯。企业管理层还应对企业当前业绩及其与企业战略的关系等相关详情持开诚布公的态度。正如一位投资组合经理所言，“我不想得到内幕消息，但我确实希望管理层在与我谈到他们企业的业绩时能坦诚相告。如果他们回避讨论或不愿解释，那么不管相关数据看起来多么吸引人，我们都不会投资。”

在正确的语境中解读反馈

大多数企业都同意，在制定战略和建立与投资者的沟通时，了解投资者的观点是有帮助的。但是，企业管理层经常依赖与投资者及卖方分析师的会谈简报来获取信息，这些会谈的内容包括从战略、季度收益到股票回购等所有事宜。这种方法难以让管理层将投资者的观点与他们对企业的重要性或与他们的投资战略联系起来。细分方法廓清了每一位投资者的目标和需求，使企业高管能在正确的语境中解读投资者的反馈，并据此权衡各种信息。

优化分配管理层的时间

首席执行官或首席财务官应该只花时间与最重要、相关知识最丰富的内在型投资者沟通，这些投资者配备有专门研究目标企业所在行业的专业人员。此外，如果股票分析师已经安排了会客名单，那么，除非管理层认为安排会见的客户是内在型投资者，否则，首席执行官应慎重考虑是否有必要出席会议。如果企业能集中精力与这些内在型投资者沟通，则很可能在较短的时间内获得较大的影响力。

根据我们的经验，内在型投资者认为，企业高管花在与投资者相关活动上的时间不应超过大约10%，因此，管理层最多只应与15～20家投资者主动接洽。投资者关系部门应确定最重要的投资者，定期审查投资者名单，并使管理层免受并非重点沟通对象的分析师和技术型投资者的电话打扰。只有当股票分析师的报告能为解读复杂的新闻提供重要渠道时，高管们才应该与股票分析师沟通；否则，投资者关系部门完全可以向分析师们提供所需要的任何现有相关数据。

营销高管常常根据客户所采用的决策流程来细分客户群，并针对最重要的客户定制企业形象和大型广告活动。企业在投资者关系上也可以采取类似的精确分析，并从中获益。

作者简介：

Robert Palter是麦肯锡多伦多分公司董事；Werner Rehm是麦肯锡纽约分公司副董事；Jonathan Shih是纽约分公司咨询顾问。

注释：

1包括各种沟通活动，如年度股东会议、与卖方分析师会谈、季度收益电话会议和市场最新情况通报会等。

2本文只讨论机构投资者，因为企业管理层通常在他们身上花费的时间最多。我们也排除了行动主义投资者，因为对企业管理层来说，他们代表了一个不同的投资者关系问题。

3如果这一目标看似与直觉相悖，则可以换一种方式来考虑。显然，价值低估是企业上下都不愿看到的。而价值高估则迟早都会被纠正。而对于那些在股票价值被高估时获得股票期权的董事会成员和员工们来讲，这一纠正会使得其持有的股票期权贬值，从而让他们感到烦恼。

4有关“壁橱式指数基金”的更多讨论，请参见 Martijn Cremers 和 Antti Petajist 合著的 How active is your fund manager? A new measure that predicts performance，美国金融学会 (AFA) 芝加哥会议论文，2007年1月15日。

本文译自：“Communicating with the right investors”

转载自：GE

反向思维，看看企业应该如何应对投资者。最近在拟创投管理规则，发现还真是蛮好玩的。规章理一遍，思路也清晰了很多。

在高油价时代被推向前台的中国新能源产业，在全球粮食危机下却不得不再次另寻出路

愈演愈烈的全球粮食危机把如下对象依次送上了“被告席”：热带风暴、中印、禁止出口政策，以及贪吃的胖子。除此之外，还有越来越多的声音把矛头指向人类为应付高油价时代而寻找的新型能源替代品：生物燃料。

全球生物燃料平均日产量在以每年30万桶油当量的速度增长，但这远远无法满足不断增长的石油需求——去年全球石油日需求量增加了90万桶。在这其中，从小麦、玉米等粮食作物中提取而生产出的燃料在平衡油价的同时，却引发了国际社会对粮食安全的巨大担忧。美国农业部经济学家预计，这个全球最大的汽车市场，也同时是最大的乙醇燃料生产国的巨大胃口将使美国头号农作物──玉米的价格到明年一直维持在高位。美国乙醇行业预计将耗费创纪录的40亿蒲式耳玉米，大约相当于其玉米总产量的1/3。

“当成千上万人挨饿时，用粮食来生产生物燃料可以说是一种反人类的罪行。”印度财长齐丹巴兰(Palaniappan Chidambaram)说。

但要削减生物燃料生产并非易事。正如发展中国家不顾高昂的环境成本继续大量消耗煤炭一样，西方消费者似乎也并不顾忌地愿意不惜一切代价以获得足够的燃料开车。而受土地和水资源限制，人类可能无法生产出足够多的能将生物燃料价格维持在低水平所需的作物。

以产能衡量，中国是仅次于美国和巴西的第三大燃料乙醇生产国。由于担心玉米的大量消耗会导致价格进一步上涨甚至增加进口需求，2006年中国政府已宣布停止批准新建玉米乙醇生产厂。中国还下调了燃料乙醇2010年前的生产目标，从当前的年产500万吨下调到200万吨。2002年，中国曾宣布在9个省份进行乙醇燃油试点，要求当地销售的汽油中需添加10%的乙醇，但此后这项措施并未进一步推广。

所有这一切，都使得以传统能源“革命者”形象出现的生物燃料，自身也面临一场新的革命。

替代品的替代品

中国目前只指定了四家企业进行粮食燃料乙醇的定点生产，其中三家主要以玉米为原料，均由中粮集团控股或参股；另一家身处中国小麦第一大省河南的天冠集团则有部分原料是小麦，在国家重视粮食安全的今天，该厂的产业转型任务更为紧迫。事实上，四大指定厂家目前的生物燃料业务日子并不好过，部分依赖国家补贴。

“生物能源发展面临的核心问题实际上和电力问题是一样的，就是资源分散性制约了规模的发展，可作生物燃料的原料收集起来十分困难，而且有些植物作物还要受季节性的影响，生产很难保持连续性。”国家发改委可再生能源处处长史立山告诉《环球企业家》。

对中国而言，最好的解决之道是，寻找作为石油燃料替代品的替代品，即发展非粮生物燃料，比如木薯、秸秆、麻疯树等，这将帮助中国实现工业转型。其意义不仅体现在可以让农民因木薯种植而增收，而且生物燃料的使用也可以让汽车尾气更为环保，甚至有助于国家通过产业调整抑制高涨的CPI。

东方艾格农业咨询公司分析师郭会勇举例说，以玉米为生物燃料原料毫无疑问会推高玉米价格的上涨，这将导致饲料价格上涨，继而传递到猪肉等农产品的价格上，从而加剧CPI的上涨压力，所以国家必须从导向上控制对玉米的疯狂投资崇拜。

中国广西已经率先走出了推广非粮燃料乙醇的第一步。从今年4月1日起，广西开始全境封闭推广由木薯加工制造的燃料乙醇。所谓的封闭使用是指除了军队特别需要、国家和特种储备用油外，广西其他地方的加油站将全部改售乙醇汽油，全面停止销售普通汽油。各标号的车用乙醇汽油市场零售价格将与同标号普通汽油执行同一价格水平。

广西是中国第10个推广乙醇汽油的省份，但却是第一个将非粮乙醇汽油奉为座上宾的地区。这源于广西得天独厚的自然条件：它是中国最大的木薯生产基地，年产超过600万吨，占全国总产量60%以上。而用木薯生产非粮乙醇汽油的技术门槛并不太高。

所有的生物燃料推广都面临两个问题，一是技术瓶颈，二是所采用的原料必须是高产而且价廉。中国石油化学工业协会副会长郝长江告诉《环球企业家》，如秸秆这类植物纤维本来是生产生物燃料更好的原料，但中国目前在技术上还没有成功解决。

广西发改委证实，推广非粮乙醇汽油使当地农民种植木薯的积极性大大提高，种植面积今年比去年增加了一倍。中粮集团广西生物质能源原料采购处经理鄂国慧对《环球企业家》说，受此影响，目前干木薯片的价格已经由每吨1300元涨到1500元。

但是，这并非意味着非粮乙醇汽油就此成为解决能源危机的福音。此次广西推广的乙醇汽油，仍需由10%的生物乙醇和90%的汽油混合而成，实际上，非粮乙醇汽油的替代作用还十分有限。

麻疯树诱惑

寻找更多生物燃料原料的行动仍在继续。新的目标是，麻疯树。在云南和四川地区，中国拥有66万多亩的麻疯树野生资源，10亩麻疯树约产3吨种子，可榨取1吨原油，并转换成约0.98吨生物柴油。而围绕这一新型替代燃料来源的投资潮亦几起几落。2006年，曾有一起在国内引起广范关注的新能源项目投资。美国贝克生物燃料有限公司在当年7月成立了贝克生物燃料(攀枝花)有限公司，决定在10年内投入16-20亿美元，在该市建设全球最大的生物柴油原料种植基地，以及40万吨的生物柴油炼油厂。

但两年后，该项目仍处于纸上谈兵阶段。攀枝花市林业局一位工作人员向《环球企业家》承认，该项目早已终止。同样的故事也发生在四川凉山地区，英国阳光科技集团曾经与当地政府达成合作意向，但前前后后考察数次，历经数年，投资仍未最后定盘。

在中科院华南植物研究所博士吴国江看来，这样的结局并不意外。这位研究麻疯树的专家认为实用种植面积不足是主要原因。国家发改委能源研究所副所长李俊峰认为，在麻疯树项目上，很多投资者太过浮躁是投资失败原因之一。很多投资者并不真正了解麻疯树的特性，包括投资回报的周期有多长，是否在自己的接受范围内等，都没有经过精确计算。

而这些并未熄灭各类投资者在麻疯树项目上的雄心。据了解，中海油等中国公司也都准备在四川大手笔投资麻疯树项目。拥有此类资源的企业则成为收购的目标。6月23日，中国林大(00910-HK)发布公告称，将以40亿元代价收购云南神宇新能源公司。神宇的魅力在于，它不仅在云南拥有麻疯树的种植基地和加工厂，而且还有两项有关麻疯树基因改造的专利使用权，并计划再建造一家加工厂，设计年生产能力为10万吨生物柴油。

转载自：GE

资源分散性制约了规模的发展, 受季节和成本的影响，透彻，。

第一部分 麻疯树简介

1、生物学特性

疯麻树，又名小桐子，大戟科，麻疯树属植物，小乔木，株高2~5米。花单性，雌雄同株。硕果卵形。3-4年可结果，花期5个月，果实采收期为10月份。

果实

含水分6.62%，蛋白质18.2%，脂肪38.0%，碳水化合物17.98%，纤维素15.5%，灰分4.50%、蔗糖、葡萄糖、谷肮、游离酸、活性脂酶、麻疯素毒素、树脂类物质。

2、生态特性

麻疯树喜光，喜暖热气候。

生长在热带、亚热带地区，主要产于美洲、非洲、亚洲，在我国分布于四川、云南、贵州、广东、广西、海南、福建等省区。

生长在海拔300-1600米的河谷和荒山坡上，半野生。宜在年降雨量300-3800毫米，年均积温18-28℃的环境下生存。

3、社会效益

生态环境改善

麻疯树不会造成生物侵害，不易燃烧，是干热谷地区生态建设的优选树种。

4、经济效益

生物制药

叶、茎、果可入药。麻疯树油可治疗咳嗽、皮肤病，缓解风湿病痛。乳汁可用于封闭伤口和杀菌。生物提取物具有抗病毒杀菌、避孕，治疗糖尿病，抗恶性肿瘤（鼻癌、胃癌、血癌）、抗艾滋病等药效。种籽油渣、残油渣及树叶可作农药。

动物饲料

果实不能被食用，种籽油渣、残油渣及树叶在去毒后可作为动物饲料。

肥料

榨取种子油后的副产品—麻疯油枯，富含氮，是优质的作物肥料，用于果树效果与桐油枯相当。

生物能源

果子含油率达40~60%，是植物能源的优质树种，印度、巴基斯坦、巴西等国已利用麻疯树油代替石油作动力油。

生物柴油的特点：

l       环保特性优良。麻疯树生物柴油中硫含量低，因此二氧化硫和硫化物的排放低，相当于0#柴油的十分之一。

l       无添加剂冷凝点低。具有较好的低温发动机启动性能。无添加剂冷凝点达零下20℃。

l       润滑性能好。使喷油泵、发动机缸体和连杆的磨损率低，使用寿命长。

l       安全性能好。由于闪点高，生物柴油不属于危险品。因此易于运输、储存和使用。

l       燃烧性能好。十六烷值高，使其燃烧性好于柴油，燃烧残留物呈微酸性使催化剂和发动机机油的使用寿命加长。

l       具有可再生性。与石油储量不同，是可再生能源，通过种植可供应量不会枯竭。

我国对麻疯树油作动力油的研发起步较晚。一九八七年国家计委投资50万元作再生能源研究。目前国内已生产出生物柴油产品。在柴油中混合10%的麻疯树油，能量与柴油相当，其它效果优于柴油。       

第二部分 攀枝花市麻疯树研发情况

1、攀枝花市麻疯树资源开发的优势

1）具有与麻疯树的生理机能相适合的自然条件

   气候。攀枝花河谷地区气温高（年均温20.3º0C），降雨集中（6至8月），干旱期长（11月至翌年5月），日照多，太阳幅射强，立体气候明显。

   土壤。麻疯树生长区的自然土壤具有干（旱季干燥层达40cm以上，极端地表温度760C），粘（多为重-粘壤），酸（PH=6-6.5），瘦（缺乏氮、磷、钾等有效养分），土层深厚的特点。

2）具有一定规模的麻疯树资源自然分布

麻疯树在攀枝花市生长近200年。在攀枝花市，野生麻疯树分布约20万亩, 截止2005年已人工种植麻疯树10万亩。

2、攀枝花市麻疯树的研究与开发

上世纪80年代，攀枝花市林科所承担了国家下达的《野生植物油作柴油代用燃料的开发应用示范》研究课题中的两项子课题：千亩麻疯树示范林营造、榨油厂建立，掌握了麻疯树直播造林和插干造林的造林技术。

上世纪90年代，攀枝花市与成都科分院合作开展了小桐籽油工业用油生产研究；攀枝花市油漆厂开展了利用小桐油替代桐油生产醇酸树脂漆、膨胀型透明防火漆、乳胶漆系列产品的开发研究。

项目研究表明：麻疯树油可用于多种漆类的制备，生产的尤其质量比桐油、亚麻油生产的漆有提高，但成本却大大降低。

2001年市科技局立项，依托川大生命科学院，从麻疯树的选种、育种、栽培到综合利用的关键技术进行试验研究。

经过科技攻关，野生品种种仁含油率可达50%以上，亩产400—500公斤。已筛选出5个优质品种，扦插成活率达90%以上。

2003年，市长江造林局与川大生命科学院、宁波长江科技公司合作，成立了四川长江科技有限公司，从事麻疯树开发与研究。

    经实验表明：3吨籽可榨取1吨原油，再进一步加工，经甲脂化反应后，1吨原油可转换成约0.98吨生物柴油。

    生物饲料、生物农药、毒蛋白等麻疯树的综合利用正在试验研究中。

3、基地建设

    四川长江科技有限公司已种植麻疯树示范林5000亩、202亩种质基因库，拟建15万亩示范种植基地。

招商引资促开发

2005年12月，攀枝花市与美国贝克生物燃料（中国）有限公司签署了共同研究开发麻疯树的合作协议。

第三部分 存在的主要问题

1、发展生物能源政策不配套；

按照日本、巴西等国成功发展生物能源的模式，先由政府搭建政策框架，进而引导金融资本等市场要素推动生物能源的开发。

由于我国生物能源工作开展较晚，在国家能源规划、税收优惠、产业政策等配套政策方面还处于起步阶段。国家应给予必要的专项资金，扶持能源林的定向培育。对开发利用生物能源实行贷款财政贴息和税收减免政策，鼓励企业和民营资本进入生物能源领域。

2、优质品种选育、群落研究、综合利用的关键技术缺少。

3、现有资源不足。

4、产业化资金不足。

第四部分 下一步工作重点

一、进一步扩大种植面积

攀枝花市及周边可提供1000万亩土地。

l       近期扩大建设麻疯树基因库1000亩，提供50万亩土地，建立麻疯树标准化种植基地50万亩；

l       市计划2006年内开始在5年内提供150万亩土地供麻疯树开发；

l       远景提供300万亩。

二、加快关键技术攻关

    2006年，《麻疯树良种选育及混交林营建技术研究 》列入攀枝花市重点科技攻关项目，对优质品种选育、群落研究、综合利用等关键技术进行研究，努力用自主技术促进生物能源产业。

三、建设生物柴油工厂

    当种籽年产量稳定在约2万吨时候，将建设生物柴油工厂，实现对麻疯树的综合利用，从而将攀枝花建成国家生物能源重点基地。

    对糊涂人想说清明白事，也是上述的道理。大千世界，芸芸众生，多数情形是天各一方，少数情况也仅仅是擦肩而过，彼此目中无人趾高气扬是本分，见面偶遇点点头、问声好是礼数。否则你吹你的号，他唱他的调，如果一定要找个交汇点，彼此理论一番、沟通一阵，第一没有这个责任，第二没有这个义务，悟出的是道，聚散的是缘。

    对糊涂人想说清明白事，首先需要掂量一下糊涂几分。一类是先天愚钝、后天失养的，也不需要抱什么太大的期望值，天降大任于斯人也，基本与之不搭界也不沾边，你只要小心翼翼地按他理解的糊涂话，表白你的直接述求就万事大吉。一类是先天不糊涂、后天糊涂的，不是我不清楚，是这环境差，传销的诈骗的无不是抓住人的心理，不断以洗脑的方式渐进完成，也就是旁观的门儿清，深陷的倍儿轴，谎言复制一千遍就是真理，说的也是这个意思。一类是揣着明白装糊涂的，较劲的目的就是碰瓷，你搭腔就是你傻你知道而中了圈套。

    对糊涂人想说清明白事，点到为止。哀其不幸，怒其不争。可怜之人必有可恨之处，没有主见，听风是雨、漂移不定，谓之可怜；首鼠两端，朝秦暮楚、献媚求荣，谓之可恨。可悲之人必有可恶行径，听信谣言，真伪不辨、是非不清，谓之可悲；虚情假意，当面一套、背后一套，谓之可恶。

    俗话说，人以类聚，物以群分。近朱者赤，近墨者黑，只要不是先天不足，人糊涂不要紧，怕就怕揣着糊涂装明白。对糊涂人想说清明白事？难得糊涂，先听听、看看、想想糊涂人的慧根。

中国金融业最神秘的一隅开始加速奔向战国时代

美林中国区主席刘二飞还记得十几年前中国政府官员对投资银行概念的最初困惑，“你既不接受存款，也不发放贷款，但却把自己叫做银行家！”

但现在，中国官员们却对投资银行家的角色心知肚明，既知道他们能够给中国金融改革带来进步，也明了一旦放纵，同样可能对经济造成破坏性的后果。

因此，他们对中国国内投行业务的开放采取了最谨慎的态度，即使在中国加入世界贸易组织（WTO）时的承诺中，投行业务也是少数保留藩篱的领域之一。

按照中国承诺的时间表，入世三年后允许外资投行和中国公司设立合资券商，持股不超过三分之一，合资公司可以从事A股承销、B股和H股以及债券的承销和交易、基金的发起等，但不能进行A股的经纪和自营业务。2005年以后，中国相关部门又在事实上暂停发放新的合资投行牌照。

而从2007年以来，一系列迹象显示，证券市场的开放速度已经加快。中国证监会负责人表示恢复受理新成立合资投行的申请，并将逐步扩大其业务的种类。

四处出现的政策松动足以唤起人们对政策壁垒层冰炸裂的联想。2008年1月1日，经过修改的《外资参股证券公司设立规则》生效，除和国内券商成立合资券商从事投行业务外，新允许外资通过证券市场上二级交易持有上市证券公司不超过25%的股份。

中美高层进行的经济战略对话进一步确认了政策风向的变化，金融领域开放一直是中美经贸谈判中争论的焦点，而相对于保险、银行业，证券行业开放速度较慢，是美方对中国进行指责的论据之一。一位外资投行人士向《环球企业家》表示，由于最近工商银行和建设银行都要求在美国开设分行，美方要求作为对等安排，中方也对美国公司进入中国证券市场加快放行。

6月15日，在中美第四次战略对话前夕，中国证监会宣布批准同意瑞士信贷与方正证券有限责任公司共同出资设立瑞信方正证券有限责任公司。这是自2005年以来，中国政府首次颁发合资券商牌照，观察人士认为，此举标志着中国重新对外开放国内资本市场。瑞信中国区主管张利平向《环球企业家》表示，申请递交半年后就获得批准，过程很快。

瑞信方正成立两天后，另外一家合资投行华欧国际获准从事长三角地区的经纪业务，成为了另一家事实上拥有全业务牌照的合资投行。

瑞信方正获批和华欧国际业务范围的扩大只是变化的冰山一角，实际上，感受到春江水暖的诸多外资投行已经放弃了之前的犹疑和观望，加快了寻找中方伙伴，建立合资投行的进程。从1995年，摩根士丹利和建设银行合资成立中国国际金融公司算起，十几年来成立的合资投行仅有中金、高盛高华、瑞银北证、海际大和、华欧国际廖廖几家，而在近期，除瑞信方正获批外，摩根士丹利和华鑫证券、花旗集团和中原证券、德意志银行和山西证券都在拟议成立合资投行。

摩根大通中国高层曾经认为中国有关合资投行的政策没有实质突破，缺乏吸引力，然而现在也在积极寻求本地券商合作伙伴。今年四月，摩根大通任命伊莲娜·拉罗什出任摩根大通中国区副主席。伊莲娜曾是摩根士丹利派驻中金的最后一任CEO，与担任过中金董事长的周小川有共事经历。据称，摩根大通已经锁定了一家天津券商。

“WTO以后，各家外资投行都想进入中国市场，怎么进来，各有各的想法，有的对中国政府的想法和政策有怀疑，要观望一下，（现在）也着急了”，里昂证券中国区主席吴长根对《环球企业家》表示。

迂回技巧

但想要顺利进入投行业务这个中国金融市场最神秘的一隅，外资银行还需要有足够耐心和灵活性，以及学会如何和中国监管层打交道。

吴长根十年来职业上的两次改变都是为了去敲开同一扇门。

1997年，刚刚出任摩根士丹利中国区投资银行部门主管的吴长根面对的是一扇关死的大门。由于对中国电信上市前夕，摩根士丹利一名分析师建议抛空中国股票的分析报告很不满意，中国政府和摩根士丹利的关系已降至冰点。承销中国电信的中金公司将这笔中国国有企业海外上市历程中具有里程碑意义的投行大单分给了摩根士丹利的竞争对手高盛，而中金是摩根士丹利和建设银行成立的合资投行，理论上摩根士丹利应该有近水楼台之利，“这像脸上被打了一个响亮的耳光”，吴长根回忆。吴长根需要做的是润滑这扇锈死的大门。于是，他禁止那名发表逆耳言论的分析师再来中国，拉着另一名“写报告时会想到不要把关系搞坏”的分析师四处拜访，一年多以后，随着拿到中石化和联通上市的承销大单，大门重新开启。

2008年2月，离开经营十年的摩根士丹利中国投行部门，加盟里昂证券，成为其中国区主席后，吴长根需要同一扇门敞开得更大些。他为自己确定的目标是将里昂证券的投行业务嫁接到中国，而其中的关键点在于打破下属华欧国际业务扩展上的僵局。华欧国际由里昂证券和中国的财富证券分别持股，是中国加入WTO后批准的第一家合资投行，不过五年来一直藉藉无名。

事实上，在一般认为利润最丰厚、技术含量最高的投行业务领域，多数外资投行依然徘徊在中国市场的门口。即便是那些提早动手，抢先建立的合资投行除个别例外，也没有拿到投行业务的全牌照——它们可以进行中国A股的承销，却不能从事A股的经纪业务。这不仅使得它们在A股行情火爆时无法赚取可观的佣金，更重要的是在华尔街曾经被证明是成功的业务链条——将负责承销的客户的资金引入经纪业务，并对增值后的资金进行财富管理——也处在断裂的状态。相当程度上，这限制了合资投行对于国内券商的技术优势。因此，整体而言，除了中国企业海外上市项目，外资参股组建的合资投行在中国市场仍属于无足轻重的旁观者。

但吴长根来到里昂证券几个月后，华欧国际却成为了事实上全牌照的拥有者，6月17日，中国证监会核准了华欧国际的投资咨询业务许可和长江三角洲区域内的经纪业务许可，此前华欧国际已经拥有A股承销资格。“（其他外资投行）要赶上或者超过我们是不可能的”，吴长根说。

做到这一点并非没有技巧，按照相关规定，华欧国际和它的中方股东财富证券的业务不能存在冲突，换言之，华欧国际和财富证券不能同时开展经纪业务。而实际的解决的方案是财富证券将其长三角地区的营业部转让给华欧国际，华欧国际的A股经纪业务仅限于长三角地区，这事实上相当于将原本一张经纪牌照分成了两张，华欧国际从政策障碍的边缘轻松滑过，顺利地拿到了这张全牌照。

吴长根负责与证监会和合资的中方伙伴进行沟通，很难设想，这种巧妙的安排没有得到监管层的默许。做为入世后获批的第一家合资投行，华欧的试点作用对监管层同样具有重要意义，将这一点的正面影响放大需要对监管层在开放步骤上的思路和心态有准确拿捏。希望跻身中国国内投行业务市场的外资投行一般有两种做法，一种是寄希望于特批，期待借此一举迈过现存的各种政策障碍，另一种则是犹豫观望。“凭我和证监会沟通后的结果，想走以前特批的路，已经不可能了……还有一个办法就是学我们”。

控股权之争

享有合资投行的实际控制权一直是外资追求的目标。成立合资投行，中方期待之一是借此学习到外资投行的先进技术，不过，很多分析人士已经指出，在取得真正的控制权前，外资投行不可能转让自己的技术。

在合资投行的历史中，最早成立的中金公司外方因无法获得控制权而逐渐退出,而高盛和瑞银证券先后通过迂回方式实现了对合资投行的控制。

1995年，中国首家合资投行中金公司成立时，中外各持股50%的设计从一开始就预示着双方对实际控制权寸步不让，最后的结果是建设银行持股43.5%,摩根士丹利持股35%，剩余股份为其他投资人持有。当时成立合资投行，中国高层的意图是借助外方的技术和经验，帮助中国国有企业在海外顺利上市，在国际资本市场筹集到资金。而摩根士丹利则一心将中金最终变成自己的子公司，利用它在中国经济起飞时，抢到一单接一单的投行生意。摩根士丹利的高层宣称，既然中国是中金最大的受益方，就应该由摩根士丹利来掌管公司。但是对中方而言，成立中金是金融改革的重要一步，中金应当成为独立的实体，可以自由选择外方合作伙伴，最终成为具有国际一流水平的中国投行。

设想的分歧自然会将中外双方文化的差异放大，在有关管理制度、薪酬标准、中外方员工融合等方面，矛盾逐步升级。到后来，中方团队的实际负责人方风雷将摩根士丹利的竞争对手高盛、中国邮电部官员秘密聚在一起，敲定了中国电信上市这桩前所未有的投行大单，却将摩根士丹利排除在外。意识到已经失去了影响力后，摩根士丹利逐渐淡出中金，仅作为财务投资者存在。虽然之后中金取得了巨大的成功，在财务投资的意义上摩根士丹利也取得了丰厚的回报，但在实现初始意图的角度上，中金只能算摩根士丹利不成功的经验。由于中国政策规定，外国公司不能同时参股两家以上中国券商，在与华鑫证券筹划成立合资投行的同时，摩根士丹利已经计划将在中金的股份出售给包括贝恩资本和TPG在内的潜在买家。

与摩根士丹利不同，高盛从一开始就通过巧妙安排，事实上拥有了合资投行高盛高华的控制权。高盛高华的中方股东高华证券理论上是100%的中资公司，但董事长方风雷为首的中方团队筹建高华证券的8亿元却由高盛垫付。高盛高华表面上符合合资投行的一般规定，高盛持股不超过三分之一，业务同样限于A股承销，但事实上，高盛、高盛高华和拥有全业务牌照的高华证券很多时候不分彼此。高盛高华与高华在同一栋大楼办公，高华员工去美国出差，一般都会按公司提供的名单拜访高盛美国的高管以及业务上相关的人员。

更具实质性的是，高盛对三方人员进行统一调配，职位没有重复设置，例如高盛中国、高盛高华和高华不会重复设置研究同一个行业的分析师。一位投行人士对三者分工的描述是，高盛中国在香港负责与国际投资者接触，高盛高华在北京完成后续工作，而高华则作为研究中心和券商经纪部门建设。

高盛在拥有对合资投行控制权的同时，也间接拿到了证券业务的全牌照，因而被海外评价为其发展“将反应中国证券市场的开放程度”。

不过，高盛的成功很大程度上仍然只是一个特例，其巧妙安排能被监管层允许，在于高盛之前斥巨资5.1亿元，为监管层化解了海南证券的历史包袱，这种做法也被称作“买门票”。而后来能够成功拷贝这一模式的只有瑞银集团。2005年，瑞银注资17亿元重组资不抵债的北京证券，其中14亿元都用来填补北京证券的历史亏损和债务黑洞。虽然瑞银后来只获得重组后北京证券20%的股份，但通过一系列复杂的股权安排，瑞银拥有事实上的控制权，从而成为第一家拥有全牌照的合资投行。

随后，外资投行直接入股国内券商被叫停。市场流行的看法是，2005年前后由于国内证券市场低迷，大批券商亏损，进行券商整顿的监管层掌控的财力不足，不得以引入外资投行作为权宜之计。随着国内券商整顿告一段落和国内市场2006年以后的向好，“买门票的”的方式已经很难重现。

现在，寻找国内中小券商合作成立合资投行，似乎是外资投行取得实际控制权的现实途径。在国内券商中，花旗集团看中的中原证券几乎不为人所知，其投行业务几乎空白，仅在2006年12月承销了河南一家地方企业的定向增发项目。分析人士认为，中原证券本身的知名度、业绩和排名对花旗并不重要，重要的是提供一个平台，帮助花旗顺利拿到合资投行的牌照。

同样的思路体现在另外两起合资计划中，华鑫证券和山西证券都属于国内中小券商，和外方伙伴相比，相对弱势。摩根士丹利未能掌握中金的控制权，和华鑫证券的合资本身就是更换模式的尝试，而从山西当地政府对德意志银行的热情，也能推测后者在未来成立的合资投行中将享有的行动自由。

瑞信中国区主管张利平表示，在最敏感的管理权问题上，方正证券和瑞信集团拿出了具有创造性的解决方案，瑞信派出首席执行官、首席运营官等少量人员，方正派来大量具有A股业务资格的员工，除此之外，新公司大部分经理，包括副总裁和投行部门主管都将通过市场招聘，“这么做就是为了减少文化摩擦，避免以前合资中出现的问题。”

新希望

对外资投行而言，和国内政策伸缩空间同样重要的是中国资本市场的发展。1990年代末，一批大型国有企业希望通过海外上市筹集资金，并借此加快改制的步伐。从1997年承销中国电信香港上市起，最早成立的合资投行中金几乎每年都完成一个大型国企海外IPO项目。

而最近几年，随着国内证券市场规模的扩大和上市公司质量的改善，以及一大批国有蓝筹企业回归A股，国内国内市场投行项目的吸引力较之以前要大得多。2007年，A股市场共募集资金超过3700亿元，融资额居全球首位。同时 A股IPO中不乏中石油、中国神华、建设银行、中国平安等动辄数百亿的大项目，其中高盛高华参与承销了总额389亿元的中国平安A股上市项目，瑞银证券更参与了中石油、太保、中铁、西部矿业等多个项目，瑞银证券董事长李一对《环球企业家》称，如果不计对北京证券的一次性拨备，瑞银证券2007年的盈利将达到8亿元。在经纪业务方面， A股市场2007年的交易量超过50万亿元，国内券商从中得到的佣金收入超过1500亿元。

另一方面，参与这个市场的机会也比以前大得多。获得大型国企IPO项目，很大程度上要依赖良好的政府关系，外资投行通行的做法是进行高层公关，以及将一些拥有特殊背景的人安排进公司工作。现在，更多内地民营企业也意图在海外或者国内上市，而争取这些项目，合资投行在技术上的优势能得到充分发挥。

不过，对新进入者而言，除了政策的不确定因素外，占据这个诱人的市场还必须面对一系列挑战。在经过两年烈火烹油般的上涨后，中国国内A股市场目前陷入低迷，证券市场融资功能几近丧失，另外随着国内龙头企业相继上市和大型蓝筹国企先后完成从海外回归A股，国内巨型IPO项目出现的概率也比过去低得多。在仅余的大型IPO中，新进入者还需要和中金、高盛高华、瑞银这些领跑的合资投行以及100多家国内券商竞争。

不过，如果看好中国中长期资本市场的发展，这些依然只是短时间内的困难，中国管理政策的松动和市场的勃兴使得合资投行正逼近发展中的临界点，如果之前它们只能凭借“特批”跨越政策壁垒，通过观望等待进入时机的话，那么现在机会已经近在眼前。

转载自：GE

Irene，给你的，你马上到中国来收购了，呵呵，到时候可以借鉴下。

注意，信息丰裕年代的一种特殊短缺品出现了：注意力

如果说19世纪的人愿意花好几个星期来阅读狄更斯的《大卫·科波菲尔》，那么到了1920年代，更受欢迎的是海明威的短篇小说。二战后人们能集中精力一个小时，这一数字在大萧条时期缩水了30分钟，至于现在，乐观的说法是一段视频的时间，悲观的论调则是9秒——跟金鱼的注意力集中时间一样。

随着时代的发展，人们专心阅读的时间、或者说注意力集中时间越来越短已经是一个明显的趋势。我们的父辈还能看进去杂志上的长文章，而一个网页如果不能在4.5秒内吸引我们的注意力就会被关闭。

当人们开始询问自己为什么不再能专心阅读，甚至不能集中精力看完一场“漫长的”电影时，互联网成为第一个反思对象——我们浏览着浩如星海的网页，随时查看邮件，不断被弹出的即时通信软件打断，又总是忍不住去看各种视频，还喜欢在个人网页和迷你博客上留言。数字时代的拥趸认为我们接触到的信息的极大化有助于知识积累，丰富和加快了我们的人生体验，反对者则将我们的心浮气躁归咎于网络和进入它的主要渠道谷歌。

谷歌一代

为了阐明互联网对人们精神上的影响，出现了“谷歌一代”（Google Generation）这样的名词。这个内涵混杂的词用来指将互联网作为知识和信息首要来源的人群。相比原来专门指称年轻人的“X世代”或“Y世代”，被划分到“谷歌一代”中的既有从“前互联网时代”倒戈过来的年长者，也有与互联网一起成长起来的中青年人，更少不了一出生世界便被网络主宰的青少年。这或许说明，以谷歌为代表的搜索引擎及其背后的互联网正在从根本上改变人类认知世界的方法和结构，而注意力时段的缩短，只是人们认知变化的一个直接体现。

第一个对这个问题做出认真研究的或许是英国图书馆与伦敦大学学院。通过书本和图书馆学习知识已经是明日黄花，因此它们试图找出人们在电子时代做学术研究的方法，以便让图书馆适应这种新的方法，更好地为大众服务。

研究的结果并不乐观，事实证明，互联网里充斥的海量信息并没有使“谷歌一代”变成更好的思想者。年轻的搜索者在网络面前其实多少有些无所适从—认真的人将有限的时间消耗在给越来越多的信息分类、评估是否相关、验证是否准确或者权威上，不那么认真的人则在无穷尽的字节和比特中漫无目的地游荡，将所有感觉有用的东西统统打印出来却从来不看。无论如何，都没有时间或者心思来认真严肃地分析和思考。因此，虽然看上去现在的年轻人比他们的先辈聪明得多，但其实他们一点也没有学会真正的知识和人生。就好像看电影，不耐烦花两个小时自己看一遍的年轻人能从网上获得一切信息，从上映日期、票房到演职人员表、电影内容，以及各种各样的影评，他们或许能侃侃而谈，但他们根本不理解自己说的是什么。

因此，一些教育者对谷歌和互联网非常不满。在他们看来，“谷歌大学”充斥着浅薄的思想、浮华的学问、不能持久的评判和廉价的解决之道，总是给复杂的问题提供简单的答案。年轻人首先应当学会的是质疑和批判性的理解，而不是相信维基百科或是谷歌的第一个搜索结果。

实际上，年轻的“谷歌一代”并不真正懂得使用互联网。他们往往以为谷歌这样的搜索引擎就是互联网的全部，而不理解它的本质是由许多不同提供者组成的资源网络。他们甚至不知道搜索引擎应该如何使用，经常使用自然语言搜索，而不是分析考虑什么样的关键字搜索效果更好。

不过，即便是生活经验更丰富、对互联网认知更充分的年长者也开始在轻易就能获得的巨大信息中迷失自我。在网页、网站间跳跃，浏览而不是阅读，横向搜索而不是纵向思考，喜欢简单明了的摘要而不是繁复冗长的完整文本，并且对信息渴求不能即时满足的容忍性是零—这已经成为所有网络频繁使用者的共性，不管你是学生还是学者。

这或许就是我们为得到廉价而充沛的信息所需要付出的代价。当我们使用被社会学家丹尼·贝尔（Daniel Bell）所说的“智能技术”（intellectual technologies）来拓展我们的精神时，我们总是不可避免地沾染上这种技术的一些性质—当机械钟表被发明后，人们希望自己的大脑“像钟表一样运转”。如今，网络就是我们的钟表、地图、印刷品、打字机、计算器、电话、广播和电视，于是我们当然希望自己的大脑“像一台电脑”。苏格拉底在公元前400多年为书写侵蚀了人们的记忆担忧，印刷术的出现又让意大利学者Hieronimo Squarciafico担心书籍的普及让人们在精神上变得懒惰，所以当谷歌和互联网将书本“淘汰”后，人们对自我和世界的认知再次发生改变并不奇怪。

这种改变究竟是好还是坏仍有待检验。但那种反复阅读再深入体会，并用自己一生的经历来感受、验证某种理论或思想的时代确实正在消失。你不会再一遍又一遍地阅读《约翰·克里斯多夫》，把它的故事刻入你的脑海，在潜意识中默默地发酵了几十年，然后在某一天忽然理解了罗曼·罗兰想要说什么。你会为此感到遗憾吗？也许会，也许不会。无论如何，时代已经不同了。

转载自：GE

发现自己是很容易分心，经常一件事情没忙完已经开始做第二件，第二件刚开头，又弄第三件了，难道我是传说中的三头六臂？ 呵呵。

对于google，虽然我比大部分的人走的深，不过也只能说多走了一步，对与内容的深度掌握上，跟我们老大还是差很多。思索的习惯和知识面啊。