中国股市有句老话：“会买的是徒弟，会卖的是师傅”。这句话在创投和私募投资这行也同样适用。光会投资只能当徒弟，关键是要会退出，而且要能在退出的时候给投资人挣大钱，才能当上师傅。投资人也只有在投资的时候把退出的路径都铺好了，才会真金白银地投下去。

最近，A股股市一直向好，IPO重启让不少投资人的再次看到退出的曙光。

根据证监会发审委的公告，7月22日，福建圣农发展股份有限公司（下文简称：福建圣农）IPO申请获通过。两天后，深圳齐心文具股份有限公司（下文简称：齐心文具）IPO申请获通过。这两支股票都有大批创投和私募基金“潜伏”在里面，因IPO信息披露得以浮出水面。

各位投资人和CEO还没有为IPO的到来开香槟庆祝。这两天却有不少媒体都在忙着替这些创投和私募计算它们挣了多少多少亿，投资回报率又有多少多少。由于各家采用的数据都不尽相同，所以计算结果也有差异。姑且不论我不敢预测在锁定期到期后, 这些投资人真正退出时公司的股价，大家只做算术题意思也不大，不妨让我们换个角度来看看这两个IPO。

A股上市一直是中资人民币基金的天下。在2007年股市高潮的时候，仅深圳创新投一家一年就有近10家A股上市退出的案例。创投和私募发展这十几年来，外资美元基金和中资人民币基金各自的投资和退出路径可谓泾渭分明：外资美元基金投的是美元，目标公司的注册地要搬到开曼群岛，退出目标是纳斯达克、纽交所和香港交易所。中资人民币基金投的是人民币，根据国内规矩进行公司股改，退出目标是A股市场。但本周这两家获得IPO首发批准的公司背后，不光有中资人民币基金投资人，也有外资基金投资人。形成你中有我，我中有你的格局。

上文中的两个IPO案例恰好可以说明外资投资基金投资A股的两种不同模式。模式一：通过参股中国投资机构投资中国企业，然后谋求A股上市。福建圣农的机构投资人包括中盈长江、达晨创投、上海泛亚、达晨财信、成都新兴等，其中中盈长江现有四位股东，其20%的股份为英国伦敦亚洲基金公司所拥有；中盈长江的实际控制人是武汉环科投资有限公司，武汉环科七人董事会中，英国伦敦亚洲基金公司占了两人。
第二种模式是外资机构直接投资。齐心文具的机构投资人包括太誉投资、深圳创新投、深港产学研、乔治投资。太誉投资有限公司是兰馨亚洲三期有限合伙基金（Orchid Asia III, L.P.，下称兰馨亚洲）为投资齐心文具而专门在香港设立的公司。兰馨亚洲可谓声名显赫，之前的战绩包括投资携程网（纳斯达克交易所：CTRP）、易趣网、智联招聘等。

其实，这两种模式在2007年就已经被少数外资基金采用过。比如软银赛富参与投资的深圳怡亚通（深圳交易所代码：002183）在2007年10月登陆深圳A股市场，软银赛富至今还是股东之一。而比利时政府参与投资的中比基金，在云海金属（深圳交易所代码：002182）、辰州矿业（深圳交易所代码：002155）的投资模式则跟福建圣农案例中的中盈长江有异曲同工之妙。我相信，以后会有更多的外资基金通过上述两种路径参与到A股市场里面。

在福建圣农和齐心文具两个案例中，机构投资人都承诺在IPO后12月内不卖出股票，很多投资人都想，只要熬过这12个月，应该就有真金白银可以收上来了，其实不然，即使IPO获批准，这也只是外资基金投资境内企业“万里长征的一小步”。 投资于国内上市企业的外资创投或私募基金在退出拿到人民币之后，还会遇到外汇管制的障碍。从法律角度来看，有关人民币兑换美元和美元如何出境这些环节的配套政策还不够明晰。从实际操作来看，除了利润汇出境相对自由外，对本金流出的管制则非常严格。这些实际操作中的挑战也是外资基金在A股市场投资数量有限的原因。

转载自：华尔街日报

受教了~~

原文作者：Matherton
原文链接：Money Central - Times Online - WBLG: The 20 Golden Rules of Investment
译者：驴子快跑

20条投资的金科玉律
用你自己的钱投资是一件复杂而有潜在危险的事情。在资本市场的一个下跌损失是惨重的。所以，Times Money教您如何在投资丛林中活下来并获得收益。
1 低买高卖。
2 不要追逐业绩。如果你喜欢那只股票或者基金，逢低买入。
3 趋势不变不撒手。也就是说，让你的利润滚起来，别太匆忙的告别你最好的投资。
4 提前止损，在他们扩大之前。
5 不要太过重视某只股票或者某个基金。正如已故的John Harvey Jones爵士说的：“有时，你不得不杀死你最爱的小孩。”
6 一般情况下，要有长远的打算。就像美国伟大的投资者Warren Buffett曾经说过：“永远不要买一只股票除非你乐意在接下来的10年中持有它。”
7 但不要因为这而停止你定期检查你的收益。你要检查你的投资组合收益是大致平衡的。
8 用你的红利再投资。复利的力量作用到你在投资的股票上会改写你的整体收益。
9 不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里。如果在2000年3月将你所有的资本放在科技股里，在未来的2年中你因为这个投资组合而损失本金的90%。
10 虽然道理上股票需要长期投资，但你不需要永久的持有它。最终股票的归属是买和卖而不是买和忘记它。
11 为此，你所花在考虑出售一只股票的时间应与考虑购买它所花的时间一样。大多数投资者忽略了这一条玉律
12 明智的使用特别税投资媒介，例如养老账户或者个人储蓄账户，绝对别让税控制了你的投资。（注1）
13 如果你不知道如何进行一个特定的投资工作，那么将钱放在这个里面就不是一个好的想法
14 别害怕杞人忧天的问题。90年代末，很多投资者购买那些与市场表现相关的所谓的“低风险”储蓄产品。鲜有人问如果股市跳水了（就如它在2000年开始表现的那样）会如何，就像“悬崖债券”（注2）那样减少着价值。
15 学会变通，不要在一棵树上吊死。如果你用500便士买了一只股票，现在缩水到了50便士，不要坚守那个无限期持有理念，错误的相信它还能回到500便士，这永远不可能。（译者：这个有待商榷）
16 就算不随大流也别害怕——一些最成功的投资者网王是逆向投资。
17 永远不要被基金集团在特定时期特定的条款给予的特定折扣给忽悠了。正确买一只基金比为了一些折现而买一只错误的基金要好得多。
18 无视那些市场上的“内幕消息”，无论是在工作场所获得或者在19洞的高尔夫球场上获得。记住股票市场上的那句老格言“哪里有内幕消息哪里就有窃听器”。
19 别指望从证券市场或者房地产上带走太多的投资幸福感，没有什么东西是永远增长的。
20 记住，当一样东西看上去好的像假的一样——它一般都是。
注1 tail would wag the dog；狗为啥会摇尾巴，因为狗比尾巴聪明，如果尾巴比狗聪明，尾巴就摇狗了
注2 precipice bonds 悬崖债券，一些给你听起来有很大回报的投资捷径，但伴随着巨大的风险

听上去不错。

面对中国可能左右世界的未来！中国已经成为了全世界经济的领袖！中国与美国合作成为G2，以携手领导世界经济体系！没有强大的G2，就没有 G20等等的言论，你觉的美国会放弃领导世界的权利吗？我在担心美国会重蹈狙击一个牛气冲天的日本的覆辙！日本在上世纪60、70年代，透过汽车、家电等等的出口成为全世界最富有的国家之一，他的GDP排在世界第二名，仅次于美国。

　国门之外的日本

　　在美国开始可怕的金融战之前，日本拥有2850亿美元的美国直接资产与证券资产，控制了超过3290亿美元的美国银行业的资产（占美国银行资产的 14%），控制了加利福尼亚州银行业资产的25%以上以及其未清偿贷款的30%，在美国拥有的不动产超过欧共体的总和，购买了美国30%-40%的美国国债，占有了纽约股票交易所日交易量的25%，美国市场上20%的半导体器件、30%以上的汽车、50%以上的机床以及绝大部分消费类电子产品和其它数十种商品和服务都是日本所提供的，以上的成就远远不是2009年中国所能赶的上的。甚至美国檀香山市市长说“檀香山市快变了东京的一个区了”！美国人也自我解嘲说“说不定什么时候日本人买走了我们的自由女神像”！当日本人陶醉于可以说“不”的时候，一场精心策划、天罗地网般的金融战开始酝酿了。

引爆“核弹”

　　金融战就像一个核子弹一样彻底摧毁了日本经济。日本的《金融战败》一书的作者吉川元忠说日本金融战失败的损失和二战战败的损失是一样的。这个战争是透过三步：

　　一、日元升值

　　1985年9月，美、德、英、法、日五国在纽约的广场酒店签署了《广场协议》，这个协议的意思是日本这些年的出口对美国等国家有严重的贸易顺差，所以必须要让日币升值才能缓解贸易的失衡。这就是一场精心策划的游戏。日本政府在协议上签了字之后等于向全世界报告，日币要升值了。因此，大量热钱流入日本购买日元。两年之内日币升值一倍。到了这一步日本的出口制造业差不多瘫痪了，面临极度严重的亏损。

　　二、让日本调低利率以及签订巴塞尔协议

　　日本出口制造业在出口遇到极大困难之后面临的必然选择就是希望能透过炒股炒楼能赚一点钱回来。美国政府透过各种力量迫使日本调低利率，从而造成了流动性泛滥，其结果就是股市泡沫、楼市泡沫、通货膨胀，这一切就是美国想要的。对此，而日本政府全面误判，他们认为当前的目标就是要大量投资基础建设，保持日本经济高速增长，美国对这方面表示是非常的支持。当时的前川报告中计划提列430万亿日元，在未来的十年当中陆续投入基础建设。如此一来，日本的大量的社会资源被吸纳到基础建设上来，使得日本私人投资大幅减少。而这一切是美国在背后推波助澜，美国的官员、学者都在国际媒体上面不断的称赞日本人做的好，称日本会成为拉动世界经济的火车头。因此日本各大制造业、银行手中拥有了大量的股票、大量的房地产。

　　1987年12月10号，美国联合了十二个国家签订了巴塞尔协议，这个协议要求全世界的银行都提高资本率到8%。当时，法国不同意、德国不同意、日本也不同意这个协议。然而美国规定，如果与美国任何银行交易，对方的资本率必须8%，否则他不与对方交易。美国同意日本用所买股票的45%做为资本金。由于银行信贷规模缩减，因此日本的对外收购噶然停止。美国通过巴塞尔协议逼迫日本的对扩张陷于停顿。

　　三、金融“核弹头”——股指期权

　　在1989年的时候，美国发明了一种新的工具叫做股指认沽期权，当时由摩根士丹利和所罗门兄弟公司开始阻击日本。他们说日本保险公司开赌局，美国人进来赌，不管胜负，进入赌场就交门票，日本人同意了。他们的赌的是一年之后的日经指数，日本人认为日经指数不会跌，因此日本人开了无数的赌局。到了1989 年的12月29号，日本指数到了前所未有的38915点，从这个时候美国人开始引爆“原子弹”。由高盛带头阻击日本，高盛通过丹麦政府去卖赌单，使得赌单更有价值。整个赌局越做越大，日本人不知道签了多少赌单，全世界都参与进来。美国在阻击日经指数之后，日本人才明白原来股票是可以跌的。股市开始崩盘了，楼市开始崩盘了，日本楼市持续十几年下跌，现在的日本以美国马首是瞻，因为吃了第二颗原子弹。 

转载自：郎咸平博客

怎么跟中国越看越像

思科系统公司的首席执行官兼董事会主席John Chambers是我们的系列视频采访《麦肯锡对话全球企业领袖》（McKinsey conversations with global leaders）的开篇人物。这一正在进行的项目将与当今一些全球领军企业的首席执行官们探讨重大管理问题、分享他们对行业的洞见和对当前热点话题的分析。

在这段视频采访中，Chambers探讨了分散型管理的方法和领导力问题。他还对互联网技术的未来，以及经济低迷为具有战略头脑的企业提供的机遇发表了看法。

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：我们首先谈一谈或许现在每个人都考虑的话题：经济低迷和当前的危机。您怎么看？

John Chambers：有许多人问我，“下个月或下个季度你会做什么？”这是我在过去20年里经历的第五次经济低迷期。我们总是能获得市场份额，而且我们总能在走出低迷期时变得比进入低迷期时更强大。我们能做到这一点的部分原因在于，我们的眼光并不局限于短期。没有人确切知道低迷期何时结束，但我们自己要为低迷期结束随时做好准备，无论它是六个月结束，还是24个月结束。战略并不会改变。不过，如果你一定要我发表看法，我想说，经济似乎正在开始着陆。我的客户第一次感到自己脚下不虚。这并不能保证经济不会再次下滑，或在低位长时间徘徊。不过，在经济开始回升之前，必然会有一段水平调整期。

《季刊》：您会向自己的客户说些什么？我想，您的合作伙伴或许会非常担心，您的员工或许也会非常担心——您想告诉他们一些什么？

John Chambers：我想告诉他们的最重要的事情是，不要基于对下个月或下个季度的预测来做决策，因为你的预测很可能是错误的。第二点，尽管时局如此艰难，但正是在这种时期，你才有机会进行变革。此外，虽然我总是希望我们能够避免它，但你会如何应对我们所说的市场转型呢？市场转型是经济挑战的一部分，它将决定你今后何去何从。虽然不幸，但实际上市场格局破坏得越厉害，它们所提供的机会也越多。

因此，我们只是以非常坦率和透明的方式与自己的客户、自己的员工和自己的股东进行沟通。我们是非常坦诚的，我们与世界上几乎每一个主要的政府和企业，以及重要的经济学家都进行过讨论——但没有人知道答案。如果必须说出将来最可能发生的情景是什么样，我们会说，这就是对这种情景的简要描述，你如何制定适应这种情景的灵活性？这就是我要告诉客户的。

《季刊》：如果环顾一下整个经济和各个经济部门，您会看到企业正在收缩自保；您会看到企业正在削减研究和创新经费。大部分企业的大部分创新举措都被搁置了起来。而您提出的某些做法正好反其道而行之。您能解释一下你们正在做什么吗？

John Chambers：首先，让我介绍一下相关背景。1993年、1997年、2001年——当时是决定我们行业生死存亡的关头——接下来，是2003年，以及现在的2009年：这是我们经历的五次主要的经济挑战。如果可以这样说的话，在每一次经济挑战中，我们都是带着某种“脚本”进入低迷期的，在经济艰难时期，我们就是按照“脚本”进行运作的。这些年来，我们已经对“脚本”进行了一些调整，但并未对其做重大改变。然后，我们针对特定经济挑战的独特性制定了通盘应对策略。

因此，我们今天的状况是，我们已经从2001年的危机中汲取了教训，当这次危机到来时，我们手里握有340亿美元的现金。我们用一种创新的管理结构来迎接这一次的结构变动，这种新管理结构更多地着眼于放权，以一个非常具有约束力的流程为基础，向团队放权，允许它们以快速和高效打入邻近市场，希望能取得比以前高得多的成功率。

我们发现，所有这些市场的转型都同时在进行；因此，我们将每年做30种产品，而不是像我们在每次经济衰退时——之前我们已经经历了四次经济衰退——所做的那样，每年只做一、二种产品。这听起来不太可能。如果没有我们在2001年开始建立的组织结构，如果没有我们在2003年为这种组织结构增加的约束性，它的确是不可能的。一切都是围绕着通过协作技术和称为Web 2.0的网络技术使其有可能实现的技术。因此，如果没有这种技术，即使你有正确的组织结构和业务模式，你也无法做到这一点。有一种相当不错的说法，“是的，我们将比历史上任何时期都更具进攻性。”

《季刊》：在有关如何生存、创新和渡过危机方面，您学到的最大的经验教训是什么？您都学会了什么？

John Chambers：这么说吧，我可能要分几部分来回答这个问题。首先，不要搞错了，尽管听起来好像我们行动得很快，但我们在如何行动上有着非常严格的纪律。因此，第一点就是，在经济低迷时，需要遵循许多规则。第一条规则是，要实事求是：有多少困难是由宏观经济环境造成的，又有多少困难是由自己造成的？当你准备走出危机时，首先必须解决你自己造成的那部分问题。

第二条规则是，确定经济低迷的程度会有多深，延续的时间会有多长。你必须精心制定合适的计划。经济低迷通常会比你想象的程度更深、延续时间更长。第三条规则事实上要与一些观念联系起来，就是你如何在这种时候与自己的客户保持更紧密的关系，以及你如何利用这些经济低迷时期真正进入邻近的市场。对此，我们有一种纪律非常严明的方法。

这种将纪律与流程结合起来的创新方法使人们愿意去尝试新事物，然后——如果它成功的话——围绕它制定战略。当然它也与错误联系在一起。尽管你很客气，但我们确实犯过许多错误。我们会重复犯两次的错误就是行动不够快。你可能会说，“喂，John，你采取行动的速度确实非常快。”也许是这样，但是，我错失的几乎所有机遇——在一些领域，由于没有进行大手笔的收购或采取类似行动，使我们无法挽回地与机遇擦肩而过——都是在我们行动太慢的时候。

不过，第二个同样重要的因素是，如果没有一个能够调整规模、具有灵活性，以及能够复制的流程的支持，你试图行动得太快，其结果与行动得太慢，同样糟糕。因此，我们在向所谈到的现行业务模式注入这些因素。我认为，带有这些新元素的模式代表了未来。

宏观大局：互联网技术的未来

《季刊》：您说，你们将更具进攻性。怎么讲？

John Chambers：进攻性意味着我们将会积极主动地进军新的市场，而传统上，我们进军这些市场的速度可能比较慢。这样做并不仅仅是因为经济低迷；而是因为机遇之门正好打开了。你或者穿过机遇之门，然后，它在你背后关上；或者机遇之门根本就不让你穿越。

我们正注意到，大量的机会正以非常快的速度扑面而来，或者是数据中心的虚拟化，该技术将伺服技术、储存技术、网络技术和软件集成到一起——如果你现在不赶紧行动，你就会落伍。它并不只是关于数据中心，而是将所有技术整合到了一起；或者是视频体系结构，它可能会使你摆脱一种单一的装置，就像我们最近收购的即插式数字摄像机公司那样；通过“网真”远程视频会议系统将所有技术集成到一起。不过，它并不是关于某一种单独的产品，而是关于如何在体系结构层面上共同发挥作用，以变革业务模式或娱乐方式；或者是一种如何使你能观看体育比赛，与体育场连线的方法，它能将现场观赛的体验直接带到家中。

我们所谈的正是要抓住这些转型机遇，否则就会落伍。幸运的是，我们正在以一种我们信奉的方式构建产品结构——时间将会证明我们是对还是错——使我们不必像从前那样，只从事一、二项优先业务，而是差不多有30多项业务。当我们过去开展网上订货和通过互联网提供客户支持时——思科在20世纪90年代初就开始这样做了——他们说，“啊，只有你们高科技行业的人才这样干，无论如何，你这样做都有点不可思议。”事实上，我很清楚，在三年左右时间内，每个行业都会对这项业务趋之若鹜，而且它不仅会[导致]思科的生产率提高和带来增长，而且会在差不多十年时间里，为我们的客户和同行们提高生产率和带来增长。

现在，我们认为，我们正在进入这种生产率增长的第二阶段。它将完全围绕协作技术和称为Web 2.0的网络使能技术（它使协作成为可能）来实现。对于你的问题的第一点，你会看到，这些技术的应用将出现爆炸式的增长。

在我告诉人们要使用这种技术的领域，它并不是一种自上而下的过程。我只是想说明，什么是能够做到的，然后，它就像病毒那样悄无声息地增长繁殖。对于我们的网站博客，假如你告诉我，我在三、四年前就要做博客，我会说，“想好了，那是不可能的。”现在，博客是我与自己的员工进行沟通交流的方式——几乎都是通过视频博客。你随时都有要应对的话题，去年，我们用于讨论问题的论坛利用率不是提高了160％，而是提高了1,600％。把YouTube视频共享网站的能力引入企业内部——我们称之为CiscoVision，其应用增长了3,100[％]，去年，在我们的66,000名员工中有54,000名使用了这种技术。利用Webex的能力，可以在企业内部和外部穿越防火墙进行协作，其利用率提升了3,900％。

正是这些清晰的数字表明了一种新的市场转型。它使我们谈到的这些新的组织结构和新的业务模式成为可能。那或许是正在发生的最具革命性的事物。最近两年，投资于IT技术并不一定会使你的生产率和生活标准发生变化。但正是这些新技术，将会推动下一波提高生产率的浪潮。那是两年前的一种概念表述，而现在，我们自己正从我们使用它的方式中来感受它；政府领导人以及企业领导人正开始领悟，利用这些技术有可能做些什么事。因此，我对这种技术对于美国意味着什么感到相当乐观，显而易见，我对它对世界各国的意义也同样感到乐观。

《季刊》：这对于你的客户意味着什么呢？如果你是一家公司——而我是一家银行，或者我是一家零售商——请告诉我，这些技术使我能够做些什么？这些协作将会有哪些潜在影响？

John Chambers：好的，让我们假设一下，每年使生产率提高5％～10％是可行的。首席执行官说的第一件事就是，“在我们所在的行业，提高生产率的可行幅度是多少？我们在哪些方面领先，在哪些方面落后？给我举个例子” 。当一个客户走进你的商店，你基本上就能了解所有情况：通过一台安保摄像机，你就能够确定客户是谁。人们通常较少将这些摄像机用于安保的目的，而是以一种客户希望的方式，更多地将其用于处理客户关系。当我走进一家商店时，如果导购人员和管理团队认识我，并且知道我的购买习惯，他们就能更有效地帮助我。他们可以说，“您需要什么特殊服务吗？”他们能够自动调用某种电子看板，显示他们知道我可能喜欢沃尔玛出售的钓鱼工具，而且他们还知道，我喜欢沃尔玛卖的一种价格非常合适品质相当不错的葡萄酒。他们看了我的购买行为记录，当我走过电子看板时，突然对我说，“钓鱼工具——我们这里正好在促销。还有，顺便说一下，这里有一种葡萄酒，你或许想看一看。”你看着这一切，不禁感叹，“这怎么可能呢？”而这一切，不久就会变成现实。

要不了多久，在商店的电子产品卖场，每天可能就只有一、二个小时需要工作人员值守，为顾客解答一些比较复杂的问题；要不了多久，导购人员的图像就可以通过光纤从周边地区的任何一家沃尔玛商店传送过来为你服务。或者，要不了多久，商店经理就可以看一眼显示屏说，“这就是我的商店货架的情况。”他们可以观察顾客正被什么商品所吸引，或者对什么商品不感兴趣。要不了多久，你就可以改变供应链，采用下一代的供应链。从生产一种布料的创意到将其转化为在商店里出售的成衣，再也不需要花18个月时间，可能只需要3～6个月就能实现。

利用“网真”远程视频会议系统，你就可以大幅削减差旅预算。我们公司的差旅费用就从每年7.5亿美元稳定地削减到3.5亿美元。在遭遇经济危机挑战的情况下，我们的差旅费用实际上已经下降到每年2.4[亿]美元——并且再也不会反弹到超过3.5[亿]美元的水平。我们每个员工的平均开支可能已经比刚开始使用“网真”系统时降低了65％，而且今后也不会反弹回高位来。

所有的企业都可以拥有这些技术。如果你是一家采用类似方案的银行——利用你安装在营业厅的安保摄像机以及远程视频会议系统，使你具备与老主顾或新客户联系的独特能力——这可以是一家零售商店，或者是一家制造商，或者是一家高科技公司，这都没有关系。所有的企业都将采用这些技术。

管理教益：重建协作模式

John Chambers：我始终认为，应该按照这个世界本来的规律，而不是你主观上希望的方式来处理世界事务。事情已经发生了变化，我进入的这一细分行业是由“管道工”演变而来的。我很自豪当一名管道工。首先，这是一个非常令人尊敬的职业。其次，在互联网上做“疏通管道”的工作可以赚很多钱。

但未来的变化是，你如何为“疏通管道”的工作增加智能成分？你如何从技术的观点，从任何装置到任何内容（包括各种网络和数据、音频和视频的任意组合），在体系结构层面上做这项工作？这件事听起来简单，实际上，在安全性和可预测性上很复杂。你如何变革业务流程？

因此，我们将从一家销售网络连接设备、路由器及技术的综合客户型企业，转型为一家——如果我们能做好自己工作的话——最值得信任的业务咨询企业和最值得信任的技术咨询企业，我们的客户将是世界一流的企业，它们也许是企业或或服务提供商，也许是重要的政府机构。这是一次最大的转型。目前的挑战是，如果没有不同的组织结构，你就不可能实现这种转型。

我是一个喜欢命令和控制型管理的人。显然，这种方式一直很适合我。我说“向右转”，66,600人就全体向右转。但这并不是未来的模式。未来的模式将是围绕着协作和团队合作，并有一个组织结构流程作为支持。那是关键所在。如果没有一种可重复的流程，你就不可能快速前进。因此，最重要的是速度，并结合技术可实施性，还要与一种可重复的流程相结合。

《季刊》：传统的管理理论会说，“思科，John，你有太多的优先任务，太多。从中挑选几个，排出个先后次序。如果没有简单明了的组织结构，你怎么去运作一个企业。这么干，没有任何意义。”你如何回应这种说法？

John Chambers：首先，他们可能是对的。任何时候，当你太把自己当回事，而且认为批评者可能错了时，那么，你已经陷入麻烦之中了。不过，我们在2001年开始建立这种模式。当时，我们开始以严格的纪律向多个社交性团体转型，我们所称的理事会负责100亿美元的商机；委员会管理10亿美元的商机；还有负责交易和实施层面的执行团队。

在过去八年中，我们做了很多正确的事，不过，我们也犯过一些错误，我们已经进行了调整，包括对管理团队，以及对他们有哪些能力要求，他们的薪酬如何确定。然后，我们用一种非常具有约束力的5～10年愿景来支持它，这种愿景描绘了企业未来希望实现的目标；真实的、可持续的差异化[是]你在2～4年内需要实现的目标；然后是执行，你在未来12～18个月将会做什么？因此，像我刚才说的那样，你能够以很快的速度和很高的效率进行组合投资，在这些领域，我可能只与2～3个理事会、委员会和工作团队打交道。我们的每个重要高管都如法炮制；如今，已不再是由10个人以向命令式管理严重倾斜的方式来运作这个企业，[我们已经改变了组织结构]，而是由500名高层管理人员来运作企业。

《季刊》：它实际上是如何工作的？这些理事会和委员会被授以实权吗？由它们来决策吗？

John Chambers：是的，他们被授以实权，不过，他们必须首先找准自己的位置。最典型的问题是，“如果我要去当领导，就必须有人向我汇报，并且我必须控制预算。”回答是“不行”加“不行”——因为那不是跨职能的领导方式。跨职能的领导方式是以一种通过技术能够实现的业务模式来实施一种可重复的流程，并且每一个职能团队都能够执行该流程。因此，来自每一个职能团队、在每一个这种理事会、委员会和工作团队任职的任何人，无论是谁，都必须能代表整个团队讲话。不需要回去请示，就必须能代表整个团队发言。

第二，他们必须了解，他们的决策对于所有的职能部门都意味着什么。对我们来说，那是一个学习的过程，因为我们过去都是在各个独立的职能部门中培养员工。第三，由职能团队的领导人选择谁到这些理事会和委员会任职，职能团队领导人原先都是我的执行副总裁和高级副总裁。现在突然间，原来职能团队的领导人们将要尝试去了解每一个团体。他们需要在大约四个委员会和理事会任职，他们无法长期维持下去。因此，他们不得不委派代表，他们必须授权，他们必须培训。为了变革薪酬、奖励体系，我们花费了一些时间，但现在它已经能像一部机器那样运转了。

《季刊》：不过，听起来好像要召开大量的会议。

John Chambers：是的。网络会议、要亲自出席的会议，以及事务性的会议。我的高管们或许要额外花费30％的时间——不是在会议上，因为对会议的定义已经发生了变化——而是在探讨协作和探讨执行上。因此，你刚才谈到的我们花费时间的方式正在发生明显的变化。八年前，理论酝酿；大约在四年前，开始着手实施；如今，以极快的速度复制。

过去四个月里，在我的客户中第一次出现了转变。在过去120天里发生的事情是，具有领先优势的客户——我说的不是第五名或第十名，我说的是50～100名——表示，“我们了解这种创新的业务模式。我们了解你在组织结构上如何进行创新，我们也了解你如何使用Web 2.0协作工具在新的业务模式上进行创新。而且我们认为，你将能在对知识产权的适当保护下实现这种创新，不仅能够跨越五个领域，而且能够跨越几十个领域。”

《季刊》：您认为这是一种大部分其他企业也可以实行、可以复制的模式吗？

John Chambers：我认为，它实际上要比我以前采用的命令与控制式、严密的组织管理[方法]容易复制得多。

我们以前采用从上到下的严密组织管理确实是基于公司成长的需要，它是将公司销售额从7,000万美元增长到大约350亿美元的一部分，从中能够看到，我们的产品不断增加，我们度过了五次经济低迷期，我们为这些方法制定了行动策略和具体实施脚本。

这种命令与控制管理模式在很大程度上取决于公司的最高领导人。我认为，这是一种为未来而制定的组织结构，而这种结构的基础主要建立在“你如何获得人际网络的力量，真正帮助决策和决定前进方向？”我们的市场营销听起来好像很不错，但我们很不错的市场营销通常大部分或早或迟都实现了既定的目标。因此，如果预测五年后的情景，我认为，这将是企业模式的未来。

社会中的企业：公私合作

《季刊》：您能否简单谈一下，您如何看待技术以及像你们这类企业在与市政府和国家政府的合作中的作用？

John Chambers：好的。我分两个部分来谈这个问题。第一部分是，从传统业务以及如何为未来真正做好准备的角度，我们如何看待与政府的合作。第二部分是企业要承担更多的社会责任，以及公私合作——如果可以这样说的话——我想，将是未来解决协作问题的一种模式。

当讨论问题的第一部分时，当你谈到未来时，你会涉及具有智能的、相互联系的各个社区。智能都市化：5亿人迁移到未来的城市中。传统的城市：它们将会如何演变？我将它们称为城镇或小社区，一直到乡村的环境。

我们还是只涉及第一部分。当你与韩国总统李明博，或者仁川市——在首尔以外建设的一个真正的经济城市——市长安尚秀交谈时，他们就会谈到，你如何将一种结构与政府的方向结合起来；与一个真正开明的开发者结合起来，他知道他们前进的目标和方向，知道他们应该怎样去做；与思科公司结合起来，这样才能够说，你如何创造或许可多达20万个可以保持并不断增多的工作岗位？你如何才能为整个韩国的GDP增长贡献0.5％～1％？你如何整合一套体系结构——它可以解决各种问题，从绿色举措、电气智能化、生产率、政府服务（如教育和医疗保健——将它们与政府的其他服务联系起来），到智能化运输和智能建筑。你如何在体系结构层面上做到这一点？答案是，利用智能“管道工”，再与一个具有远大理想的政府领导人，以及一个愿意建立这种体系结构的开发者携手合作。在中国和中东等地，通过与当地情况相结合，也能够使其得以实现，而且，它还赋予你加速进入该领域的能力。

你接着可能说，“喂，John，我没看出来，你还了解什么是智能电网。”也许在六个月以前，我甚至还没有关注过它，但它现在是我们首选的优先任务之一。可是，在这里，在我们的一系列任务定位中，利用理事会、委员会和工作团队，我们已经从一个人们通常不会与智能电网联系在一起的企业转型为宣布要做这件事的领头企业——我认为，目前在世界上是这样——这件事由通用电气（GE）和佛罗里达电力与照明公司（FPL）牵头，有当地政府参加，有迈阿密市政府参加，[当它们]宣布”节能迈阿密（Energy Smart Miami）”计划时——该计划将在迈阿密实施，“你如何才能真正利用电网技术，逐渐使员工的用电成本越来越便宜？”如果能以一种对环境更友好的[方式]做到这一点，按它们所说的，仅仅在一个城市就增加1,500个工作岗位，那该计划能推广到整个州，并推广到整个地区吗？这些组织结构考虑到了变化的速度，这种变化在以前是不会出现的，而且它们常常包括那些没有在一起合作过的团体。

接下来，我们谈一下企业的社会责任：你能发挥重要影响的能力。我首先说一下，我在中东参加“世界经济论坛”时，与约旦国王阿卜杜那的谈话。在会上，阿卜杜那国王对我说，“John，我需要合作伙伴，来帮助我改变这个国家。”当卡特里娜飓风袭击路易斯安那和密西西比时，我们如何改造教育系统？我们在该地区投入了9,000万美元——完全是出于企业的社会责任——建设21世纪的中小学校，配置各地区的通讯线路。当中国四川省发生可怕的大地震时，这已不仅是个回报社会的问题，而是，“你如何以一种能够改变教育和改变政府的方式来进行合作？”我们为此投入了4,500万美元。我已经去过灾区两次，一次是大约三个星期以前亲自去，另一次是网络访问。

首先，这类计划都是好事。我始终认为，那些最成功的人，有回报社会的义务。而且——现在我可以明白无误地说——这也只是朴素、良好的企业意识。无论在哪里，我们在履行企业社会责任上都做得很好，在世界上我们所在的每一个主要国家中，我们的工作几乎总是排在前十名之内。此外，我们在企业社会责任上做得越好，它转化为业务成功的几率就越令人感到惊喜。

关于领导力：领袖的适应力

《季刊》：当您考虑到自己作为思科领导人——首席执行官——的作用时，您发现，你受制于哪些因素？

John Chambers：我本身就是路障。采用命令与控制管理方式时，首席执行官是推动者。行业的目标是关于如何变革，每一个行业都是如此。你如何跳出自己的舒适区，挑战自己？你如何实现自己的目的、实现转型，并继续前进？让我们利用当前的经济低迷期来说明这个问题。当遇到这种挑战导致的经济低迷时，20％～40％的企业将再也无法恢复到以前的状态，永远也恢复不了。

关键在于，你如何以一种正确的方式来关注这次机遇？这种方式不仅使企业能够恢复到以前的水平，而且还能继续发展。因此，它的一部分是，描绘未来可能发生情景的能力；它的另一部分也是管理我们自己的内心世界，它是机遇和[一种感觉]——如果你不行动，你就会落伍——的共同作用。

《季刊》：但是，您如何激励员工？显而易见，您对这种愿景感到非常兴奋。听起来好像你使公司领导人以及这些理事会和委员会也为这种愿景而感到相当兴奋。

John Chambers：如果他们对这种愿景不感到兴奋，他们也许就不会再在这里工作了。每个人都在思考，自己都做了些什么，直接导致了最近这个季度或最近这一年发生的事，包括股市发生的事。按照正确的考虑方式，我们今天得到的结果——相对于我们的同行来说，这些结果已经非常不错了——是我们在3年～5年以前所做事情使然。那么，3年～5年以后我们能得到什么样的结果，取决于我们今天的决策。因此，你需要做的第一件事，就是描绘出你希望实现的目标愿景。

第二件事，为了实现目标，你必须实事求是地看待自己的可持续的差异化——目标愿景的时间周期是5～10年；而可持续差异化的时间周期则是2～4年。既然如此，为了实现目标，你在下一个执行期、今后12～18个月将要做什么？你要向自己的员工宣传，你必须沟通、沟通、再沟通。你还必须以一种非常透明的方式，对自己的客户、股东做同样的沟通工作。哪些事情是可能做到的，为什么要做这些事情，这些是他们应该看到的里程碑事件。如果等到每个人都表示赞同，或者大多数人都表示赞同时，时间就太晚了。你或者已经胜出，或者已经失败。

因此，作为领导人，要有勇气变革和去实现目标——这又回到了我前面谈到的话题——通常，最好的领导人也是最抗拒变革的。我的公司领导人中大约有20％没有转变。他们是命令控制型的领导人，而出色的领导人都希望坚持命令与控制管理方式，无法实现转型。我并不反对这样做。这很像一个一场比赛可以得30分的篮球队员。但是，如果你要加入一支真正的、具有独特风格的团队进攻型球队和团队防守型球队，如果一个球员不能进行调整，或许更好的办法是将其转队，交易到其他球队去。因此，我们所有人都必须变革。领导人不仅要能说会道，还必须身先士卒，说到做到，必须做最好榜样。

《季刊》：您个人如何改变自我？您从哪里获得创意？您从哪里获得力量？您从哪里获得这些激进性的观念？您怎么变？

John Chambers：在我供职于思科公司差不多19年的时间里，思科唯一没有改变的一件事就是：我们的客户在推动我们前进。客户告诉你需要转型，你就必须在整个组织中贯彻执行转型工作。不过，为了提高我们面临的这些转型的速度，我必须变革组织结构；我必须改变我的风格；我必须变着方式倾听意见。我现在出席“网真”远程电视会议，与或许位于12个不同地点的行业分析专家在同一个空间里进行讨论。我要倾听他们对我们正在做的工作的想法和评价——最重要的是，倾听他们必须以不同的方式去做哪些事情。

你怎么不再听到客户们谈论路由器或交换机？我对此感到很兴奋，但你的大部分听众却并不太兴奋。你如何才能以某种方式来倾听他们的声音？这种方式能横跨路由与交换、数据中心、家、移动网络、安全、体育与娱乐、视频，并将所有这一切以符合逻辑的方式整合到一起。答案是：为了做到这一点，你必须变革。你必须使它可以反复再现。如果你播下一千粒种子，并让这一千粒种子都生长开花，你只能收获一地杂草。你必须有组织有结构地培育它们，这种结构通过一个共同的发展愿景而产生凝聚力。

这并不仅仅是关于速度或创新。它是关于运营的卓越性，需要将规模调整的能力与复制的能力结合起来。因此，我必须变革。我必须认识到，我要么成为未来成功的一部分，要么成为拖后腿的人。你必须团结你周围的人，客户和二十岁左右的人，那对你是一种真正的挑战。因为，当我的团队告诉我，我应该重点关注Web 2.0技术，而不是协作技术和远程电视会议技术时，我的回答是“为什么？”他们说，“哦，John，那是代表未来的技术。”我说，“我未必同意这种说法。”然后他们说，“那就试一试。”包括博客——和视频博客。如果当时你告诉我，我会采用这种技术，我会说，“休想。”可是，一旦我试用了两次以后，我对这种技术感到非常满意。我到现在也是使用这种通讯方式。因此，你必须迅速采取行动，尤其是当经济或市场出现重大而猛烈的动荡时。而且，你必须愿意倾听和尝试新事物。我认识到，你既可以成为解决方案的一部分，也可以成为制造麻烦的一部分。

无论你现在处在什么位置，如果你认为自己不可能落伍，那你就错了。而且，如果你采取一种“我别无选择；只能退缩求存”的指导思想，你的生存率就会显著降低，而且你可能会错失自己职业生涯中最大的机遇，这种机遇现在正在出现。因此，这是一种平衡。它并不是一场“攻守择其一”的游戏；你得怎么设法“攻守兼顾”？你如何既创新，又运营和执行？在面对我们一生中所经历的最严峻经济挑战时，你如何既能为自己的未来重新定位而利用这次经济挑战，又能在财务上稳健运转？尔后，为了变革你的业务流程，以及变革你为社会奉献的方式，你如何以一种你或许没有想过的方式来利用技术（那些易于使用、基于视频的网络使能技术）？这听起来很高深，但却非常有效

转载自：麦肯锡季刊

听起来好像我们行动得很快，但我们在如何行动上有着非常严格的纪律。 拥有脚本，并不断改进

这家在过去一年成长最快的互联网公司，现在必须打好留住用户的攻坚战

　　记者到访之前的几天，开心网刚从一栋简陋的写字楼搬进新办公室，在五百平米办公区里，只有财务人员拥有一间独立的办公室，即使是公司创始人、CEO程炳皓也要与其他员工一样挤在格子间里办公。难得的是，在狭小的区域里还有一间休息室，里面摆着一张互联网公司里都会有的桌上足球台，茶水间里提供免费饮料，不过这几天机器出了些故障，从饮料机里流出的奶茶寡然无味。

　　就是在这样的环境下，创立于2008年3月的开心网创造了中国互联网历史上最显赫的奇迹之一。依靠300万元人民币启动资金，这家网站的最初用户只不过是程炳皓以及几十名他的新浪前同事，然而，到2009年6月，开心网的注册用户已超过3500万，每日登陆用户超过1000万，平均每天注册用户增长30万，页面浏览量超过10亿，Alexa流量的中国排名在第10名左右。这是一个广告商们梦寐以求的用户行为数据。

玩“腻”开心？

　　然而，这家以火箭般速度蹿升的网站价值到底如何，业界的争议极大。有人说，开心网不过是一个网页游戏公司；更多的人则认为，它终将是昙花一现，如同猫扑、Chinaren那样，最好的结局也就是被并购而已。

　　一个重要的例证是，SNS（社交网站）的商业价值在全球尚未被充分证明。2007年，微软以2.4亿美元取得全球最大的SNS网站Facebook1.6%的股权，当时对Facebook的估值为150亿美元左右。而今年5月，Facebook从俄罗斯的Digital Sky Technologies获得2亿美元股权投资，估值已骤降至100亿美元。而且，Facebook的吸金能力远逊于其发展新用户的能力，该网站2008年尚难实现收支平衡。

　　不过，盈利目前还不是开心网首要考虑的问题，还有更重要的考验在等着程炳皓以及他的团队：如何避免出现用户来得快去得也快的局面，突破开心网的这一临界点。

　　别忘了，中国还没有出现持续成功的网络社区。无论是早期的校友录，还是后来红极一时的51.com，它们总是在信誓旦旦一番之后就迅速归于沉寂。开心网必须设法继续吸收新用户，同时还免于被老用户抛弃。“我身边很多朋友上开心网，但已很久不更新了。”一家金融机构的市场总监辜先生说。

　　这与开心产品的游戏特性有很大关系。游戏具有一定的生命周期，大型网络游戏的生命周期可达到数年，小型游戏的生命周期则多数在数月之间，而游戏总有玩腻的一天。而且，越来越多的公司将员工上班时间玩网页游戏视为大敌，而对开心网采取了屏蔽措施。

　　经历了2008年第三季度流量的疯涨之后，开心网的Alexa流量增长从第四季度之后明显放缓，甚至开始出现大幅波动，考虑到每天平均仍有30万新增用户进入，可以推测，网站老用户的活跃度出现了相当程度的下降。

　　“（开心网）必须要把用户带到除了游戏以外的其他应用中。”北极光创投合伙人邓峰认为。2008年7月，北极光向开心网注入了首轮近500万美元的投资，又在不久前开心网的第二轮近2000万美元融资中进行了跟投。

一年疯长的秘籍

　　在过去的一年里，开心网创始人程炳皓充分展示了良好的判断和抗压能力。2008年初，程炳皓离开新浪代理CTO职位创办开心网时，很多人劝他放弃，“SNS格局已定”。当时千橡集团的校内网在校园里的地位已经根深蒂固，正在顺理成章地如Facebook那样大力向其他人群扩展，而且千橡还接受了孙正义旗下软银的约400亿日元投资。程炳皓坚持认为市场仍然具有空间，“我认为让人开心就是很大的空间，没有人通过互联网做这么一件事。”

　　北京奥运会举办期间，电信公司封网2个月，封网期间任何服务器等硬件设备不得进出机房。程炳皓决定购买200台服务器提前放置在运营商机房，这让许多同事认为程炳皓“疯了”，当时公司的流动资金已经告罄，而开心网此前只有不到30台服务器。不过事后证明，程炳皓的判断异常准确。奥运期间，开心网的流量疯长，所购的服务器都派上用场。当时北极光为开心网提供了一笔贷款，这笔资金为程炳皓摆脱了窘境，当时他已经准备将自己的房子用来抵押以获得资金。

　　超人的克制力是程炳皓另一个让人惊诧的特质。很难想像，拥有上千万活跃用户的开心网目前只有2名广告销售人员，这导致众多广告商在开心网排队。为什么不招入更多的销售？程炳皓的解释有些出人意料，“我要慢慢地走，不能扩张得太厉害。”10年前就加盟新浪的程炳皓，见过许多互联网公司的疯狂扩张，“这种扩张从长远来讲会带来非常不好的影响，所以我们不急。”他说。

　　不可否认，程炳皓迄今为止做得相当不错。海内、一起等网站早于或者与开心网同期推出SNS服务，但是结果却相距甚远。当开心网依靠奴隶买卖和停车等源自Facebook的游戏脱颖而出时，有评论认为开心网的成功是对Facebook“最真诚、最谦虚、最到位”的抄袭。

真正的原因显然并非如此肤浅。

　　无论记者如何诱导，程炳皓拒绝像Facebook创始人扎克伯格那样谈论SNS取代搜索引擎成为信息整合中心的宏大未来，“我不是很喜欢用那种方式去考虑问题。”在他看来，Facebook如果采取渐进、现实的策略，要实现盈利并非难事，“Facebook做事太拉风。一定要做一个超过Google的平台，做一个又一个。”

　　不幸的是，Facebook在中国的追随者们却普遍“真诚、谦虚、到位”地继承了扎克伯格的“拉风”，他们都憋着一口气要做出互联网上的下一个“大家伙”，他们毫无例外地搭建出与Facebook近似的信息聚合平台，然后坐等中国用户在这里能够像Facebook的美国用户那样活跃互动起来。

　　中国用户让他们失望了，中国白领的交友模式与美国人千差万别，国内那些一脸严肃的SNS社区让他们望而生畏。

　　而程炳皓却做出了两个关键的判断：第一，白领每天面对的都是工作，他们缺乏跟朋友的沟通，所以很大程度会有这个（朋友交流）需求；第二，人与人的交流肯定是希望通过轻松的模式开始。

　　基于这两点，他选择了用富有趣味的小游戏来切入市场。结果，这些看似简单的小游戏让生活单调、工作压抑的中国白领找到了前所未有的乐趣，并最终导致了开心网在写字楼间的疯狂病毒式传播。

　　与此同时，程炳皓技术团队对产品的把握获得了包括竞争对手在内的一致赞誉。“他们确实是一个不错的团队，做东西很讲求纯粹性、节奏和品质。”搜狐网副总裁方刚不吝溢美之词。

　　在借鉴Facebook的产品时，程炳皓也对其做了一些符合国情的改造。“我们做的东西都是一种演变式的创新。”他说，“很多环节与Facebook不同，我们做了非常多的拓展，是中国本地化的一种创新。”

　　当国内SNS网站在去年纷纷模仿Facebook开放平台以吸引外部厂商来提供产品时，开心网没有跟进这一潮流，原因是为了保证产品风格的一致性，“一旦开放了，我们很难保证这样的风格能够持续下去，我们就没有选择开放。”开心网副总裁刘乾说。

　　程炳皓的核心技术团队与他一样主要来自新浪，程炳皓遵循了“开心”宗旨，这些员工平时很少加班，“我们的效率反而很高。”程说。接下来开心网留住用户的攻坚战，将由这支充满战斗力的团队来完成。

还能更“开心”吗？

　　或许，开心网已到了抛弃依赖那些黏人却短命的游戏的时候。

　　“我们从这种方式（游戏组件）切入，并不代表说我们停留在这种方式。”程炳皓说。邓峰同意，他认为“社交网络其实最终是看在这个圈子里是什么样的人、什么样的文化，而不是说我有什么样的游戏”。

　　除了继续开发那些可以带来用户的游戏组件，如今开心网的技术团队正致力于拓展那些没有明显生命周期的组件。招贴板就是其中一个具有实用性的组件。开心网用户可以发布物品交易、求职招聘等各种信息，而口碑传播是中国企业招聘的一个重要途径。

　　还有人告诉程炳皓，他们通过开心网了解一些大事件，例如上海楼房倒塌事件。“我们会不会引入更多的信息？这个也很有可能的。”程炳皓用行动做了回答。6月16日，新华社电视成为开心网的第一个机构用户。用户可以在开心网看到新华社发布的视频新闻。短短十多天后，有超过20万人添加“新华社电视”为好友。此后，上海文广传媒也入驻开心网。

　　转帖是新近在开心网上红火起来的一个组件，用户可以通过这个功能将自己看到的文字、图片和视频推荐给其他朋友。“光是每天转帖的内容都足够做个很精彩的门户了。转帖是一个很能促进好友互动和内容广泛传递的功能，而且它的短信息功能还支持多人讨论。”互动营销专家陈格雷说。

　　“这些东西没有所谓游戏的周期性。”程说，他还看好无线互联网与电子商务。6月初，索尼爱立信与开心网合作，推出四款内置开心网的手机。对于电子商务，程炳皓坦言，“我也没有想的那么清楚。”不过，他相信“会给用户提供完整的用户体验”。

　　当程炳皓在一步步摸索中国SNS最终形态的边界时，一批互联网列强正在侧畔环视。

　　“开心网是我们的‘磨刀石’。”搜狐网副总裁方刚说。方刚也是搜狐网即将要推出的SNS产品“白社会”的负责人。所谓“磨刀石”的作用是为整个产业找到一种产品或服务的终极形态。腾讯经过多年摸索才定义了IM（即时通讯）的最终形态，现在开心网的处境与腾讯当年接近。一旦开心网真正找到了SNS的形态或者自身犯下错误，这些互联网老牌列强的机会就到了，新浪当年闪电翻盘博客网的案例还记忆犹新，“（到时候）提高门槛，然后把品质提上去，以及合理的开发节奏，会是我们的优势和策略。”方刚说。

　　除了新产品开发，盈利模式也是开心在持续摸索而没有确定答案的一个问题。“今天不一定要盈利，但是公司要能够证明有盈利能力。”邓峰说。

　　程炳皓在极力避免Facebook2007年出现的错误。当时，Facebook推出了一款名为Beacon的组件，通过这个程序，用户可以看到其他人的网络访问轨迹，其中包括对方在电子商务网站上的购物信息，这显然是一个极具商业价值的产品，用户之间的口碑营销正是商家最为重视的SNS应用。但Facebook此举遭到了用户的强烈抗议，还有人对该公司提起了诉讼，最终Facebook不得不向用户公开道歉，同时取消了这一组件中的部分功能，而原本对该组件感兴趣的可口可乐等公司也暂停了对这一技术的支持。

怎么能让用户在不受打扰的情况下接受商家宣传？

　　“用户的博客、相册等区域是一个私人的空间，你在人家私人的空间去做个广告，这种感受很不好。”程炳皓认为，“开心网用自己的方式去解决了这个问题。”今年以来，除了在首页销售传统展示广告，开心网上出现了一系列叫好叫座的植入广告。中粮集团的悦活果汁是其中的代表案例，通过在开心农场里的蔬菜种植和榨汁抽奖活动，悦活果汁的这一带有游戏趣味的植入广告吸引了数百万人参与。

　　邓峰曾经给程炳皓介绍过10个广告客户，但其中的9个最后都被程炳皓拒绝。这可能是受限于开心对植入广告的开发能力。就客户广告与开心网的深度植入模式而言，通常一款产品广告要正式上线，广告主、开心网市场人员和产品工程师需要2-3个月的开发时间才能拿出一款不让用户反感的产品。

　　程炳皓不想为了现金收入去快速销售，即使是广告客户在焦急地排队。“我干吗那么着急赶紧把这个钱挣来呢？钱早晚是我的。”程说。

　　“专家、执着”，是程炳皓在开心网上的朋友们对他的评价。

转载自：艾瑞网

促进白领沟通，这样的题材，作为投资者来说，敢不敢投？？ SNS在汪洋一片的情况下，能否慧眼识金。开心网，今天你是否还开心？面对来势汹汹的kaixin

不是拥有最先进技术的运营商一定会成功。从中长期来看，这一切还得需要通过市场的考验和消费者的选择

　　可能由于媒体宣传的问题，用户会认为3G的应用最大亮点就是视频电话。但根据国外经验，使用该业务的人并不多

　　在3G商用的初期，运营商的绝大部分收入还是来自于2G业务

　　运营商可以选择让渡自己的一部分利润给终端厂商，以此来保证更多的用户选择自己的服务

威普企业管理咨询公司全球CEO Giorgio Rossi Cairo是一个思维清晰、分析能力极强的意大利人。在他几十年的咨询生涯中，领导了通讯、能源、电子等行业的数百个咨询项目。1993年，他在意大利米兰创立了威普企业管理咨询公司(Value Partners)，16年后的今天，威普在全球20多个国家建立了分公司和办事处。在中国，威普在香港、上海和北京设有分公司。香港分公司主要从事金融和风投行业的咨询，上海分公司专注于处理跨国公司业务，北京分公司则主要为中国本地公司提供咨询服务，其中就包括中国的电信运营商。

　　在威普北京分公司，Giorgio Rossi Cairo为《商务周刊》分析了中国移动[77.85 -1.58%]运营商在3G时代所面临的挑战和应对策略。

　　《商务周刊》：与国外情况不同，中国三大运营商分别采取了不同的3G技术，您怎样看待这3种技术的发展前景？

　　Giorgio Rossi Cairo：中国不是第一个面临这种情况的国家。在巴西，最初他们也采取了两种不同的3G技术，但最终市场只选择了其中的一种技术。现阶段来看，WCDMA是最有优势的技术，它拥有丰富的终端产品，同时在全球也有广泛的应用。当然，这并不代表拥有最先进技术的运营商一定会成功。从中长期来看，这一切还得需要通过市场的考验和消费者的选择。

　　《商务周刊》：在3G商用的初期，各大运营商都正处于砸钱投入阶段。从国外的经验来看，什么样的应用和业务能够帮助运营商尽快营利？

　　Giorgio Rossi Cairo： 通过长期观察3G市场，我们觉得移动互联网业务是3G市场增长最快、回报最大的业务。未来3G的网速会越来越快，手机上网会产生很大的流量。在欧洲，3G业务中25%的利润来自移动互联网的发展。

　　具体而言，位置服务、手机音乐、移动社交网络、移动支付、手机游戏等业务具有很强的营利能力。相反，手机电视、视频通话，并不能够很快给运营商带来赢利。

　　整体来说，地图、导航等位置服务会带来很大的流量。现在人们的商务活动比较多，外出比较频繁，位置服务的市场也就比较大。另一方面，通过在位置服务中加入餐饮等商业广告，运营商可以向当地的餐饮店收费。另外，现在许多手机都是音乐手机，人们可以在空闲的时候下载音乐和游戏。移动社交网络则包括即时通讯和社区的分享，通过绑定MSN等即时通讯工具，用户可以在没有上网条件的时候，通过手机跟好友聊天、沟通。另外，当人们有一些视频和照片时，也可以分享到社交网络上。

　　通过手机SIM上升级实现NFC(近距离通信)，用户可以把手机与自己的银行账户绑定在一起。用户可以坐公交车刷卡，或者做其他的小额支付，这非常方便。

　　长期以来，可能由于媒体宣传的问题，人们认为3G的应用最大亮点就是视频电话。但根据国外经验，使用该业务的人并不多。首先，要进行视频通话，手机的屏幕要足够大。相应的，对电池的要求也会非常高，电池续航能力是个瓶颈。另外，流量也会相当地大。人们的通话更多是商务和交流上的需求，对画面的要求并不是很高。从用户的日常习惯看，视频电话的普及量不会很高。因此，在3G商用初期，我们不认为视频电话的营利能力强。

　　《商务周刊》：2009年是中国的3G元年，各大运营商也是刚刚进行3G的商用项目。从您多年的通讯行业咨询经验看，在3G商用的初期，中国运营商主要面临哪些挑战？

　　Giorgio Rossi Cairo：首先，网络问题是现期运营商的重要课题。网络是个非常复杂系统的工程，这就需要运营商分析自己的目标客户群，了解目标客户群经常出入的地方以及在城市活动的轨迹，然后再有重点的布网。

　　其次是业务。在3G时代，消费者对内容和服务的要求更高，消费者需要一打开手机界面，就能够接入MSN，或者中国目前风行的开心网、校内网等。这需要对手机的终端进行大量的定制。这时候，运营商更像是一个管道，需要整合整个价值链，因此对运营商而言，开放的心态和开放的模式非常重要，同时，运营商也得学会管理合作伙伴和新的业务模式。

　　另外，运营商还得处理好2G和3G的关系。在3G商用的初期，运营商的绝大部分收入还是来自于2G业务，不能不关注2G。3G时代，消费者一旦选择了一个运营商，就很难再换运营商。在2G和3G用户的转换问题上，运营商不要老想着抢夺竞争对手的2G用户，也不要不舍得把自己的2G用户转化为3G用户。

　　最后，运营商得保证健全的服务体系。3G拉长了整个电信产业链，整个产业链包括内容提供、终端、服务、渠道等各个方面。用户面对环境复杂、再加上初期的网络不完善等问题，消费者的投诉和咨询就会增多。

　　《商务周刊》：在3G整个产业链中，终端是一个很重要的问题。运营商卖的是服务，终端厂商卖的是手机，运营商要怎样以开放的心态加强与终端厂商的合作？

　　Giorgio Rossi Cairo：我们想告诉中国的运营商，终端也是3G商用非常重要的一个方面。终端如果做不好，未来所有的应用都做不好。从现有经验看，运营商一般采取三种方式与终端厂商合作。首先，运营商可以选择让渡自己的一部分利润给终端厂商，以此来保证更多的用户选择自己的服务。其次，许多终端厂商在手机上可能开发了一些独特应用业务的终端，在手机上预先定制一些服务。用户使用这些服务时会产生一定的花费，运营商和终端商再来分成。比如在美国，苹果与AT&T的关系就是如此。最后，许多运营商开始找代工厂定制自己品牌的手机，这样就不存在利益分成的问题，但运营商得有自己的分销渠道。

　　《商务周刊》：据我们所知，威普目前也在为中国的运营商提供一些咨询服务。我们想知道的是，你们主要给了哪些商业建议？

　　Giorgio Rossi Cairo：我们给予中国运营商的建议主要包括两个方面。

　　第一方面，3G市场是一个全新的市场，运营商要对消费者重新做一些市场调查。在2G市场，运营商可以通过计费系统和呼叫中心系统的数据，形成统一的客户视图，对客户进行分析比较。但3G市场，一切都得重新研究。首先，运营商可以借鉴海外经验，通过参照类似环境的运营商的客户群体来研究自己的客户群体。另外，运营商也可以设计一些问卷来做市场调查。

　　从目前来看，我们认为中国市场的3G目标客户群体主要包括企业用户、商务人士、大学生和时尚人群。企业用户有着移动互联网和移动办公解决方案的需求；商务人士有移动上网的需求，也有追求新潮的需求；大学生对新事物的接受能力比较快；时尚人群的目标不光是3G服务，他们也倾向于炫酷的终端。

　　第二方面，对运营商而言，终端的分销很重要。关于分销，我们对运营商的建议是，尽量自己来控制分销渠道，也就是建立自有渠道。首先，运营商有着大量的营业厅、合作厅可以用来做手机分销。其次，从全球经验看，3G手机的分销一般都得终端补贴，而终端补贴额度是与话费以及业务开通紧密相连。只有运营商自己去做，才会有这个便捷条件，去做终端补贴政策。相反的话，只有运营商把整个系统都铺到代理商的地盘，代理商才能提供相关业务，同时也会造成非常复杂的结算流程。另外，运营商并不是靠终端赚钱，但代理商是靠手机终端营利，如果将手机终端交给第三方代理商来做，代理商会重点推荐利润率高的手机，而不太会考虑运营商赚钱的业务和服务，这就会导致利润率的大小和运营商的业务发展不同步的现象。

　　通过自有渠道，运营商可以保证自己的品牌形象和自己的终端政策；但第三方的社会渠道会比较灵活，运营商不用考虑经营成本。因此运营商需要根据自己的情况做判断，是大量发展自有渠道，还是借用社会渠道。在自己的品牌足够强势、市场占有率足够高的情况下，运营商可以考虑发展社会渠道。

转载自：chinaventure

2006年的时候，我在阿尔卡特做实习，最后做的那份3G的报告，好像跟这个差不多，呵呵。

私募基金面临一个信用受限的世界，唯有适应才能生存发展。

使用杠杆融资的私募基金是否还能生存下去？在当前的经济危机下，全球金融体系举步维艰：银行纷纷倒闭，股票市场一泻千里，建立在杠杆投资组合之上的商业文化也摇摇欲坠。无论从公司财务还是公司治理方面来看，私募基金的前景都是一个非常令人感兴趣的问题。

这一行业的长期前景似乎不容乐观。面对回报不足的压力，私募基金公司将步履维艰¹。2004年以后，私募基金行业中一度有很大一批资金涌向那些交易额在50亿欧元以上的超大型收购基金，而如今这种交易已踪影难觅。一些有限责任合伙人，尤其是主权财富基金，已表现出绕过私募基金公司自行出击的意愿。在私募基金行业中，可资使用但未投资的资金预计高达4,700亿美元，仅仅是找到投资途径就已经构成了一个巨大的挑战。最后，私募基金投资组合内的公司由于债务水平较高，只要销售额和 EBITDA 略微下降，就可能会陷入财务危机并发生违约²。最近，一些由私募基金投资的公司纷纷破产，这预示着前景可能会非常黯淡。

与众不同的看法是，投资组合内的公司所面临的挑战并非源自杠杆风险投资

然而，前景也不是完全黯淡。就我们的经验而言，私募基金行业的优势并非源自其对杠杆融资的利用，而是在于它汇集人力和财务资源的能力、利于迅速调整的强大激励机制，以及充满活力的所有权。尽管超大型交易可能已经消失，但中型交易或全股权交易的机会尚存。此外，私募基金公司独有的特质，还有利于它们作为新一类股东进入严重下挫的公众股权市场、发展中的经济体以及各金融机构。尽管私募基金目前身处困境，但大家应该还记得，在过去二十年中，无论经济是否景气，最优秀的私募基金公司的业绩一直都高于其他私募基金公司以及公众股权市场。私募基金公司只有发挥智慧，以适应更为严峻的环境，才能成为最后的赢家。

应对衰退

对于大多数私募基金公司而言，目前的第一要务就是设法减轻经济衰退对投资组合内的公司的影响，并在一定程度上帮助现金紧缺的有限责任合伙人化解这一影响。

然而，与众不同的看法是，投资组合内的公司所面临的挑战并非源自杠杆风险投资。平均而言，尽管私募基金所拥有的公司的初始杠杆比率较高，但其风险只比上市公司略高一点。实际上，虽然典型杠杆收购的初始杠杆比率是上市公司的两倍以上，但在退出时往往比上市公司更低³。此外，研究表明私募基金公司更倾向于收购股价稳定的公司，这些公司在引入更高杠杆比率前的股价波动率大约是上市公司的三分之二。投资组合往往集中在那些不易受市场兴衰影响的公司和行业，这是私募基金模型中常用的高初始杠杆比率的一个关键支持条件。这就难怪尽管私募基金投资组合遍布大多数行业，但在受到重创的建筑、汽车和金融服务业中却很少看到它们的身影。我们预计，私募基金所拥有的公司在收入和息前收益方面的下降幅度要小于上市公司。

此外，这次衰退到来时，私募基金公司无论从内部还是外部支持网络来讲，运营能力都要比经历前几次衰退时强大得多。就短期而言，如果将可资使用但未投资的资金投向投资组合内过度扩张的公司，那么所有这些资金也许都能变成一项优势。在从1990年开始的那轮经济衰退期间，私募基金所拥有的公司的债务水平要比现在高得多。这一教训给人的启示是，即使上述公司走向破产，其价值也比私募基金未拥有所有权时高⁴，只不过重组管理过程的成本较大。即使这不能给股权投资者带来利益，对员工和客户而言也是一件好事。

当然，失败不可避免，即使是短期内的，每家私募基金公司都应积极采取措施，减少投资组合在现金、成本和风险方面的威胁，并减轻这类威胁的影响。此外，由于现在很难退出，私募基金公司必须了解如何在正常持有周期（3～4年）之外的更长时间里管理投资组合内的公司，而不让回报下滑。一些私募基金公司已经在设法解决此问题，它们的做法是：在为期3年的初始价值创造计划结束后进行内部模拟销售，即强迫自己从外来者的角度找出错过的机会。这些私募基金公司会重新审视投资组合内的公司及其所在的行业，如有必要，还会在内部任命新的团队来制定另一份价值创造计划，来变革管理方式或执行企业评鉴流程，就如同重新收购该公司一样。

最后，在前一次投资浪潮中，许多私募基金公司纷纷扩充人手并开设新的办事处，现在则必须能省则省。在接下来的几年中，即使是经营一流的私募基金公司，也可能会出现资金规模缩小和会费收入下降的情况。

管理投资者

私募基金公司需要谨慎管理自己与投资者之间的关系。在经济整体衰退的情况下，有限责任合伙人并不能受到保护。一些有限责任合伙人很难履行自己的供款承诺，特别是因为，上市股票价值的缩水，机械地增大了分派给私募基金的资产百分比⁵。此外，难以从投资组合内的公司退出意味着，私募基金的资金回流速度比期望的要慢得多。虽然有限责任合伙人本可以通过变卖一些被认为具有流动性的资产，来供给私募基金的现金调用，但这些资产的流动性并不如想象中那样高。

除非在极端情况下，有限责任合伙人才可能会冒着损失已缴资金的风险，转而加入顶尖的基金。但在一般情况下，有限责任合伙人可能并不会违约，而是在私募基金公司未能很快创造投资机会时向其施压，要求其降低会费或供款承诺。近期，有限责任合伙人可能还会在认购新基金前要求改善认购条款，并减少对这些基金的投资额。对于这些情况，私募基金公司应从战略角度采取措施，为某些陷入短期困境的有限责任合伙人制定更灵活的条款。这种方式对于维护合作关系，保持富有吸引力的长期资金来源具有重要意义。

相对而言，主权财富基金是一种较新的私募基金投资者，需要特别精心的培育。这些长期投资者共同形成了一个十分庞大的群体，其总资产在2007年达到3万亿美元，预计今后十年会达到8万亿美元。截至2007年末，主权财富基金向私募基金行业提供的资金大约为3,000亿美元，但如果前者希望直接现金投资，也可以完全绕过私募基金。最近，主权财富基金的直接投资已包括新加坡政府和科威特投资局 (Kuwaiti Investment Authority) 去年投入西方银行的股份，以及穆巴达拉发展公司（阿布扎比）和淡马锡控股公司（新加坡）等直接投资机构所持的股份。不过，主权财富基金要成为自主而积极的所有者并非易事，在西方企业中更是如此。通过私募基金公司投资可减少政治障碍，但这些公司需要突出自己的价值主张。

总体而言，这一行业已做好迎接这些挑战的准备。与上市公司相比，积极的所有权是私募基金公司最大的一项竞争优势：一流的私募基金公司会更富有成效，因为它们具备更强大的战略领导能力和绩效监督机制，并能够处理好与关键利益相关者的关系⁶。私募基金公司必须继续磨练这些技能并确保不断使用。即使是比较出色的公司也存在大量的改进机会，尤其在以下方面：运用适当的运作技巧吸引合作伙伴；在资金提供者和积极的所有者之间作出更合理的平衡；增加在应对经济衰退方面具有丰富经验的人员；以及用一贯严格的投资标准重新审视当前的投资组合。

寻找新的投资途径

就长期而言，如何对业内可资使用但尚未投资的4,700亿美元的资金进行配置，看来是一项巨大的挑战。2004到2007年间，私募基金公司投资的股本中有40%（约2,400亿美元）投向了55笔超大型交易，而这些交易只占私募基金全部交易的2%。如果近期达成的超大型交易在业绩方面比不过上市公司，那么在很长时间内将不会再出现这种超大型交易⁷。即使核心中端市场的杠杆收购能够很快复苏，它们可能也无法吸收全部可用资金，因此私募基金行业必须寻求新的投资机会。目前，私募基金的市场份额（即私募基金所控制的资本的价值）只占上市公司总市值的大约2%到3%，因此这些积极的所有者仍有大量的机会，尽管得到过验证的并不多。

以私募形式投资上市公司

私募基金公司运用自身拥有的专门技术的途径之一，就是通过以私募方式投资上市公司 (PIPE)⁸的机制，将自己控制下的部分资金投向上市公司，以便对这些公司的董事会施加控制（即使不是完全的控制）。除了能够迅速获得资金外，上市公司的管理者还能得到另一项好处，即一位股东关于在中期提供稳定资金来源的承诺。同时，他们还可能获得私募基金式的激励机制，以确保公司按股东利益行事。不过，私募基金公司需要对如何运作上市公司有所了解。私募基金的董事会成员可以帮助上市公司关注股东价值，并贡献出自己的时间，以及自己公司和关系网的资源。但是，在与分散的股东群体进行交流以及遵守公众股权市场的法规方面，私募基金也可从上市公司同事那里学到很多东西。

发展中市场

发展中市场的企业拥有得天独厚的人口优势，目前正逐渐向全球经济开放。然而，不成熟的监管和法律体系，加上不透明的机制，使那些与投资目标企业缺乏联系的外部投资者吃尽苦头。尽管这些企业在当地拥有获得新资金的渠道，但它们通常缺乏由经验丰富的私募基金公司提供的增值资本。具体而言，那些希望在国际市场中大有作为的家族企业，可将私募基金公司看作获取国际市场运作知识的一条途径，而在以前它们只能从跨国公司获取这些知识。私募基金公司可运用自己的管理和行业知识来帮助这类企业（无论是否为家族企业），并代表自己的国际投资者在当地对它们进行密切监督。这些企业是私募基金公司进行长期投资的一个非常重要的渠道，但在2003年到2007年间，私募基金公司在欧洲和北美以外地区的投资仅占总投资股本（共6,300亿美元）的5%。

金融机构

过去，私募基金公司很少向银行和保险公司等金融机构投资，因为监管部门为它们制定的杠杆水平已经很高，当前的银行危机就是明显的例证。然而，这类机构目前提供了一个非常诱人的机会：它们价格较低，生产率参差不齐，最近的事件表明它们明显需要更强有力的治理，而且监管机构也将要求它们达到这一目标。例如，一家普通银行的董事会可采用私募基金式的机制来改善银行的运营和风险管理实践，进而实现大幅增值。如何衡量所谓的不良资产的价值，是私募基金交易中的真正难点，然而只要监管机构没有将这类资产归类为“劣等”银行，就不存在太大的风险。这样，私募基金公司可能会禁不住将亟需投资渠道的私募资本注入“优等”银行，而高达4,700亿美元的私募资金为当局开拓这一途径提供了强大动力。

另一种前景

如果私募基金行业不能找到新的投资渠道，其规模就可能萎缩。但无论如何，私募基金很可能趋向集中。2008年，私募基金行业的前十大公司控制了该行业30%的资本，此情况与1998年相同。从1998年起，认为私募基金中一直有优绩公司和劣绩公司之别的观点，已逐步从理论上得到证实并确立起来。因此，我们预计鉴别力较高的有限责任合伙人将集中通过少数几家私募基金公司在欧洲和美国进行投资，而许多其他私募基金公司将因为无法筹措到下一轮资金而消亡⁹。

以上乘的代理服务，为长期投资者实现投资回报的最大化——私募基金的这一核心价值主张依然有效。然而，希望生存下来的私募基金公司必须设法适应新的世界。

作者简介：

Conor Kehoe 是麦肯锡伦敦分公司资深董事；Robert Palter 是麦肯锡多伦多分公司资深董事。

大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米

Buffett Says Consumer Behavior May Be Forever Changed by Recession

巴菲特说，经济衰退可能永远改变了消费者的行为

By KATIE ESCHERICH and BIANNA GOLODRYGA 由凯蒂ESCHERICH和BIANNA GOLODRYGA
July 10, 2009 2009年7月10号

Billionaire investor Warren Buffett believes that the US will emerge from the current economic recession "stronger than ever," but he said the behavior of the American consumer may be forever changed.

股神亿万富翁巴菲特认为，美国会摆脱目前的经济衰退，并且 “比以往任何时候都更强大” ，但他说，美国消费者的消费习惯可能会从此改变。

The billionaire shares investment advice　for                                                                                                                                                average Americans.

这位亿万富翁给普通的美国人提供了股票的投资建议。

"We were on a binge before," the CEO of Berkshire Hathaway told "Good Morning America" in an exclusive interview.

“我们之前就在狂闹”，在节目独家采访中，这位伯克希尔哈撒韦公司的首席执行官告诉 “早安美国”。

"I mean, we are not saving extraordinary sums now but the savings behavior has changed. ... I don't necessarily think that we will go back to behaving the way that we were two years ago."

“我的意思是，我们不寻常的储蓄额，但现在的储蓄行为已经发生了变化。 ...我并不认为我们将还会像两年前那样做了。 ”

The man known as the "Oracle from Omaha" because of his history of successful investments, shared his top three pieces of advice for average Americans who want to grow their savings and keep their money safe.

这个因其成功的投资历史而被称为“ "Oracle from Omaha" （奥马哈的神谕）的人 ，为那些普通的，想要储蓄增值和保持资金安全的美国人，给出了他的三个建议。

（译者注：什么是 "Oracle from Omaha" ？沃伦巴菲特的昵称，他无疑是有史以来最伟大的投资者之一。他被称为“"Oracle from Omaha" ，是因为投资界总是紧紧跟随着他的投资选择和意见，同时他工作和生活在Omaha, Nebraska内布拉斯加州）

Number one: "If it seems too good to be true, it probably is."

第一： “如果有什么好得令人难以置信，它很可能是假的。 ”

Number two: "Always look at how much the other guy is making if he is trying to sell you something."

之二： “总是看看他赚了多少，当他正在试图卖给你一些东西。 ”

Number three: Don't go into debt.

之三：不要陷入债务。

"Stay away from leverage," he said. “远离杠杆， ”他说。

"Nobody ever goes broke that doesn't owe money." “任何时候，不欠债的人不会破产。 ”

The "binge," he said, was fueled largely by over-borrowing by both individuals and companies.

之前的狂闹 ，他说，在很大程度上助长了作为借贷双方的个人和公司。

"The US public as a whole has gotten into problems from leverage, financial institutions have gotten into problems through leverage," he said. “

“金融杠杆使得全部美国民众陷入了问题之中，而金融机构则是因使用金融杠杆陷入问题的 ”，他说。

"A long, long time ago a friend said to me about leverage, 'If you're smart you don't need it, and if you're dumb, you got no business using it.'"

很久很久以前一个朋友对我说，关于杠杆， '如果你聪明，你不需要它，如果你是笨蛋，你没有生意用得上它。 ”

At a time when many college graduates face uncertain futures and are struggling to find jobs, Buffett said he still believes that "investing in yourself is the best thing you can do. Anything that improves your own talents. And I always advise students to do that, high school students, college students and obviously investing in your children is, in some ways, investing in yourself."

对当前许多面临着的不确定的未来并且正在努力寻找工作的大学毕业生，巴菲特说，他仍然相信， “投资于自己是自己可以做的且最好的事情，做任何提高完善自己的事。 我总是提醒学生们做到这一点，高中生们，大学生们，明显，投资您的孩子在某些方面也是投资自己。 “

No matter what happens in the economy, "if you have true talent yourself, and you have maximized your talent, you have a terrific asset."

无论经济状况如何， “如果你拥有真才实学，那你必须最大限度地发挥你的才干，这就是很了不起的财富。 ”

转载自：译言

投资自我，发挥才干

1.一定要对项目进行客观，充分的论证；计算日均成本，可能的营业收入和利润水平（这个要做客观调查）；了解预备上马的项目的基本赢利模型，比方日均成本不能超过什么水平，日均营业收入不得低于什么水平；
2. 根据第1条所得出的结论，在进行商业谈判时一定竭力争取到无限有利于自己的条件，所谓有利于，就是成本越低越好，现金投资越少越好，自主权越多越好，灵活性越大越好（这里面其实有很多具体的东东，如谈店租的支付方式），在商业方面的任何谈判你都要强硬，因为此刻是你拿钱出来投资，选择的主动权在你手中，绝不可因为急于在某个时间生意开张，而轻率谈定某些条件；
    3.尽量在宏观经济往上走的地方做生意，不在宏观经济往下掉的地方做生意。本人发现这里面有个很微妙的事实，即一个地方的消费水平（直接关系到项目运作的各项成本）的走向总是滞后于此地的宏观经济水平的走向。也就是说，若一个地方的宏观经济（直接关系到人们的消费能力）往上走，它的商业成本（如店面租金，店面转让费，装修方面的开支等等）却不会紧随其后往上走；相反，若一个地方的宏观经济往下掉，它的商业成本却仍然会在一段时间内维持其原来的水平。这两种反差所造成的项目投资环境无须本人再细说，各位看官应该已经很明了了；

    4.在正式投资前，一定要想到失败：假如失败怎么样轻松而小损失甚至无损失地退出；你的钱尽量不要被任何东西套住；给足自己变通的余地；
    5. 再次强调客观，在任何业绩面前，不能过于乐观，也不能过于悲观。（这一点说起来很容易，做起来很难，本人也没有高明的办法教大家，可能要看个人阅历和经验吧，当然也可以多向老行家学习，但在请教别人时要有自己的主见，唉，这又很难了）确实，生意是熬出来的，所以，在生意不好时，不能心慌，要多分析不好的原因，是项目不适合你选定的环境，还是你没有很好的来操作你的项目，如果结论是后者，那你就应该熬下去；但是如果是前者，那自然是要当机立断，马上着手撤兵咯，这个时候切忌恋战，而且撤兵时万不可仓皇而逃，而应该从容不迫，将损失降到最低；一句话，要沉的住气；
    6.一个策略要坚持到底。其实很多时候，你事先精心设计的策略是正确的，只是任何策略在落地的时候都不会马上贴在地面上，它会跳几下，在它跳的时候你不要误以为它落不了地。任何策略要发生积极作用都需要时间，这再次印证了生意是熬出来的这个道理。你要是确定了一个策略（包括顾客定位、价格定位、产品定位、促销手段、顾客服务、用人策略等等），就要坚持下去，不要老改动，你要是改来改去，结果会越来越糟，迟早一天，你会发现其实你最初的那个策略是对的，可是往往那时侯已经晚了，因为有些事情是讲究开头红的；
    7.即将说出的这一条非常非常非常关键，那就是最大限度压缩你的费用。你一定不能象本人当年那样有下面的这些念头：”唉，这笔钱现在不投，将来肯定也是要投的，”“不就是100元钱吗，卖一件衣服就回来了“等等；你要是有这些念头，就一定会死得很难看；压缩你的费用直接增加你的利润额这本身并不是最最关键的，最最关键的是压缩你的费用直接增加你的利润额会导致你的资金的良性循环；从另一个更为重大的方面来讲，如果你不善于控制成本，或者如果你没有强烈的成本意识，那么我负责任地给你浇盆冷水：“你不是做生意的料。”
    8.在短期利益与长远利益之间进行取舍，每个人有不同的风格。我也不知道我将要说的观点是对还是错。我的观点是，如果你刚启动一个项目，还在生死之间徘徊的话，我建议你把眼前三个月（具体多长时间实在是要看你生存的状况而定）利益放在首位，我始终坚信一点，如果你没有今天，那谈明天，后天，能有什么意义；
    9. 唯利是图。有关你生意的任何方面，你都必须做一个惟利是图的人。如果做生意你不逐利，那我会狠狠地骂你一句：”没出息的家伙。“如果你还不是很明白惟利是图的具体表现，那我建议你赶快买本《欧也妮·葛朗台》仔细地看三遍；了解你做生意的目的是什么，回答只能是一个字”钱“，而不能有其他；
    10.不要想着太多原则，规则，只要不犯法，怎么能令你赚到更多的钱，你就怎么做，包括我上面所说的这些废话，它们什么也不是，你必须摸着石头过河，前面踩着如果塌实，你就踩下去，这样一步一步往前走。多上上网, 不是去聊天, 多了解有用的资讯。

转载自：薄雾倾城

第三点和第六点对我而言不错

很久之前就流行一个冷幽默，说在货币主义大师弗里德曼的课堂上，有一位前晚high过头了的学生呼呼大睡，被弗里德曼叫醒并让其回答之前提出的一个问题。本以为学生会出个小洋相，结果年轻人睡眼惺忪站起来，气定神闲地答道:“我不知道您的问题是什么，但我的答案是提高货币供应量。”如此睿智而又直击软肋的回答让始终认为“货币最重要”的弗里德曼哑口无言（熟悉弗里德曼货币理论者更能体味出其中的喜感）。在一次业内人士的研讨会上，笔者昏昏欲睡之中又被类似一句话雷到，一位专家坦言:“我不熟悉美国经济的情况，但我认为中美应该加强战略合作。”

好一个“寒树依微远天外，夕阳明灭乱流中”的去危机时代，人人都是凯恩斯，人人都迫不及待抛出形形色色的策论，试图在重建之路上留下自己的脚印。于是乎，大大小小的学术和非学术智库会议上，人人都用凯恩斯的口吻在回答“未来怎么办”的问题，市场中充斥着各种各样吸引眼球的言论和观点，但很少有人真真切切去切身体味、感受和研判“现在什么样”。也许提出这些观点之前，精英们仅仅草看了一下财经门户网站的新闻标题，或是简单记下了某些券商研究报告的最新结论，抑或是google了一下立论的那个关键词，根本来不及在数据海洋中畅游一番，就将新闻性的信息、理论性的逻辑和务实性的动机糅合成试图影响决策的果敢言论。

人人都是凯恩斯，人人都是意见领袖，但鲜有人心甘情愿地去做凯恩斯的助手，去脚踏实地地描述和分析现实，更新滞后的理论研究。精英们以制造观点为乐，以标榜自身言论影响了某某高层决策者为荣，可悲的是，当基础研究者不以基础研究为业时，他们已经从分工体系中蜕落了下来，或者换句流行的话说，只会制造观点的精英也许已经out了。

还在念叨美国经济下半年的复苏？你out了。在下半年数据反弹和趋势转变如此明朗的背景下，最值得关注的不是复苏的趋势，而是复苏的形状，V、L、W、U还是无法用流行字母描述的形状？没有对美国经济周期历史特征和核心变量的宽度研究，没有对失业率升至10%后可能由滞后变量转化为先行指标的最新考量，白话“美国经济即将复苏”无异于一句正确的无味废话。还在念叨流行的通胀论或是更高级点的滞涨论？你out了。的确，通胀预期是有所显形，但真实的通胀水平却是处于近60年来的最低点，拜倒在通胀论石榴裙下的，要么是人云亦云的跟风客，要么是紧抱理论顽石的书呆子，当美国工资-物价通缩螺旋偷偷启动、产出缺口前所未有扩大的背景下，所谓通胀更像是流行的呓语。

还在念叨美元贬值引发大宗商品泡沫？你out了，7月以来美元和油价的传统联姻已然破碎。还在念叨人民币和美元的主导权之辩？你out了，欧洲央行和日本官方都已经明确表明“金融危机并未动摇美元的主导地位”。还在念叨美国房市即将迎来拐点？高盛研究已经用翔实的数据和漂亮的实证表明“L”形的挣扎还将延续很久。还在念叨日本将重回“失去的十年”？IMF最新预测已经将日本和美国并排为发达市场率先复苏的典型。还在念叨经济基本面比较决定汇率走势？理论遗产在当下的现实面前更像是贝利的预言。还在念叨金砖四国的鹤立鸡群？现在能够配得上这个光鲜称谓的只有中国和印度，俄罗斯和巴西已然掉队。

的确，人人都想当凯恩斯，但越是在机遇丛生的危机年代，基础性研究就越是稀缺，也越是弥足珍贵，历史会证明朴实无华的基础性研究才是危机时代最有意义的思想遗产。笔者所在楼层会议室的一面墙上挂着一匾泛黄的字，过去两年危机时代每每路过它的脚下，笔者总是于汗流浃背间感到一股肃穆的力量，而在去危机时代，灰尘依旧遮掩不住那刺痛的光芒:“老老实实做人，踏踏实实做事”，这是基础研究者的本分，也是实现自我研究价值的唯一路径。

来源：文新传媒　 程实

写的不错，但是不可否认，在无数的表面文章的对撞过程中，会促使一部分人把问题想的更透彻，所以，未必是坏事。

孙明春　　野村证券中国首席经济学家

为了应对危机影响，中国政府推出了大规模的经济刺激政策。虽然我们非常支持刺激政策，但目前看来，这一政策的规模可能已经远远超出了原来的计划，而且似乎还在继续增加。

我们认为，在短时间里投资和贷款增速过快，会带来严重的流动性过剩，催生资产泡沫。如果投资项目在年内继续大幅度增加，有可能会倒逼货币政策在明后两年继续采取宽松的政策，从而为一个超级资产泡沫的滋生和膨胀提供温床。而一旦泡沫破裂，势必会对企业、银行、家庭和政府部门资产负债表造成损害，并对实体经济造成难以估计的负面影响。

从经济指标来看，2009年新开工项目投资、银行信贷、货币供应量M2、股票和房地产市场等关键指标已经达到十多年来的最强。这预示着中国经济可能很快会步入偏热和过热的区域。虽然我们并不担心CPI通胀，但货币信贷增速的过快增长所带来的流动性过剩，却有可能带来资产价格膨胀的问题。

有人认为，只要目前的货币信贷是注入到实体经济，而不是直接流到股市和房地产市场的，就不必太担心资产泡沫问题。我们不同意这一观点。实际上，只要货币信贷总量宽松，即便是信贷主要是发放给投资或生产项目的，也会通过多种渠道（如工资、分红等）最终渗透到经济的各个领域，包括股市和房市。

我们担心的是，今年大量开工的大型固定资产投资项目，在明后两年将面临进一步融资的问题。如果得不到第二期、第三期的融资，很多项目都会被拖延甚至成为烂尾项目，这不但违背我们进行此类投资的初衷，而且会对银行的资产质量产生巨大压力。这意味着，中央银行可能会被迫在2010-2011年继续执行宽松的货币政策，以避免大量烂尾工程和银行坏账的出现。

坦率地讲，即便现在就立即采取货币紧缩的措施，严格控制新增贷款和新开工项目，估计今明两年的货币供应量增长都很难低于20%。如不及时控制，货币供应量增长甚至会更高或历时更长。在如此长时间的高度宽松的流动性环境下，资产泡沫的产生几乎不可避免，而且从泡沫持续的时间和规模来讲都很可能超过2007年。

来源：第一财经日报

回头去查查消化泡沫的手段。觉得跟中医很像啊，下了猛药，怎么化解。

转载自：中国经营报

内发式的支持，如果以一种有效的模式来评判这项工作的进度。 和谐共赢，因为和谐了，所以淡化了边际，外松内紧，战略出来了，配套的战术和体系怎么出。

对于领导一家经历了十多年的强劲增长而且拥有强有力财务业绩公司的首席执行官（CEO）来说，停下来思考企业是否应该采用不同的经营方式以应对未来的挑战，这一做法颇不寻常。而更不寻常的是，这位首席执行官启动实施了一项重大改革，引入了新的方法来管理这家非常成功的公司，这项变革涉及其文化、组织结构、决策过程乃至领导风格。

这位巴西Itaú Unibanco公司的首席执行官 Roberto Setubal，在2005年就是这样做的。当时，这家成立于1945年由Villela 和 Setubal家族控股的公司，经历了数十年稳步的内涵式增长，并实施了精心选择的收购，成为巴西第二大私营银行以及拉美地区最赚钱的机构之一。

2008年11月，Banco Itaú在变革过程中与一家本国竞争对手Unibanco 控股公司达成合并协议，组成一家按市值计算位列全球20强的银行，Setubal担任了Itaú Unibanco 控股公司的首席执行官。他与麦肯锡公司资深董事Frederico Oliveira谈起了Itaú Unibanco从指挥控制式的管理模式到开放式的创造性对话的转变历程，以及合并交易将对这一历程所产生的影响。

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Roberto Setubal 简历

Roberto Setubal

1954年10月31日生于巴西圣保罗

教育背景

1977年毕业于巴西圣保罗大学工学院，获生产工程专业学位

1979年获斯坦福大学工学硕士学位

工作经历

Itaú Unibanco（1985年至今）

• Itaú Unibanco 首席执行官（2009年至今）
• Banco Itaú 总裁兼首席执行官（1994年至今）
• Banco Itaú Holding Financeira 总裁（2002年至今）
• Banco Itaú Holding Financeira 管理委员会副总裁（2002年至今）
• Banco Itaú–BBA 董事会主席（2003年至今）
• Banco Itaú 董事会成员（1995年～2003年）

花旗银行（1983～1984年）

• 在时任首席执行官的John Reed手下任职，后来担任个人银行业务副主席

国际货币会议理事会成员，纽约联邦储备银行及纽约证券交易所（NYSE）国际咨询委员会成员

担任国际金融协会（IIF）副主席

担任全国银行联合会（Fenaban）以及巴西银行联合会协会（Febraban）主席

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《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：这次合并对于公司即将形成的新管理文化将起到何种作用？

Roberto Setubal：我认为与Unibanco的合并将会加速这一变革，因为在创造开放式讨论环境以及降低层级结构的作用上，Unibanco在许多方面都领先于Itaú。如果我们回顾两家银行10年前的状况，文化差异就更为明显；但是这些年来，尽管起点不同，但两家银行都从内部朝着同一方向前进。在合并谈判过程中，文化大概是我们讨论得最多的问题，因为我们都希望确保实现良好的匹配以创立一家业绩出众的公司。

《季刊》：目前，每个人都高度关注经济危机。这对Itaú Unibanco会有何影响？

Roberto Setubal：巴西的银行根本没有直接卷入次贷危机，因此我们要承受的只有巴西经济增速减缓带来的后果，而这种减缓要比经合组织¹国家的幅度小得多。我认为2009年会是艰难的一年，但是随着巴西经济针对全球经济新形势做出调整，我们非常巨大的内部需求将会成为重振经济的重要力量。我认为我们在2010或2011年可以恢复到3%或4%的增长水平，即便经合组织的经济并未恢复也会如此。

《季刊》：让我们回到Banco Itaú改革计划的起点。这家银行当时的业绩非常好，为什么需要改革呢？

Roberto Setubal：这家银行在10多年期间的年增长率达到25%，其业绩在2005年仍很好。但是我已经开始认识到，它太巨大、太复杂了，我们不能继续像以前一样以集中的方式对之进行管理了。竞争对手在一定程度上正在和我们缩小差距，尽管我们在执行方面一直很好，但是我认为如果我们想要保持竞争优势的话，在创新和创意的产生方面尚需提高。结论就是：我们需要质量更高的决策流程才能做好准备，应对要求更高的未来。

《季刊》：决策流程有什么问题呢？

Roberto Setubal：我一直是一个事必躬亲的首席执行官，银行的管理过分集中于我个人身上。由于管理模式并没有随着公司规模的扩大而改变，结果我有了20多名直接下属，形成了一种无法应付的局势。我们在同一场会议上，既会讨论进行大规模投资以扩大运营这样的大问题，也会讨论非常基本的产品缺陷等小问题。我们真正需要的是将决策权下放，并为不同类型的问题分别建立论坛——这样的论坛需要适当的人员出席，让每个人都有足够的时间提出自己的想法并参与开放而富有创造性的讨论。如果你是在20世纪60年代上的学，你会学到许多当时非常现代的东西。但是如果你今天再去上同样的学校，他们会教你不同的东西。世界在进步，公司也必须与时俱进。

《季刊》：改革计划的主要要素是什么？

Roberto Setubal：我们要建立一种涉及组织结构及流程的新管理模式。但是要实现这一目标，我们需要改变人们的思维和行为方式。因此改革的第一部分是要转变文化，尤其是人们表达其想法和关切的方式。我认为非常重要的一点是，我们在做出决策之前应该让所有的信息和想法都摆在桌面上，我也在寻找更开放的讨论环境。我们首先从最高管理层开始，并迅速向下推进，以创建一种自下而上的改革拉动力。这一过程启动时，我非常明确地表示改革的目标是业绩而不是为了好玩，也就是要保持我们的竞争优势。

这样，随着一种新的文化开始生根，我们又开始从与这种新文化相关的流程方面打基础，这可是场硬仗。它需要对决策以及风险管理过程重新设计，以便培育创新、速度和问责机制。其中还包括修改业绩管理体系，这一修改涉及非常具体的目标个体和群体、薪酬计划以及领导层的深入考核。总之，我们对银行的工作方式进行了重新设计，以支持正在发展中的新文化。

我们在此提倡一种新的环境：高管们再也不能躲在大办公室里了，他们必须参加与其团队之间进行的公开辩论。

《季刊》：这一过程是如何开始的，最先的步骤是什么？

Roberto Setubal：这一举措是我首先提出来的，第一步就是把董事会发动起来。首先，我们必须就我们当前的处境以及要达到的目标达成一致。这用了几个月的时间，有些人一开始抱着非常怀疑的态度。然后我们开始让银行的其他层次也参与进来，我们举行了盛大的发布会和仪式，这发挥了很大作用。

《季刊》：您作为首席执行官发挥了什么作用？

Roberto Setubal：首席执行官的作用颇为关键。如果你希望进行改革，你就必须改变自己的行为方式。我认识到我们的决策过程实际上反映了我以前管理公司的方式。所以，如果你希望公司更加民主，你就必须允许自己受到他人质疑。你必须完全投入，并确实相信前进的方向是正确的。一开始时这非常难，因为有时我知道我要是自己做决策的话速度要快得多。

但是一旦我们建立起一种讨论并倾听他人意见的环境，并实施了良好的决策过程，我就可以下放更多的事务，依靠5个或10个有着不同的背景的聪明人——他们做出的决策比一个人要好。

《季刊》：要改革一个表现良好的企业通常很难。您这方面的经验如何呢？

Roberto Setubal：确实存在某些阻力。有些作风比较守旧的人会说：“我们的表现不错啊，为什么要在不需要改革的时候多此一举呢？”耐人寻味的一点是：尽管最高层都同意我们需要改进我们的决策方式；但是当我们真正开始将改革引入到日常环境中时，关键时刻才真正到来。变革一家成功的公司是一项非常复杂的工作。在这样的公司中，每个人都非常骄傲，他们感到自己多年来的行事方式没有问题。有些人无法渡过这一变革过程，尽管有些情况下他们非常努力地尝试，最终还是离开了公司。还有些人从思想上做好了准备并希望这些变革发生。

对于许多习惯于表现强势并且其决策不容他人质疑的中层主管来说，这一过程颇为艰难。我们在此提倡一种新的环境：高管们再也不能躲在大办公室里了，他们必须参加与其团队之间进行的公开辩论。公司中仍有许多人正在艰难地适应这些变革。

《季刊》：人们什么时候真正认识到变革是要动真格的？

Roberto Setubal：当那些以前向我汇报工作的非常重要的人物由于无法适应而离开公司时，其他人就开始相信改革确实是要发生了。以前，我们习惯于迁就那些业绩不能完全令人满意的高管。之前从来没有任何高管离开公司。到达这一层次的人就这么一直待下去直至退休。现在，有些有着10年甚至20年资历的人会由于确定自己无法适应新的文化而离开。这对于他们以及他们周围的人来说都颇为艰难，但是随着我们在变革征途上不断前进，这一过程变得更加自然。人们逐渐理解你别无选择，惟有表现良好，你不仅必须提供成果，还必须以正确的方式提供。

《季刊》：要实现成功的改革也会有人员需求。您会需要某些人才帮助新的管理模式取得成功，您如何应对这一需求？

Roberto Setubal：我会雇佣这种人才。事实上，变革企业文化的目标之一就是要能够吸引最好的人才。Itaú以前提供的是一个封闭的职业生涯。直到10至15年前我们才开始从外部招募人才进入公司较高的阶层。我们内部总是有良好的人才，而且这一点现在与以前相比或许有增无减；但是当银行以每年高达25%的比率增长时，要维持这一增长率就会有许多新职位需要填补。如今与以往不同，我认为潜在的雇员会将Itaú视为一个有吸引力的工作场所，一个能够提供良好的薪酬和职业发展前景的市场中的成功企业。这是他们从外部审视得来的印象。

我们必须能够达到这种预期，这样人们进入公司后才愿意留下来。但是事实并非总是如此。有时我们招募到了优秀人才，但是却由于他们感到没有获得机会以其所能的方式做出贡献，不久后就离开了公司。进入劳动力市场的新一代人与20年前的那一代有着不同的预期。人才进入企业的目的并不仅仅是完成任务，他们希望贡献自己的创意，自由地讨论，获得职业成长，并为公司的未来做出贡献。我们必须创造这种环境，否则我们得到的只有应声虫，这可不是我们寻求的人才。

《季刊》：您在机构的设计和流程方面进行了何种改革，从而使文化变革转化为运营改进？

Roberto Setubal：我们在许多方面重新设计了我们的决策流程，使其与文化变革相适应。我说到过我以前有20名直接下属。现在是10名。为了实现这一点，我们重新组织了我们的结构体系，从职能领域转变为真正的盈利中心。例如，我们以前有一位负责信贷业务的副总裁，所有业务部门都需要这个人来批准重要的信贷决策。现在，这些决策由业务部门主管做出。这一做法符合改革计划的目标之一：在适当的层次上以及适当的讨论会中作出决策；同时也让高层团队能够有时间讨论战略问题。同时，我们为新的信贷决策流程建立了保护措施，这样企业中心就能够对其保持有力的控制，同时又让盈利中心拥有很大的灵活性。

这是一种完全不同的做事方式，因为业务部门领导人现在有了从定价和风险方面设计业务战略的自主权——只要符合预先制定的政策即可。以前，由于采用非常集中的管理过程，负责人监督着太多业务而无法完全介入；如今业务部门领导可以与团队一起以比以前更好的方式作出决策。

《季刊》：您对于公司评估、晋升员工以及确定薪酬的方式做出了何种改革？

Roberto Setubal：我们一直努力在人员方面做到专业，但是实施的是封闭和集中的系统。我们现在提高了透明度，在该过程中融入了检查和平衡，使它们不仅部署到位，而且还让人能够感受到其部署情况。这一点之所以重要，是因为如果没有透明度，人们就会开始怀疑这一过程究竟是不是认真的。如今，领导对人进行评估时必须提供理由，说明他或她为何提议提升一个人而不是另一个人。你再也不能一个人在办公室坐一个小时然后决定谁应该得到较高的奖金。你必须与他人进行讨论并倾听他们的意见。这一新过程是实现公司文化现代化的关键。

《季刊》：您是在改革的节奏与保持企业实力的需求之间保持平衡的？

Roberto Setubal：我们是希望改革，但是同时也希望保持我们的专业文化和以业绩为导向的文化。在实施命令与控制的时期，我们像个军队一样运营：一旦做出了决策，不论对错都要立即实施，几个月后就可以看到结果。我们不希望失去这种效率。

正是由于这个原因，我们逐步实施改革，并且灵活地选择改革的时机。我认为，为了实现适当的平衡，你必须坚定方向，但是也没有必要操之过急。我们会给人留出适应并逐步建立对这一过程的信心的时间。因此，我认为我们现在的决策过程要比以前好，同时并没有失去迅速而高效地实施的能力。

《季刊》：在家族控股企业中实施改革是更容易一些还是更难一些？

Roberto Setubal：我并不认为所有权结构是个关键要素。关键在于首席执行官应该真正投入、率先垂范，并且基于言行一致。对于我们来说，作为家族控股企业使得许多方面的进展更为容易，由于我是首席执行官同时又是家族成员，这使我的命令更为有力。但是我认为首席执行官始终是首席执行官，真正的关键在于这个人应该得到董事会的支持；而董事会当然要代表所有者，不论是不是家族。

《季刊》：Itaú Unibanco公司目前在改革道路上还要走多远？

Roberto Setubal：我们的改革始于3年之前，在我看来我们已经进入了漫长征程的途中。我们的人现在已经认识到改革不仅仅是个概念，也不是这么个问题：“好吧，我们就仁慈一些、民主一些，听听大家都有什么要说的。”他们认识到建立新的开放文化目的是要达成最佳的决策。

《季刊》：您对于考虑进行企业改革的其他首席执行官有何建议？

Roberto Setubal：你要同时做到耐心、坚韧和勇敢。你作为首席执行官的行动绝对是至关重要的。因此，首先你要对你要做的事情非常投入。如果你真的做到了，人们就会追随你。如果你认为你用不着言行一致，那么根本行不通。第二个条件是，你必须做好做出某些艰难的人事决策的准备，有时会涉及与你关系非常密切的同事。对我来说，这一点就很不容易。但是每个人都必须理解公司的利益是第一位的；我们要做的对公司来说是最佳决策

转载自：麦肯锡季刊

优秀的公司除了有优秀的员工，也有着优秀的内部流程和决策机制

自3月份以来一直齐头并进的美国股市和中国A股，过去两周的走势却出现了分化。道琼斯指数继6月19日当周下跌3%后，上周又累计下跌1.2%；而上证综合指数过去两周却分别上涨了5%和1.7%。

分析人士对美股当前低迷状况的解释是：市场正在等候经济复苏的明显迹象；美国上市公司即将陆续公布第二季度业绩，只有企业的盈利能力出现正在恢复的迹象，下一阶段牛市才能获得开启动力。如果这个解释能够成立，那么中国股市连续两周的上涨似乎也有一定道理。国家统计局上周五宣布，中国工业企业1－5月实现利润较上年同期下降22.9%，低于1－2月37.3%的降幅。如果仅就降幅看，中国企业的盈利能力似乎已出现了改善迹象。当然，工业企业利润不等同于上市公司利润，3－5月的情况也不完全等同于4－6月的情况。不过，如果中国工业企业的利润确实出现了改善趋势，它还是有资格成为A股近段时间连续上涨的幕后推手的。

但中国国家信息中心的经济学家高辉清上周六认为，政府2008年底以来采取的各项经济刺激措施导致国内制造行业出现产能过剩，在这种情况下，公司利润的增幅无法达到与股市涨幅相匹配的水平，因此投机因素可能是推高中国股市的原因之一，今年流入股市的大部分资金都源于银行贷款的大幅扩张。

如果高辉清的说法不错，我们或许有理由认为，中国政府的政策是A股近期持续上扬的幕后推手之一。理由很简单，政府未能采取有效措施遏制信贷规模的大幅扩张。中国银监会一位官员上周五称，中国6月份新增人民币贷款预计将达到1万亿元左右，表明信贷增速在放缓两个月之后再次急剧上升。政府尽管要求各银行加大信贷审核力度，却并没有要求银行减少信贷发放，因为政府担心这会冲击刚刚出现的经济复苏萌芽。政府并非不了解有大量银行贷款流入股市的说法，而6月份之所以默许银行信贷再度急剧膨胀，或许不排除政府有用银行信贷推涨股价、再用股市上涨来推动经济复苏的想法。

而美联储前主席格林斯潘近日的一番“理论创新”恰恰为这一经济催涨思路提供了理论依据。格老日前撰文说，在他看来，股价不仅仅是全球商业活动的一个重要先行指标，还是这些活动的一大推动力。

就中国的情况看，鉴于地方政府捉襟见肘的财力，继续通过财政手段刺激经济日显力不从心；而银行贷款月增1万多亿元的局面显然无法长久维持，在出口和国内消费短时间内都无明显潜力可挖的情况下，下一阶段只能寄希望于民间投资来推动经济增长。民间投资者的资金都是自己的血汗钱，在没有看到明显的市场需求和投资机遇前，他们会捂牢手里的钱，这也是民间直接投资迟迟难以启动的原因。但另一方面，今年迄今已上涨60%的中国股市对民间资金有着难以抗拒的吸引力。既如此，政府何不因势利导，通过上市公司首次公开募股等手段，将民间资金聚拢、花掉，以达“曲线启动”民间投资的目的？

若中国政府真有此意，中南海和格林斯潘日后或许要打一场“创新理论”归属权官司了。

转载自：华尔街日报

曲线启动的说法有一定的道路，以加大放贷的模式，来刺激股市和楼市，吸引有着大量存款的居民进行消费。问题是，这样做，如果在某个环节出了问题，比如说银行大量的坏账，那么，国家是否有充足的准备来应当这个危机。