面对全球失业大潮的袭击，人们纷纷把目光投向了自主创业。本文作者彼得F·德鲁克曾为美国和世界各国的企业以及政府机构的基本政策和长期发展趋势提供专业的建议和咨询，在本书中他回答了有关创业和保持基业长青等问题，帮助你创建和经营自己的公司。

创新是体现创业的特定工具
    德鲁克对于创业的定义有其特定的侧重——创新。因此，他将创业企业分为有创新的和没有创新的小型企业两种。例如，一个开发并营销新产品的人是创业者，而一个街角的杂货店老板则不是。同样，一位连锁餐厅的店主不太可能是创业者，而一位独立的餐厅所有人可能就是。
    换言之，创业者关注创新，创新源于创造变化并赋予现有资源创造新财富的能力。创业者把变化视作市场上的一种机遇的来源：他们欣然接受变化，而不是退避三舍。而且，这是创业者们所持有的惯常想法。对于其他人而言，这种想法脱离常规。
    而且，根据德鲁克的观点，创业者学会通过发现和追求机遇来实践系统化的创新，这就是创业形成的过程。变化为创业者创造了一种机遇，不但能创造个人财富，而且能间接地为整个经济创造价值。德鲁克说：“创新是体现创业的特定工具，是赋予了资源一种新的能力，使之成为创造财富的活动。实际上，创新本身就创造了一种资源。”
    德鲁克发现了寻求创新机遇的7个来源。其中有4项来源存在于企业内部，另外3项取决于企业或产业外部的变化。第一个来源是“出乎意料”的情况：意外成功、意外失败或意外的外部事件。德鲁克讲述了众所周知的雷·克洛克的传奇故事——不是把他当作麦当劳餐厅的创始人，而是把他看做一位将企业创办成为餐饮巨头的人，让全世界的人们都认得出企业那金黄色的圆拱和著名的卡通形象。当雷·克洛克在向小型餐厅销售奶昔机时，他注意到他的一家客户，麦当劳兄弟餐厅，购进了相当大数量的一批电器。这一意外的事件让他发现，由于餐厅的菜单简洁、价格低廉以及服务迅速，吸引了如潮的顾客。之后，他买下了麦当劳兄弟，并开始建立起自己的汉堡王国。
    根据德鲁克的观点，第二个创新机遇的来源是一种“不一致”，即实际状况和预期状况不一致，或与原本应该的状况不一致。在20世纪80年代中期，德鲁克在创作《创新与企业家精神》一书时，有一家当时美国生产草坪护理产品(草籽、肥料和杀虫剂)的领先企业，这家企业之所以成为行业的领头羊，是源于一台被称作“播撒机”的简单机械装置，这是一个体积小、重量轻的独轮手推车，它身上所附的孔洞能使得草籽、肥料和杀虫剂均匀、适量地通过。而在该播撒机出现之前，没有一家草坪护理产品的生产企业能够向客户提供一台可以控制播撒程序的工具。如果没有这么一种工具，在整个程序的逻辑里就会产生一种“不一致”：没有什么办法能够控制肥料撒播的数量。
    第三个存在于企业内部的创新来源是建立在程序需要的基础之上的，有一句流传已久的谚语叫做“需要乃发明之母”。德鲁克援引了摄影艺术的发展作为例子。在1870年，由于摄影过程需要使用笨重而易碎的玻璃干板，这些玻璃干板必须随身携带并小心翼翼地护理。同时，还需要一台同样笨重的照相机，这样一来，一个人在照相之前需要做大量的准备工作。在1880年，柯达的创始人乔治·伊士曼利用极轻的纤维素胶片代替了笨重的玻璃干板，并设计出一种可以使用这种胶片的轻型照相机。10年内，柯达在摄影领域取得了世界领先地位。

    德鲁克的第四个也是最后一个企业内部的创新机遇的来源是产业结构或市场结构的变化，这些变化出乎大多数人的意料之外。德鲁克提到了发生在汽车工业内部的分化，这个产业通过品牌名称的战略在市场上占据一席之地。一辆汽车早就不再只是一种交通工具，如今它是一种身份的象征，反映出一个人的个性。“什么人开什么车”这句话也许有些肤浅，却是许多消费者恪守的信条。例如，一辆宝马跑车会受到崭露头角的高层管理人员的青睐，而梅赛德斯一奔驰轿车传递着体面、可靠和奢华的信息。
    除了这4个在企业内部出现的创新机遇，德鲁克还提到另外3个在企业外部创造创新机遇来源的变化。第一个是人口统计数据的变化——包括人口数量、人口组成、就业情况、受教育程度以及收入状况方面发生的变化。德鲁克解释道，地中海俱乐部在旅游和度假业务方面所取得的成功是归因于他们利用了“人口变化”的机会，特别是看到了出身工人家庭，后成为富裕的、受过良好教育的年轻人的数量不断增长。地中海俱乐部抓住了这个机遇，意识到这些人“是度假胜地的全新的、带有‘异国情调’的现成顾客”，是他们所关注的重心。
    另一个创新机遇的来源是认知、情绪和意义的变化。德鲁克讲述了以前人们的饮食习惯是如何与他们的收入和所处的阶级紧密相关的；普通人“吃饱”，而有钱人“吃好”。然而，到如今，这种趋势已经演变成“填饱”，就是将可以食用的东西以尽可能最快、最简便的方式吃下去。顾客的满意度取决于送餐的速度而不是食物的质量。有多少人有耐心在麦当劳的等候线外等待超过一分钟呢?真的非常少。成功的食品服务企业是那些已理解并对顾客的这种心态加以利用的企业。
    第三个来自企业外部的创新机遇来源是创业的“超级明星”——科学的以及非科学的新知识。德鲁克是这样描述这个来源的：首先，在所有的创新中它所需要的时间间隔最长。说得具体一些，比如对于那些生物技术和医药方面的科学发明，行政审批的完成需要经历一个很冗长的流程。其次，新知识通常是建立在前期大量知识结合的基础上，这其中并不都是技术知识或科学知识。同样，并非所有创新所需的知识都是能得到的。产品的完善涉及很多因素，因此，一个人必须对所有因素都进行仔细地分析。接下来，企业必须将这种新知识进行商品化，并明确其有别于自己竞争对手的战略定位。最后，为了成功地进行商品化，企业必须以获取主导地位作为目标——由于这种创新是基于新知识的创新，可能会有很多竞争对手。创新者必须在第一时间确保万无一失。

创业成功的创新原则

    追求成功的创新的原则是5个要求与3个禁忌。
    德鲁克发现了5个要求。首先，他告诉人们要分析创新机遇的7个来源，这些我们在前面已讨论过。其次，他指出创新既是概念性的又是感性的。换言之，既要观察数字，也要和人们交谈，听取消费者的反馈，在实践中对创意进行验证。第三，他认为成功的创新是“简单明了”并且“目标明确”，创新不能太过复杂。第四，有效的创新必须从小事做起。最后，一个成功的创新者的目标是取得市场的领导权，为的是在市场上占据有利地位。合起来，这5个要求提出了创新原则的一个方面。
    创新原则的另一个方面是禁忌。德鲁克列出了三个禁忌：首先，不要过于聪明。换言之，就是创新不应该成为一种证明一个人天马行空般善于创造发明的能力测试，而是应该根据市场的需要解决特定的问题。德鲁克言简意赅地说：“创新必须由普通人操作。”其次，不要分散自己的精力，一次做过多的事情。成功的创新是一个好的开始；不要一开头就让自己背上沉重的负担。最后，不要为未来而创新。要为现在而创新，为此时此刻人们的需求而创新。德鲁克借用爱迪生的故事作为一个伟大并具有历史意义的案例。当其他创业家在研制“未来的灯泡”时，爱迪生所关注的是制造“现在的灯泡”。他明白在哪里以及如何能获得技术，并且在实践中对资源加以利用以满足时代的需要。

    除了5个要求和3个禁忌，德鲁克还着重指出创新原则的一些条件：首先，他承认创新是一项艰苦的工作，而个人在成功地完成创新后进行回顾时，常常最大限度地淡化所投入的努力。实际上，我们依然找不到什么替代物可以取代辛苦的工作。同时，创新者需要借助自身的长处——否则要想成功地实现突破将是件很困难的事，半吊子的人几乎不能完成什么创新活动。最后，由于创新改变了人们思考、行动以及工作的方式，这必然会伴随一系列挑战的出现。可能其他人会喜欢做个观察者而不是参与者，而创业家则不然，他们必须欣然接受这种改变。

  创业型管理

    德鲁克把创业管理比作一项“新技术”。而且，他认为这项管理技术促成了在“态度、价值、行为”方面一次重大的社会转变，因此，要想成功创办一家新企业，必须先从制定原则、训练以及创业技能的规律着手。
    要实现卓有成效的创业管理，需要在4个主要领域中制定战略：首先，组织必须努力营造一种创业的氛围。组织必须乐于接受创新、愿意将变化视作一种机遇而非威胁。这种开放的氛围不会自己产生，而是需要通过企业的管理者制定政策并付诸实践来推动。其次，一个创业者必须对企业的表现进行系统化的衡量，或至少是评估。第三，创业者必须制定组织结构、人员聘用和管理以及薪酬和奖励的具体措施。创业氛围必须在整个组织内部繁荣发展，处处可见。
    德鲁克特别提出创业可能存在系统化的周密方法——尽管事实上创业历来被视作自发性的、易变的、甚至是毫无秩序可言的。他说：“传统观念的错误在于它认为创业和创新是自然的、创造性的或自发性的。”当然，德鲁克不苟同于这种“传统观念”，在他看来，创业不仅仅是“自然的”或“创造性的”。相反，他认为创业是“脚踏实地的工作”。“他希望这一观点能像一剂解药，化解那种误认为能够画出聪明、创新性创意的人都是天生的、非同寻常的创造天才的观点。

转摘自《创业大师白金讲堂》[美]理查德J·古森  著

一己之力，创造氛围，是为领域

外资股权投资公司正式登陆中国。早报记者获悉，对6月2日下发的《上海市浦东新区设立外商投资股权投资管理企业试行办法》（简称《试行办法》），上海市多个部门昨日专门联合组织了诸多外资股权投资企业进行了交流，对政策做详细解读。

　　据与会企业向早报记者透露，上海市商委、市金融办以及浦东新区经委、区金融办、区工商、区税务部门均有相关负责人出席会议。

　　来自会上的消息称，一家阿联酋投资基金目前已在浦东设立投资管理公司，成为浦东首家外资股权投资管理企业。此外，昨日出席会议的香港第一东方投资集团也表现出极大的热情，表示希望可以尽快在浦东设立股权投资管理企业。

　　另据报道，美国黑石集团正在和上海方面商讨在当地设立一只人民币基金。早报记者昨天从浦东新区金融办了解到，目前该项事宜正在磋商中，最终将采取何种形式尚未确定。

　　浦东首试外资PE公司

　　《试行办法》的发布，让浦东成为国内首个允许外资股权投资公司以“股权投资管理企业”身份进行合法登记注册的地区。

　　根据《试行办法》，受股权投资企业委托、以股权投资管理为主要经营业务的境外金融机构，都可借有限责任公司形式设立“外商投资股权投资管理企业”，注册的行业名可表述为“股权投资管理”，经营范围为“受股权投资企业委托，从事投资管理及相关咨询服务业务”；注册资本不低于200万美元，应当在营业执照签发之日起3个月内到位20%以上，余额在2年内全部到位。

　　按照《试行办法》要求，外商投资股权投资管理企业应至少有一个投资者，该投资者或其关联实体的经营范围涵盖股权投资或股权投资管理业务。此外，此类企业在申请设立时，必须有2名以上高级管理人员同时具备以下资历：2年以上从事股权投资或股权投资管理业务经历，以及2年以上高级管理职务任职经历。

　　等同金融机构待遇

　　值得注意的是，据《试行办法》，对当年在浦东新区进行工商注册和税务登记的外商投资股权投资管理企业，参照去年8月出台的《浦东新区促进股权投资企业和股权投资管理企业发展的实施方法》（简称《实施办法》）。

　　也就是说，和在浦东设立的人民币股权投资基金一样，如今外商投资股权投资管理企业也享受金融机构待遇。根据《实施办法》，除了购房、租房补贴外，高管将按照其当年薪水形成全部财力的40%给予补贴；担任投资经理或项目经理职位的骨干人员，按照其当年薪水形成全部财力的20%（即纳税总额的20%）给予补贴。

　　据浦东新区金融办相关人士介绍，今后在浦东注册管理公司的外资股权投资管理企业，即可通过该企业管理其在海外成立的基金，也可合法在内地发起设立人民币基金。

　　来自会上的消息称，目前浦东还在积极研究外资股权管理企业作为人民币基金GP（普通合伙人，基金管理人）的可行性，甚至外资基金在浦东直接设立股权投资公司的可行性，但这还需要国家商务部和外汇管理中心的许可。

诸多外资基金有意

　　由于目前在国家层面尚未出台有关外商投资股权投资企业的相关规定，因此对外资股权投资企业而言，这部将外资股权投资企业在国内的投资管理合法化的《试行办法》无疑是迈出了实质性的一步。

　　据有关统计，目前，进入国内的著名外资股权投资基金有今日资本、贝恩投资、凯雷等10余家。然而，这些大基金都没有在浦东落户。

　　伴随着浦东此次出台《试行办法》，外资股权投资基金兴趣骤浓。阿曼基金等均表示，将尽快在浦东设立股权投资管理公司，并积极推进相应基金在中国的直接投资。

　　出席昨日会议的香港第一东方投资集团副总裁王淳奇更是在会上第一个提问，欲了解《试行办法》的具体操作细则，他明确表示，希望成为（昨日）会后第一个上报申请材料的公司。

　　值得注意的是，虽然各地有关股权投资企业的管理办法、税收优惠等政策密集出台，但国家层面关于私募股权投资基金的管理办法却酝酿十余年至今尚未出台，也正因为如此，包括《试行办法》在内的诸多针对股权投资企业的地方性政策均处于试行阶段，上述《试行办法》有效期至2010年6月30日。

转载自：CV

和人民币比，其进出渠道，投资等的限制需要详细了解。

网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应–

2009年已过去一半，在过去半年时间中，企业危机事件的爆发层出不穷。与应对来势汹汹的经济危机一样，危机公关已经成为企业管理中无法回避的一个重要命题–正如西方格言所明示，危机就如死亡与税收，对社会与组织来说都是不可避免的。

作为危机管理的研究者，我一直希望通过众多重大危机事件的梳理与分析，去捕捉危机背后的规律或本质，从中揭示危机爆发之后对企业所形成的负面影响的扩散路径，以及正确的应对策略。下面梳理的2009年上半年十大企业危机案例，其选取的标准按照重要性、典型性、严重性等三项指标来分析。

危机事件一 新奥燃气政府公关泄密事件
2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。
这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理，一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。
二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。
三对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。
事件启示： 新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线–苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。

危机事件二 马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃
2月1日，奥运金牌王菲尔普斯吸食大麻的照片被英国媒体曝光，舆论震惊。尽管菲尔普斯在第一时间道歉，但美国游泳协会还是给予其3个月的禁赛处罚。随后，菲尔普斯在两家美国的赞助商宣布解除与菲尔普斯的代言合约。
这一事件的发生令刚刚聘请菲尔普斯为代言人的一汽马自达措手不及。菲尔普斯吸食大麻的丑闻将一汽马自达推向了危机的漩涡。
事件启示：用明星代言进行市场推广已经成为一种普遍性的市场营销方式，但对于企业而言，启用明星代言其收益与风险是并存的。危机发生之后，尴尬万分的一汽马自达对外宣称决定不更换代言人，依旧会与菲尔普斯合作，这其实也是一种无奈之举。对于马自达来说，大事化小、小事化无就是处理此次代言危机的最好策略，所以马自达争取一切办法让事件降温、降温再降温，当媒体不再关注菲尔普斯吸毒事件时，其代言危机自然也会过去。

危机事件三 蒙牛OMP事件：从事实辩解到价值沟通
2009年2月8日，国家质检总局向内蒙古质监局发函，要求责令蒙牛停止在特仑苏牛奶中添加OMP物质，这个函件引来媒体及公众对特仑苏OMP牛奶的食用安全性提出的疑虑，部分超市主动对特仑苏牛奶下架。一轮新的危机再次爆发。

几个月前所爆发中国奶业三聚氰胺大”地震”，让蒙牛损失巨大。OMP危机的爆发，让蒙牛又一次被陷入舆论谴责与市场失守的双重煎熬之中。
事件启示：面对种种疑惑与批评，蒙牛回应的惟一准线就是OMP是安全的，蒙牛特仑苏是值得信任的。蒙牛表面是与公众在对话，其实却是在对抗–双方诉求重点已经不在同一层面之上。
无数过往的危机事件告诉我们，事实总是脆弱的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业的期望已不仅仅是企业抹清事实之镜，而希望从更高的价值层面获得企业的反馈。在危机之中，关于事件起因、发展、后果等数据、证据的呈现属于事实之维，而对事件的反思、道歉、沟通、承诺等则属于价值之维。
所以，重大危机爆发之后，如果企业只一味执着自己是对或错、是或不是、有或无这个层面的事实之维，是无法从根本上消除公众怒气的。心与心的沟通，基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是化解危机的有效之道。基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是企业化解危机的有效之道。

危机事件四 多美滋：众口烁金的危机破坏力
2009年02月11日，据媒体报道浙江等地48名婴儿在饮用多美滋婴儿配方奶粉后出现肾结石的症状，怀疑奶粉遭到污染，但多美滋方面发表声明予以否认。
在陷入三聚氰胺疑似风波一周之后，多美滋捧着上海质监局出具的检验报告–多美滋产品未验出含三聚氰胺，开始在全国各大主流媒体刊登大幅主题广告：真金不怕火炼！广告的内容大意为三聚氰胺的谣言已被击破，多美滋不含三聚氰胺，请消费者继续购买。
事件启示：在一片铺天盖地的质疑舆论声中，多美滋这样洋洋得意的广告宣言实在令人担忧：全国各地陆续有人报告食用多美滋奶粉之后出现结石婴儿，在结石婴儿与食用多美滋奶粉有多直接的关连性的报告未出来之前，多美滋洋洋得意的广告宣言其实是企业另一方式的避责宣言，激发起诸多受害婴儿父母的怒火。
当舆论处于批判多美滋三聚氰胺事件的螺旋高峰，多美滋应该做的其实是对公众舆论的”迎合”或”伪迎合”，以卑恭的状态使民意怒火能迅速散去，而不是逆民意而上，以广告宣言的方式向公众舆论挑战–虽然真金不怕火炼，但要知众口烁金，强烈的舆论批评声中，事实的辩解是脆弱无力的。

危机事件五 强生危机：保住市场，没保住信任
2009年3月14日，强生在美国被一家名为”安全化妆品运动”的非营利性组织检测出含有有毒物质，一石激起千层浪。强生的危机大规模爆发。
3月24日，强生在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理局和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准。
从舆论上，强生备受批评与指责。从市场销售的角度来看，强生似乎又是幸运的：除了上海之外，全国大部分商场都没有将产品主动撤架，市场销售未出现一溃千里的情况。
事件启示： 在过往，强生一直是一家令人尊敬的企业，因为在过往中，它以富有责任感、为消费者利益考虑而备受赞誉– “泰诺”事件的成功处理，使强生成功赢得民心。
但在此次的危机事件中，强生的策略刚好相反–快速的危机公关措施保住了市场销售，但却未能挽住消费者的信任度。国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广泛关注，QQ群”抵制强生保护家人”也在不断膨胀。网上不断升级的舆论谴责与讨伐强生的自发联盟，似乎让我们感觉到另一种看不见的危机可能在潜行。

危机事件六 山东移动垃圾短信危机事件
2009年央视315晚会曝光部分山东移动滥发垃圾短信并泄露用户个人信息。这个消息既在又在意料之中又非常出人意料。
垃圾短信问题扰民已久。2008年的央视315晚会就曝光并谴责了中国最大”垃圾王”分众无线的违规行为，垃圾短信问题受到社会各界的高度关注，08年嚷嚷要处理一批SP、堵住垃圾短信之源的中移动，竟然就是垃圾短信泛滥最大助推者与纵容者，贼喊捉贼的笑话终于有了最生动的现实版。
事件启示：从危机预防与管理的角度来看，山东移动最大的失误之一就是内部人员极差的新闻触觉，对暗访记者的多次探查式问询漠然不觉–在一个媒体为王的时代，媒体的曝光与直击式报道是引发企业危机的重要源头之一。除了危机管理能力之外，企业同时应具有强烈的新闻敏感性，清楚知道企业发生什么样的事件经激起媒体强烈的关注兴趣。
其次，山东移动失误之处还在于企业眼光短视、危机意识薄弱，放任下属公司人员为谋个体利益而牺牲集团的整体利益，未能采取强有力措施扼制危机种子的萌芽。

危机事件七 贝因美：危机风暴中的虚惊
2009年3月17日，质检总局公布了最新一批进境不合格食品和化妆品名单，159批次产品上了”黑名单”，当中不乏知名品牌。其中，贝因美集团有限公司从美国进口的两批共37吨乳清蛋白粉被检出含有阪崎杆菌。阪崎杆菌通常不对人体健康产生危害，但对新生儿可致病，严重可导致败血症脑膜炎等。
浙江贝因美科工贸股份有限公司立即启动危机应对措施，紧急向传媒说明相关原料已经被拦截或销毁，保证没有用于生产任何产品，也没有流入市场。对于此次危机的发生，贝因美宣称危机的爆发是因为竞争对手恶意攻击所致。
事件思考：在席卷全国的三聚氰胺的危机风波中，贝因美是极少数能在这场风波中幸免于难的品牌之一。但在质检总局的新一轮检测中，贝因美最终也未能全身而退，所幸只是此次事件的发生只发生在原材料阶段，尚不是成品问题，这使得事件未对贝因美造成严重的影响。
贝因美危机处理速度反应很快，同时其强有力的媒体关系也迅速压下许多打算跟进的媒体报道，这对于平息危机起到关键的作用。

危机事件八 章光101致癌事件：重市场销售，轻危机防范
2009年3月25日，广东省食品药品监管局公布消息称对”广州市白云区大荣精细化工有限公司生产的标示为’北京章光101科技发展有限公司’的北京章光101染发膏”涉嫌违法添加致癌物质间苯二胺。
事件爆发之后，全国媒体都纷纷进行报道，章光101染发膏致癌事件一时成为舆论关注的焦点。3月27日，北京章光101科技股份有限公司发布紧急声明，称在广东检查发现含违禁物质的染发膏是仿冒该企业产品的”冒牌货”。
在对外公布的事件说明中，章光101对事件的描述一再改再改，让人疑云丛生，不少媒体也是抓住此细节大肆批评。此次危机给章光101品牌形象蒙上一层阴影，但对市场销售暂未造成严重的影响。
事件启示：章光101作为中国生发养发行业中的领先者，已经具有很高的知名度，在市场征战中也屡屡获胜，但面对一次危机的打击，似乎显得手足无措，从对外对内的应对说辞上、对危机应对的策略上都显得不够成熟，这也反映了许多民营企业共同的弱点：重市场销售，轻危机防范。但殊不知，一次重大危机事件的爆发，可能使企业辛辛苦苦打造的江山瞬间土崩瓦解–三株的悲剧或许永远都是中国民营企业家们心头之痛。

此次危机对章光101最大的提醒就是：树大招风，企业知名度与危机发生的可能成是成正比的。知名度越高，越应该有更强的危机管理意识。

危机事件九 王老吉”添加门”：上火与去火
2009年4月13日，杭州消费者起诉王老吉，称自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已经规定的既是食品又是药品的名单之列，王老吉卷入”添加门”危机风波骤然掀起。
危机之后的第二天，广东食品协会就紧急召开记者招待会，称王老吉凉茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物违规问题。事发仅4天，卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案，并认可夏枯草的安全性。
由于王老吉的巨大知名度与品牌影响力，”添加门”事件发生之后，迅速点燃了众多媒体的兴奋点，在客观报道的同时，各种各样的谣言与攻击也铺天盖地而来，让到王老吉一时间背负着巨大的舆论压力。
事件思考：王老吉这次事件平息得这么快，最重要的原因就在于其政府公关出色。当企业知名度及影响力很大时，任何一点失误都可能成为受攻击或广泛报道的根源，所以企业必须做到以下三点：严格遵守行业法则，减少危机漏洞；其次是营销宣传有度，避免过分夸大授人话柄；第三是积极建立品牌美誉度。

危机事件十 中国电信断网事件：3G时代的黑色幽默
5月19日21：06开始，6个省份的中国电信网络用户发现无法登录网络，与此同时，电信的客服部门源源不断地开始接到客户的投诉–中国电信罕见的全国性网络断网事件发生了。而此时此刻，距离517国际电信日、电信宣传大举进军3G时代仅仅过了二天时间。
5月20日工业和信息化部通信保障局发布的公告，确认该事件原因是暴风网站域名解析系统受到网络攻击出现故障，导致电信运营企业的递归域名解析服务器收到大量异常请求而引发拥塞。 虽然出问题的是电信宽带，但中国电信却是最大的受害者–所有的舆论批评与消费者怒火都向中国电信渲泄。
引发此事件的肇事方北京暴风网际科技有限公司发布针对”5 .19″南方六省断网事件的公开信，正式就该事件向网民道歉，但中国电信对此事三缄其口，引发舆论的一片批评。
一段股民漫骂中国电信的音频在互联网上迅速传播，短短数天时间被上百个论坛转载，网民跟贴评论超过万条。而不少受此断网事件影响的电信客户更是谋划着联名向中国电信提起诉讼或索赔。
事件启示：在中国正式迈向3G商用时代的门槛上，中国电信就用了黑色幽默的方式演绎了大规模断网的尴尬一幕–而且导致断网的原因是如此肤浅且简单，这从某方面上暴露中国电信这个3G时代高歌猛进的后发者在突发事件上危机应对与系统规划上的能力缺乏。
而在负面批评与舆论引导上，中国电信更是显出迟缓与无知–中国电信不愿意直面的现实是，在重大危机事件爆发时，舆论的怒火会更多指向宿主而非肇事方，如三鹿危机中，添加三聚氰胺的奶贩子，但最终肩负最大责任的却是三鹿。希望中国电信的领导者重新好好反思一下三鹿事件的过程，认真汲取教训。
总结：舆论情绪集结是危机扩散之源
当我们回顾、梳理上半年这十大企业危机之时，可以发现上述十大危机管理案例中，从性质本身都不算是最严重的等级–基本未出现致人死亡或伤残的结果，但从危机的关注度与影响力上却都非常惊人–舆论情绪集结是导致企业的失误由小事变大事，由大事变成严重危机的重要根源。

转载自：草根网

送给丽佳

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：我们今天邀请到了斯坦福大学工程研究院的著名管理及组织专家兼作家Bob Sutton。您最近为《哈佛商业评论》撰写了一篇题为“如何在经济艰难时期做个好老板”（How to be a good boss in a bad economy）的文章，请您谈谈我们所面临的挑战。

Robert Sutton：首先，我之所以动手写这篇文章，是因为我所认识的几乎各个层次上的每一位主管，似乎都参与处理了裁员、减薪等问题或者有参与这方面事宜的兆头。来自五湖四海的人们都有这方面的感受。但是，这个问题为什么重要，为什么在艰难时期做个好老板很难，这起源于一个我称之为“有害关联”（toxic tandem）的原则，这个说法是我从从事实验研究的许多优秀社会心理学家那里借用的。

这涉及到权力的两个方面，对此人们已经有了很多论述。其一，当人们拥有权力时，他们或多或少会忽略那些权力不如他们大的人的需求和行动。你可以通过各种方法模拟这一过程，在实验室中很容易模拟。而有害关联的另一个方面有时被称为过度警惕。

《季刊》：所以，要在艰难时期做老板的话，就会成为焦点。

Robert Sutton：你会成为焦点，会被非常密切地关注。因此，如果考虑有害关联的话，显而易见，你首先想到的是老板，然后是下属，并且会越来越担忧。人们往往将更多的精力投到老板身上，如果是首席执行官，他们会在董事会身上下功夫，以求弄清楚现状及前景。而他们并不会在面临威胁的人身上投入那么多的精力。

然后，就是有害关联的另一面，老板们必须谨记的事情是：大量研究表明，当人们关注老板，并担心老板在做什么的时候，他们往往会做最坏的假设。这样，细小而微不足道的信号就会被放大。

我认为，这一点并没有在我的文章中得到阐述——在我的博客中是有阐述的，因为那是在我的文章发表之后。我向一群高管介绍了这一想法。有个人朝我走过来，开始向我讲述他的执行副总裁，他的一位秘书又如何找到他问道：“裁员何时开始？”他纳闷：“什么？”接着，她（秘书）就开始解释：“啊，这对您来说，可是‘有趣鞋子’的一天。”

这个人有个众所周知的特点，就是当他心烦的时候，他与人交谈时不会与对方相视而言，他的眼睛老是盯着自己的鞋子。于是，大家就说，“老板今天又是‘有趣鞋子’的一天。”因此，根据这个人走来走去，眼睛不看任何人这一事实，秘书就直接走上前去了。在我看来，这是个很好的迹象，表明他在这一点上太显而易见了，是吧？

《季刊》：所以，要点在于，艰难岁月时期它自己的活动规律。但是，你作为老板需要明白的是，人们都会盯着你看。他们在好年景时，也许会忽略你，在需要时，也许会注意你一些；但是，突然之间，你会以前所未有的方式成为备受瞩目的焦点。那么，你该怎么做呢？如何妥善应对呢？

Robert Sutton：嗯，首先，我一直强调的一点是，我是位管理理论家。谈论管理要比实际进行管理要容易得多。所以呢，对于《麦肯锡季刊》的读者以及其他人来说——

《季刊》：您要发表免责声明了，对吧？

Robert Sutton：不过，这不仅仅是免责声明。这也是我只是谈论管理而不实际操作的原因之一。我有许多担任CEO的朋友，我通过他们看到了管理有多难，看到了他们是如何呕心沥血、如何劳神费力。但是，这里面也有某种诀窍，这要追溯到我与我读研究生时的导师Robert Kahn（我想他现在应该92岁了）一起开创的某项研究。这个诀窍就是：预测、理解、控制和同情。

预测的思想在于：当人们知道自己是安全的时候，某种压力所带来的破坏性要远远小于当人们知道自己正受到威胁的时候。Martin Seligman是与这一思想关联最密切的心理学家。在这方面，有一个很好的实例，我所认识的一位CEO，他担任一家非营利机构的负责人。他向我描述道，人们知道捐赠量在下降，拨款在下降，他们的股票投资组合也在下降。情况看起来不妙。这些情形还纠缠在一起了，成为经济形势的一部分。

但是，他的下属非常紧张。所以他这么对他们说：“我承诺，90天之内不会出现裁员和减薪；不会出什么事的。你们在这之前都是安全的。”这样，人们就不会每天来工作的时候都提心吊胆地等待那一只尚未掉下的鞋。这样的承诺可以给人们某些心理上的安全感，也让他们知道，何时该担心自己的生活。

《季刊》：所以，不要过度许诺，但同时，如果你能够提供某种定心丸，不妨予之，对吧？

Robert Sutton：对。我也听到其他地方有许多CEO说起过这种事情。那么，下一件事情就是理解，对此人们有诸多论述。不论面临的压力有多大，人们都需要知道事情发生的缘由。他们需要某种解释。这里就存在某种挑战，因为如果你给出的解释太复杂，他们会困惑，就会东猜西想，产生错觉。能给出一种复杂但又不过于复杂的解释是一种艺术，这样，才能让人们明白。让人们理解是消除恐惧的手段之一。

刚才说到的是理解，接下来是控制——也就是你是否能让人们对事情如何发生有些控制。我在文章中谈到了一个很好的例子，这发生在几年前，雷富礼（A. G. Lafley）于2000年出任宝洁CEO的时候，当时公司董事长仍然是John Pepper。John Pepper讲述了关于如何关闭工厂的许多经验教训。宝洁公司曾经是半夜悄然出台决定。但是他们懂得，在事先宣布时，要告诉人们为什么出此决定，给员工提供各种他们能够掌控的出路选择和地方，并表现出同情心——而且宝洁有着非常好的指标——他们会留住更多的好员工，在社区中获得更好的媒体反映。而另一方面，它的产品在当地社区的销售不会下降太多，这对于他们来说，是另一件非常重要的事情。

对我来说，更简单的思想就是，你所做的事情和做事情的方法之间总是存在差异。我的朋友Michael Dearing（曾担任eBay高管）就常常这么说。确实显而易见的是，即使已事先宣布，但人们还是经历了好几轮的裁员，这是最糟糕的情形这样，最好的员工就会开始离开，而留下的人工作也不会那么卖力了，还会出现精神健康方面的问题。

所以，应该在你力所能及的范围内提供预测——当然，在目前的环境下，预测将要发生的事情非常困难，但是，只要你不让人们经历好几轮的裁员，你作为老板，日子会好过一些，从各个方面讲，员工的日子也要好过一些。

《季刊》：请问有哪些“切忌不要”。比方说，如果当出现糟糕的情况时，你通常会避开他人的眼睛，但切忌不要盯着自己的鞋子看。此外，从更大的范围来说，还有哪些“切忌不要”？

Robert Sutton：我认为，这里有个非常重要的微妙之处，我曾与之交谈过的一位经理特别强调这一点（她本身曾在大约6、7家公司任职并参与过裁员），就是感情的节奏和时间限度。这一问题涉及两个方面。第一个方面是，当你作为老板或决策者经历试图决定要不要裁员这一过程时，你会经历各种感情斗争。首先你会愤怒，然后会沮丧。但是，轮到你把决定公布给员工时，这对你来说已经是旧闻了，而对他们来说还是新闻。所以，从某种意义上说，你还得给人考虑的时间。

我还要强调另外一点，这涉及从长远考虑的问题。文章中的故事实际上来源于Randy Komisar，说的是他在一位名叫比尔·坎贝尔（Bill Campbell）的人手下任职时的事，后者因担任教练而在硅谷闻名。事实上，《麦肯锡季刊》之前曾对此有过介绍¹。大家都知道，比尔非常热心，且乐于助人。[坎贝尔和 Komisar]投身于一家创业公司，公司一度展翅高飞，后来却摔了跤。比尔在这一过程中对每个人都非常好，在感情上也是如此，他孤军奋战，努力帮助雇员找工作，并且以能够帮助员工保住工作的方式卖掉公司——这样，尽管公司基本上无望了，但最高管理团队的成员一个也没有离开，他们都对他非常忠诚。

这是个比较极端的案例，但是，我认为，需要记住的关键是，来日方长，有时公司有支撑不下去的时候。有些时候，你自己作为老板也会丢掉工作。人们会回过头来看并且记住你是如何应对的。在这一过程中，你还要面对自己的良心。我认为，这是[需要记住的]非常重要的一点，因为每个人都有点只关注短期效率。

《季刊》：最后一个问题：您如何对待那些没有被裁掉的人员？

Robert Sutton：如果他们认为裁员是公平的，他们就更有可能保持忠诚，心理上会较少受到伤害，他们还会感到更加内疚，从而更努力工作，以便帮助你。确实存在这种怪异、难以言明的心理，也即是说：如果留下来的人得到良好的对待，他们会有某种负疚感，因为存在一种所谓“若非上天眷顾，我便该去了”的现象。事实上，在我所说的有关预测、理解、控制和同情的各个方面，大多会对整个系统产生影响，无论人们是否丢掉饭碗

转载自：麦肯锡季刊

预测、理解、控制和同情这几点还是总结的不错的。我裁过两个，也晓之以情，动之以理把。

奉上英文版：

The Quarterly: We’re here today with Bob Sutton from the Stanford Graduate School of Engineering, noted author and specialist on management and organizations. You did an article recently for the Harvard Business Review, “How to be a good boss in a bad economy.” Frame the challenge for us.

Robert Sutton: First of all, the article started because it seemed like every executive I know at almost every level was involved in layoffs, pay cuts, the threat of it. So, I was hearing from people everywhere. But the reason it matters and why it’s hard to be a good boss in tough times starts with a [principle] I call the “toxic tandem,” which I’ve stolen from a lot of good social psychologists who do experiments.

And it’s a combination of two things about power that are very well documented. One is that when people are in positions of power, for better or worse, they often become sort of oblivious to the needs and actions of the people who have less power than them. You can produce this in all sorts of ways—it’s very easy to produce in the laboratory. And the other part of the toxic tandem is sometimes called hyper vigilance.

The Quarterly: So the spotlight raises on you if you’re the boss in tough times.

Robert Sutton: The spotlight raises on you. They’re looking at you really closely. So if you think about the toxic tandem, you’ve got the boss, oblivious, and then the subordinates, even more and more worried. People tend to devote a lot more energy to their boss—or to their board, even, if they’re CEOs—to figure out what is going on. And they don’t engage as much with the people who are under threat.

And then the other thing about the toxic tandem that bosses really have to keep in mind is that there is a lot of research that shows that when people are looking at the boss and worried about what the boss is doing, they tend to assume the worst. So little, tiny signals get magnified.

I don’t think this made it in the article—it’s on my blog because it came afterwards. I presented the ideas to a group of executives. And this guy walks up to me and he starts describing his executive vice president and how one of the secretaries walked up to him and said, “When are the layoffs going be?” And he says, “What?” And then she went to explain. She said, “Well, it’s an ‘interesting shoes’ day for you.”

What this guy has a reputation of doing is he can’t look people in the eye when he’s upset about stuff, so he would always be looking at his shoes. They were saying, “The boss is having ‘interesting shoes’ day.” So from just the fact the guy walked around not looking anybody in the eye, she went straight up to him. So that to me is a pretty good sign he was oblivious to that, right?

The Quarterly: So the point here is that when times are tough, that has its own dynamic. But the thing you have to understand as a boss is that they are looking at you. They may have ignored you in good times, they may have paid attention when they needed to, but you’re suddenly under the spotlight in a way you haven’t been. So what do you do? What do you do to do it right?

Robert Sutton: Well, first of all, one thing I always like to emphasize is that I’m a management theorist. And it’s a lot easier to talk about management than to actually do it. So, you know, for readers of the McKinsey Quarterly and other—

The Quarterly: That’s your disclaimer, right?

Robert Sutton: But it’s not just a disclaimer. It’s one of the reasons I talk about management rather than actually do it. I see how hard this is on my various friends who are CEOs and how it just rips their guts out and how much they worry about it. But there is sort of a little recipe that actually goes back to some research I started with my now, I think, 92-year-old mentor, Robert Kahn, in graduate school. The recipe is prediction, understanding, control, and compassion.

The idea of prediction is that if some sort of stress is coming through, it does much less damage to people when they know when they are safe versus when they are threatened. Martin Seligman is the psychologist most heavily associated with this. But a good example of this, and this comes from one of the CEOs I know—the head of a nonprofit. He was describing to me that they knew donations were falling, grants were falling, and their stock portfolio was falling. Things did not look good. And all those things were sort of intertwined and part of the economy.

But his people were very nervous. So what he said to them was, “I promise you there will be no layoffs or pay cuts for 90 days; nothing is going to happen, so you’re safe until then,” so people wouldn’t come to work every day waiting for the other shoe to fall. So that is the kind of thing that gives people some bit of psychological safety. And also they know when to mobilize to worry about their lives.

The Quarterly: So don’t overpromise, but at least if you can give a certain window of stability, give it to them—right?

Robert Sutton: Yeah, and I’ve heard a number of CEOs in other places say that sort of thing. So the next thing is understanding. It’s very well documented that, independently of how stressful things are, human beings need to know why things happen. They need some sort of explanation. And there is sort of a challenge there, because if you give them too complicated an explanation, then they just get befuddled and freak out. There is an art to be able to give an explanation that’s complicated but not too complicated, so they can follow it. Part of getting rid of the fear is having people understand it.

So that’s understanding. The next one is control—if you can give people some control over the way it happens. A good example of this, which I talk about in the article, is some years back—this was when A. G. Lafley came on in about 2000 as CEO of Procter & Gamble, but they still had John Pepper as the chair—and John Pepper described how they learned a lot about closing plants. Procter & Gamble used to sort of sneak out in the middle of the night. But they learned that when they announce it in advance, tell them why, give people all sorts of exit options and places they can have control, and show compassion that—and Procter & Gamble has very good metrics—they would keep more good employees, they would get better press in the community. And the other thing, which was quite important to them, is that sales of the product in the local community would not go down so much.

And to me, the even simpler idea—as one of my friends, Michael Dearing, who used to be an eBay executive, always says—is that there is a difference between what you do and how you do it. It’s really quite clear that the worst situation, even if they are announced in advance, is when people go through multiple rounds of layoffs. The best people start leaving. The people who stay work less hard, they have mental health problems.

So to the extent that you can—and of course, in this current environment, predicting what’s going to happen is very difficult—but to the extent that you can not put people through multiple rounds of layoffs, you are going to be better off as a boss and also as an employee in all sorts of ways.

The Quarterly: Let me ask you about the “don’t”s. Don’t, you know, look at your shoes if you are normally an avoider of people when there are bad things coming. But what are some broader don’ts?

Robert Sutton: I think there is a really important subtlety that one of the managers I’ve talked to—who has worked at probably six or seven firms where she’s been involved in layoffs—has really emphasized, which is the rhythms and time span of emotion. And there are two parts of this. The first part is that when you, as a boss or decision maker, are going through this process of trying to decide whether or not to do layoffs, you go through all sorts of emotion. First you get angry, then depressed. But by the time you present it to your employees, it is old news to you and it is new to them. So you sort of have to back off.

There is another thing I was going to emphasize—and this is about taking a longer-term time perspective. The story in the article actually comes from Randy Komisar, and it’s about when he worked for a guy named Bill Campbell, who is famous in Silicon Valley for being a coach. Actually, it has been profiled in the McKinsey Quarterly before.¹ Bill was famous for being this real warm, supportive guy. But [Campbell and Komisar] were involved in a startup that was once high flying and eventually sort of wound down. Bill treated everybody so well in the process—both emotionally and then he also went out on quite a limb to try to get people jobs and to sell the company in such a way to save them jobs—that even though the company was just basically winding down, none of the top management team left. And they are all very loyal to him.

That is sort of an extreme case, but I think it is important to remember that it’s a long life, and there are some times when companies aren’t going to make it. There are some times when you, yourself as a boss, are going to lose your job. People will look back and remember how you dealt with it. And you’ve also got to deal with your own conscience in the process. I think that’s a very important thing [to remember] because everybody sort of focuses on the short-term productivity.

The Quarterly: One last question: how do you deal with the folks that don’t get laid off?

Robert Sutton: When they see that it’s fair, they are more likely to stay loyal, suffer less psychological damage, and also feel more guilty and work even harder to help you. There is actually this sort of weird, sneaky part of it, which is that if the survivors are treated well, they kind of feel guilty because of that “for grace of God go I” sort of phenomenon. In fact, most of all the stuff I said about prediction, understanding, control, and compassion—whether people lose their jobs or not—has an effect on the whole system.

读：美国知名科技博客今天撰文，列举了最具智慧的10次毕业典礼演讲，其中包括苹果CEO乔布斯的“求知若饥，虚心若愚”(Stay Hungry. Stay Foolish)等著名片段。

1. 苹果CEO史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)，2005年，斯坦福大学

　　史蒂夫•乔布斯

　　精彩语录：当我十七岁的时候，我读到了一句话：“如果你把每一天都当作生命中最后一天去生活的话，那么有一天你会发现你是正确的。”这句话给我留下了深刻的印象。从那时起的33年内，我在每天早晨都会对着镜子问自己：“如果今天是我生命中的最后一天，你会不会完成你今天想做的事情呢?”当答案连续多次都是“不”的时候，我知道自己需要改变某些事情了。

　　“记住你即将死去”是我一生中遇到的最重要箴言，它帮我指明了生命中重要的选择。因为几乎所有的事情，包括所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧，都会在死亡面前消失。

　　没有人愿意死，即使人们想上天堂，人们也不会为了去那里而死。但是死亡是我们每个人共同的终点，从来没有人能够逃脱它。……因为死亡就是生命中最好的一个发明。

　　你们的时间很有限，所以不要将它们浪费在重复其他人的生活上。不要被教条束缚，那意味着你和其他人思考的结果一起生活。不要被其他人喧嚣的观点掩盖你真正的内心的声音。最重要的是，你要有勇气去听从你直觉和心灵的指示——它们在某种程度上知道你想要成为什么样子，所有其他的事情都是次要的。

　　求知若饥，虚心若愚。

2. 亚马逊CEO杰夫•贝索斯((Jeff Bezos)，2008年，卡耐基•梅隆大学

　　杰夫•贝索斯

　　精彩语录：成功人士关注他们所喜欢的事情，并等待这个世界呈现在他们面前，而另外一种做法，即追逐当时的热点则是一条艰难之旅。在1999年互联网淘金热时，我看到许多人对电脑、技术并没有真正的兴趣，对真正的商业利益和安心挖掘互联网的价值没有真正的兴趣。你会发现自己与一批有着更多激情的人同场竞技非常危险。

3. 全球最富有的作家、《哈利波特》作者J•K•罗琳，2008年，哈佛大学

　　《哈利波特》作者J•K•罗琳

　　精彩语录：你们可能从未象我这样经历过如此多的失败，但生命中必然存在失败。没有人可以永远成功，除非你象根本没有活着一样地小心生活——而这根本就是一种彻头彻尾的失败。

4. 微软创始人兼董事长比尔•盖茨(Bill Gates)，2007年，哈佛大学

　　比尔•盖茨

　　精彩语录：人类最大的进步并不是表现在科技的发现和发明上，而是表现在如何用它来消除不平等。

5. 谷歌创始人拉里•佩奇(Larry Page)，2009年，密歇根大学

　　谷歌创始人拉里•佩奇

　　精彩语录：我们中的许多人都很幸运地举家前来这里，我们中有些人有亲密的朋友和家人，也许你们当中的一些人就像露茜(Lucy)和我一样，正在梦想着建立自己未来的家庭。和我一样，你的家庭将你们带到这里，你将你的家庭带到这里。请关心你的家人，同时记住：他们才是生命中真正重要的。

6. 谷歌CEO埃里克•施密特(Eric Schmidt)，2009年，宾夕法尼亚大学

　　谷歌CEO埃里克•施密特

　　精彩语录：我们的目标是让你们尽可能地与与电脑连接在一起，但也要知道哪里可以关闭电脑。你可能在电脑中打发时间，但生命在于你周围的人。

　　这些工具有着巨大的影响力，使用它们，然后关闭它们，多和周围的人交流。

7. 维亚康姆董事长雷石东(Sumner Redstone)，2002年，凯洛格商学院

　　维亚康姆董事长雷石东

　　精彩语录：如果你在28岁时悲叹命运的不幸，你应该听从下面这三条来自一位在过去50年中从来没有悲叹过的人的忠告：

　　- 机会从来不会主动敲门;

　　- 追逐梦想，但立足现实

　　- 这与财富无关，而是与成功有关

　8. 谷歌全球销售高级副总裁奥米德•柯德斯塔尼(Omid Kordestani)，2007年，圣何塞州立大学

　　谷歌全球销售高级副总裁奥米德•柯德斯塔尼

　　精彩语录：为了保持我的敏锐，我必须象移民一样思考和行动，他们的乐观和动力让我受益匪浅。移民是天生的梦想家和斗士。

9. 1999-2005年惠普CEO卡莉•菲奥莉娜(Carly Fiorina)，2004年，加州理工学院

　　惠普CEO卡莉•菲奥莉娜

　　精彩语录：什么才能称得上你们这一代的伟大之处?我认为是使用你们在这里所学的知识，不仅仅是找到与计算机连接的方式，而且找到与人的连接方式;不仅仅是架设桥梁填补技术间的鸿沟，更是架设文化间的桥梁;不仅仅是使用数字和公式创造，更是使用语言去引领。在这个过程中，填补愚昧与智慧间的差距。

　10. 通用电气CEO杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)，2007年，圣母大学

　　通用电气CEO杰夫•伊梅尔特

　　精彩语录：通过你的决心让自己脱颖而出，努力锻炼自己的能力，为生活设定一个目的，你将定义你自己的目标。努力工作并实现你的梦想。(肖恩)

转载自：草根网

第一句话不错

为缓解初创期中小企业融资难，北京去年投入8亿元设立创业投资引导基金。记者昨日从市发改委获悉，今年年底前预计可完成30个投资项目，总投资近5亿元。每两个月，北京还会召开一次中小企业和创投机构的对接会。

　　创业投资引导基金，是政府以参股方式与社会投资机构共同成立创投企业，实现对创业期科技型、创新型中小企业的股权投资。目前，通过公开征集、专家评审、政府决策等程序，已筛选确定了两批9家引导基金合作机构，新设立的9家创投企业注册资金10.5亿元。第三批公开征集合作创业投资机构工作已经结束，将于近期确定公示名单。

　　市发改委中小企业处处长郭俊峰表示，9家合作创投企业已陆续完成公司设立工作，其中北京启迪明德创业投资有限公司、北京红土嘉辉创业投资有限公司已实现投资，投资额1700万元。预计本月底，各合作创投企业可对10个投资项目进行投资，投资额约为1亿元。

　　“今后每两个月，北京会召开一次中小企业和创投机构的对接会。”郭俊峰透露，在对接会上，中小企业可以将自己的未来规划和成果展示在国内外的基金公司和创投机构面前，而创投机构则可以通过沟通自选中小企业进行投资。

　　此外，为提升北京市担保机构信用水平和担保放大倍数，扩大中小企业贷款担保业务，去年北京在全国率先设立了省市级中小企业再担保公司。公司资本金15亿元，首期规模10亿元。预计经过3年左右的运作，北京担保机构平均放大倍数有望增至5-8倍，在保余额可望达到1000亿元，政府扶持的重点产业的融资难、担保难问题将得到进一步缓解。

转载自：CV

1700万一家，30家，北京的速度可以的.我们也在弄。估计不会这么快的处理速度把。

8个月亏损400亿美元，淡马锡现任总裁何晶不得不宣布退任。金融风暴之下，曾数十载风生水起的淡马锡模式，不得不淡化官方色彩，并将其40%的投资放在亚太地区。中国，则是重中之重。

　　6月1日，钓鱼台国宾馆，国资委主任李荣融会见新加坡淡马锡控股现任总裁何晶和候任总裁顾之博。两任总裁同时拜访李荣融，所透露出的信息是，淡马锡交班已成定局，其战略重点明显在向中国倾斜。

　　有新加坡“国资委”之称的淡马锡控股，由新加坡财政部拥有公司100%股权。其现任主席丹那巴南曾是内阁部长和国会议员，总裁何晶则是新加坡总理李显龙之妻。

　　早在2月6日，淡马锡对外宣布，顾之博将担任淡马锡首席执行官一职，并于10月1日正式履职。顾之博，也将成为淡马锡成立35年来的首位非新加坡籍掌门。

　　何晶的退任，尽管淡马锡董事局在随后的声明中称，何晶离职与其工作表现无关，并强调很早就开始筹备继任人事宜，但坊间多指其因公司巨亏而引咎辞职。

　　8个月巨亏400亿美元

　　数周前，外媒根据淡马锡提呈给美国证券交易委员会的文件，爆出淡马锡控股抛售美国银行持有的全部股权，亏损额度估值高达46亿美元。

　　相隔不久，淡马锡又爆出投资巴克莱亏损的消息，淡马锡在今年初抛出在巴克莱所持的2%股权，由于股价缩水，亏损约8.5亿美元。

　　两单投资巨亏的生意，使得淡马锡遭到众多新加坡民众的抨击，一直标榜进行长期投资的淡马锡，为何选择在市场最低迷的时候断腕？

　　6月7日，新加坡星展银行分析师吴基民告诉时代周报，淡马锡在公司治理上，一切均以商业投资业绩说话，虽然何晶贵为总理太太，任淡马锡CEO也近7年，但是面对淡马锡8个月的巨额投资损失，选择引退是最佳结果，何晶的离开只不过是华尔街金融高管离任潮在新加坡的一个翻版。

　　稍隔不久，新加坡财政部长尚达曼站出来为淡马锡的亏损辩护，他说：“在过去6年的经营中，淡马锡的表现好于绝大多数竞争对手，但是，我们不可能要求淡马锡在每一个经营期间都能好于竞争对手。而作为宏观经济的一部分，淡马锡也不可能在全球性金融危机中独善其身，或者在全球一片亏损之中仍然保持盈利。”

　　尚达曼还分析，淡马锡资产投资组合价值之所以迅速缩水，主要是受全球市场不景气的影响。

　　目前，淡马锡所持有的主要新加坡上市公司有新加坡航空公司、吉宝企业集团、新加坡电信和嘉德置地等。这些公司大多是东南亚市场的龙头企业。在去年3月至11月的时间内，这十家公司的股价平均下跌了41%。

　　一些经济学家将淡马锡减持美国银行股看成是淡马锡战略调整的开始。

　　“淡马锡近来的一系列举动已经在一定程度上印证了其战略布局的调整，即从欧美发达市场转向亚洲新兴市场。”6月8日，中银国际首席经济学家曹远征对时代周报说。

　　淡马锡的巨亏，不少人认为这实际是淡马锡自身模式导致的，但在曹远征看来，特殊情形下的亏损并不能说明淡马锡的模式或者管理有什么大问题，“实际上，他们在海外的投资方向主要是新兴发展中国家的金融和信息领域，但正好金融危机被他们给赶上了”。

　　时代周报致电淡马锡总部，并就上述事宜求证于淡马锡上海办事处，截至发稿时，记者未得到任何回复。

　淡马锡悄然布局中国

　　金融危机中巨亏之后，淡马锡对亚洲和中国的布局力度开始加大。

　　淡马锡首席执行官何晶宣布退位之后，依旧很活跃，她在5月份一次公开讲话中表示，今后淡马锡计划按照1∶2∶3∶4的比例分配投资组合，即保持40%的投资在亚洲其他地区，30%投在新加坡，投在OECD（经济合作和发展组织）国家的比例降至20%，至于拉美、俄罗斯和非洲等地的投资比例将升至10%。

　　中央财经大学中国银行研究中心主任郭田勇接受时代周报记者采访时称∶“淡马锡可能会继续卖出发达国家的股票，特别是美国股票，这很明显地说明淡马锡投资高层已经改变了他们的投资策略，世界的经济增长中心移向中国。”

　　实际上，淡马锡在中国的投资，呈现越来越强劲的态势。

　　“淡马锡是国家投资公司，虽然现在吃了眼前亏，但沽美国股买中国股的行为，已显示一个重大投资策略的转移，成败要几年才看得到了。”郭田勇说。

　　淡马锡在中国的资产中，银行金融占很大的一块。

　　据时代周报调查，淡马锡分别是中国银行和建设银行的战略投资者，旗下富登金融控股持有建行5.65%股份和中行总股本的4.13%。年初，当苏格兰银行、美国银行纷纷减持中资银行股份，淡马锡高调表示不会减持中行，并希望增持建行股份。

　　此前淡马锡还是民生银行的大股东之一，由于国内法律对境外战投有明确限定，最多可以投资两家中资银行。淡马锡去年全面退出民生银行，重点放在中国银行和建设银行。

　　淡马锡最早进入中国大陆还是在上世纪80年代，真正大举进入中国还是在2003年后，直到2005年才开始显露锋芒。

　　2005年1月，该公司旗下亚洲金融控股公司收购了民生银行5%不到的股份。

　　同年7月4日，淡马锡参与中国第二大商业银行建设银行的首次公开发行，淡马锡通过子公司富登投资公司出资10亿美元购买建设银行的普通股。富登投资公司协助建设银行提升公司治理质量，并有权派遣一名董事参与到建行董事会。

　　2006年8月31日，淡马锡又通过亚洲金融控股有限公司投资中国银行31亿美元，购买10%股份。淡马锡还承诺将在中国银行公开发行时再认购5亿美元的股份。

　　数据显示，到2007年底，淡马锡开始套现的时候，上述三项投资已经获得了巨额的投资回报。其时，在建行的账面盈利达到了340亿港元，而对于中国银行的投资更是带来了680亿港元的丰厚利润。

　　淡马锡与中国金融业的关系已不止是简单的投资，他们还进一步尝试联手中国金融业投资国际市场，发展更深层次的合作关系。

　　作为中国银行业最大的外来投资者，淡马锡已在中国投资了80亿新元（合51亿美元）。

　　淡马锡发布的《2007年度回顾》报告显示，在截至3月31日的2006财年中，淡马锡上财年在华新增投资约11亿美元，多数集中于民用住宅开发、消费品、能源与资源行业的少数股权投资。

　　努力淡化官方色彩

　　淡马锡控股成立于1974年，公司成立之初由新加坡财政部划拨3.54亿新元启动资金。成立至今，公司以市值计算的股东回报率达到18%。不俗的业绩表现，使得淡马锡也一直被视为当今世界上运作最成功的国有控股投资公司之一，“淡马锡模式”也成了不少国家模仿的标本。

　　不过，由于2008年金融市场重挫，在截至去年11月底的8个月内，淡马锡在全球的投资组合价值下跌了31%至1270亿新元，回到2006年3月的水平。

　　这使得包括淡马锡内部开始对“淡马锡模式”进行反思。

　　淡马锡总裁何晶预备借淡马锡成立35周年的机会对《淡马锡宪章》进行修改。

　　《淡马锡宪章》勾勒出淡马锡的大致模板，即通过政府全资持股控股公司的平台，以财政财力向企业投资，体现政府作为企业最大利益相关者的权利。

　　2006年初，淡马锡参与投资泰国前总理他信的家族企业臣那越集团，引发当地政治反弹。当时新加坡众多评论就指出，缺乏对泰国内部政治环境的充分掌握，并与另一同样有政治人物掌舵的机构进行商业交易是淡马锡的一大败笔。

　　此外，印尼去年也在调查淡马锡收购电信公司后是否涉及垄断。跨国公司在海外发展也会遇到官方阻力，更何况淡马锡的身份特殊，尽管其动机纯属商业目的，但总会引起诸多猜疑以及激起当地人民的保护主义情绪，给当地政府制造政治压力。

　　在此背景之下，淡马锡迫切需要的是摆脱政府公司的形象。去年初，执行董事西门以色列就努力将公司其他主权财富基金区分开来，并表示：“虽然我们是国家所有，但我们并非由国家引导。”

　　当主权财富基金的管理日渐受到关注时，淡马锡如果要继续向外扩展业务，除了需要增加透明度，其官方色彩也必须淡化。因此，今年邀请美国人必和必拓前总裁顾之博接替何晶，除了希望顾之博能够进行金融业以外的投资，另一个重要原因也是希望确保公司除去旧有形象以及更加国际化。

转载自：CV

要不要买建行呢？ 哈哈

两位商业战略学家讨论了风险的性质、业绩评测体系的有效性、以及正确处理公司治理与激励措施的难度等问题。

Lowell Bryan 和 Richard Rumelt反思了金融危机的后果影响，本对话是对反思内容总结的三个部分之一。这第一部分主要探讨危机对管理造成的广泛影响。在未来的数周里，我们将陆续发表另外两个部分。第二部分考察公共政策对经济低迷的反应，第三部分探讨危机对当前的企业战略意味着什么。

雷曼兄弟的倒闭使全球金融危机进入了新阶段，自那以来已经过去了8个月，危机影响到了实体经济，从而不断改变着商业环境。现在从这场危机中吸取管理教训是否为时尚早？麦肯锡纽约分公司资深董事Lowell Bryan，以及加州大学洛杉矶分校安德森管理学院战略学教授Richard Rumelt并不这么认为，Richard Rumelt是战略的资源基础观¹的创建者。

去年底今年初，他们开始正式探讨战略学家应该从金融危机中获得什么教益，当时《季刊》发表了Bryan的 “在不确定性中引领前行” 以及 Rumelt的 “‘结构突变’中的战略”。4月底，麦肯锡的Allen Webb 请 Bryan 和 Rumelt一起，反思高管能够从最近的经济事件中吸取的最重要的教益。这两位战略学家尽管都承认“这些事情需要大约5年的时间逐步展现，所以，我们所看到的仅仅是开始”（Rumelt语），他们还是进行了内容丰富的讨论，涉及的话题包括风险的性质、业绩评测体系的有效性、以及正确处理公司治理和激励措施的难度等问题。以下是部分讨论内容。

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您认为，迄今为止，我们应该从当前的金融危机中学到哪些管理方面的教益？

Richard Rumelt：在企业管理和治理方面，我们遭遇了重大失败。另外，管理的基本原理也出现了问题，需要加以修改。

这一失败的核心之处是我称之为“平稳航行”的谬误。在20世纪30年代，齐柏林伯爵号（Graf Zeppelin）和兴登堡号（Hindenburg）是当时最大的飞机。兴登堡号像泰坦尼克号一样巨大。这两架飞机总共成功飞行了620多次，后来，有个晚上，兴登堡号突然燃起了大火，坠落在新泽西，那是1937年5月。

数年前，我有机会与一个实际乘坐过兴登堡号飞过欧洲的人聊天。他对那次美妙的飞行有着难以磨灭的回忆。他说：“它看起来那么安全，飞行得很平稳，不像现在的飞机飞行得那么颠簸。”兴登堡号的飞行一直很平稳，直到发生了爆炸。乘客所冒的风险与飞行的颠簸或者平稳无关。如果飞机上有位现代计量经济学家，不论他如何努力地研究飞行中的这些颠簸和摆动，他都无法预测这一灾难。谬误之处就在于这一观念：即认为你可以通过考察当前结果中出现的颠簸和摆动，来预测灾难风险。

颠簸和摇摆——以及GDP和价格——的历史并不能预测经济灾难。当人们谈论六西格玛事件、或尾端风险、或小概率事件（黑天鹅）时，他们是在表明，他们并不真正得到要领。兴登堡号出事的那个晚上所遭遇的并不是一次大得出人意料的颠簸，而是设计上的一个缺陷。

要发现即将到来的灾难，你的眼光必须超越有关飞行颠簸的数据，超越飞行人员的职业水准，而真正去思考“让人们乘坐一艘捆绑在一大袋易燃氢气上的吊船，这个做法有任何道理吗”？并没有什么系列数据来帮你思考这个问题，但思考这个问题并不那么难。

当我们错用评测工具去评估现实时，就会出现“平稳航行”这种谬误。称职的管理层总是看得比数字更为深入，看得比当前的评测结果更为深入。而不称职的管理层则只盯着指标，只知把眼光放在例如人数、季度收益，或者GDP增长或消费者价格指数上。我们正是因此而陷入了困境。我们确实需要思考对围绕评测而建立的许多机构和原理来一番重新设计。这是一个根本性的教训：你不能仅仅通过看评测结果来实施管理。

Lowell Bryan：另外，还有几个因素可描述从1982年直到去年这段时期的特征，其中之一就是：经济波动性——无论从商业周期的程度还是深度上说——和金融波动性都适度缩小。

人们基本上都假设，自己始终会面临风平浪静的情况，不会遇上风暴。他们逐步建立起一套商业实践和战略，其中可能已经包含了有严重缺陷的假设——就像Richard所说的那样。许多人采取某种做法的原因是，在过去三年里，这种做法一直不错，于是他们就假设，下一年还是会不错。

我认为，我们正在进入这样一个时期：那些曾经以为世界并不是那么动荡不安的整整几代人——包括消费者和管理者在内——现在从心底里明白，世界变化无常，其变化波动的方式是用以前的语言难以描述的。我认为，这一状况会对行为和经济带来我们所不知的影响。

《季刊》：你们用了两个类似的词语：Richard，您称之为“设计缺陷”；Lowell说的是“有缺陷的假设”。不论怎么说，您能否稍微详细地描述一下您所说的这些缺陷？

Richard Rumelt：认为这些风险是相互独立的，这是设计缺陷中的要害部分。这种互不关联的假设表现在各种金融机构的破产上，也反映在衍生产品的失败中——人们设计了这些产品，以为各种风险都是能够分散的，而实际上没法分散或独立。正如Lowell提到的那样，这种假设也出现在对整个经济的管理中。

美联储对GDP增长的标准偏差从大约1982年以来有所下降这一事实曾经颇感自豪。对于他们所说的“大稳健”时期，我宁愿称之为“平稳航行”——人们此时只关注读指标，而不关注读现实。例如，美联储就围绕消费者价格指数（CPI）来管理其政策。而且至今依然如此。

如今，消费者价格指数并不真正评测通胀。它所衡量的是一批价格，它并不评测工资，也不评测资产价格。所以，这些年来，他们得出结论称，他们可以让利率保持在2%或1%，并一直支持经济增长，也不会出现通胀。这太美妙了。

当然，如果你睁开双眼，不要紧盯着读数，你就会发现，你正在制造一个巨大的信贷泡沫，一个巨大的资产泡沫。世界经济变得不稳定了。花旗银行、贝尔斯登、雷曼兄弟就发生了同样的事情——它们在大多数年份都展现了美妙且日益增高的收益数据。

就像美联储一样，如果你不紧盯着读数，而问一问究竟发生了什么事情——“我们在做什么？”——你就会发现，你在赚钱，通过将资金转入相对知之不多的产品结构中赚钱，而对这些产品结构，连设计者本人几乎都解释不清楚，评级机构也弄不懂。

这种只读数据而不是更深入地了解起作用的各种因素的做法，让我们陷入了麻烦。在我与之一起工作的一些企业中，我看到的是，尽管人们对这一问题并没有解决办法，但他们对光读数据，对来自高层的公告，越来越不信任。出现了一种“这个系统出了问题”的感觉。

《季刊》：您主要是指非金融公司吗？

Richard Rumelt：是的。而金融公司多数都希望这一游戏一直继续玩下去。

Lowell Bryan：我希望在Richard所讲的基础上，用一套与“读数”略有不同的词语加以描述。我认为，许多问题的背后是一种自负，自认为可以预测未来，精准度正负不超过10%。这里说的是收益预测，指望自己应该能够依据这样的预测来承兑收益许诺。

从根本上讲，这就是那种你当然会平稳航行的假设。除非你能平稳航行，否则，你就不会是个真正的优秀管理者。继续沿用这一类比，设计的缺陷在于，试图认为自己可以预测天气——而不是去设计一条可以抵御各种不同天气的小船。目标不是要控制你无法控制的事情，而是要在任何气候情况下都能让自己持续地、相对更好地实现成果和业绩。

我认为，令人们震惊——且感到不安——的原因在于，他们从心底认识到，他们不知道要往何处去。他们看不到未来。他们并没有设计出应对不确定、不可预测的环境的业务模式和战略。他们有的只是为平稳航行而设计的战略和业务模式。

Richard Rumelt：是的。在我看来，原理中出现的要害问题是，我们衡量评测各种机构的方式以及为这些机构建立的激励措施的方式出了问题——这些机构包括从美联储到评级机构、包括金融企业、也包括实业公司。它们有可能创建出数年间看起来貌似出色的记录，但却——有意或无意地——冒着隐蔽性的、可导致巨大灾难的风险。

要衡量企业，我们必须通过了解我们实际所做的事情而不仅仅看产生的结果来管理我们的公司和部门。在我看来，这是我们关于如何进行管理所学到的最大教益所在。很少有人刻骨铭心地吸取这一教训。这需要数年的时间才能渗透融入到整个系统中。

Lowell Bryan：除了激励因素以外，我认为，亚当•斯密大约240年前所警告过的代理问题也是要害问题之所在。管理团队所得到的激励基本上是，赢则他们赚大钱，输，他们也不受损。这还涉及到上市公司，其中委托人和经理人之间分离，而上市公司要对每个季度的收益负责。

我打赌，许多私营公司做得要好得多。我说的并不是杠杆比率很高的私募股权公司，我只是谈论那些经营了多年并且仍为家族所有的普通私营公司。我敢打赌，平均来看，它们的表现要比上市公司好。现在，我并不清楚情况是不是如此，但是，我怀疑在眼前的环境下，应该是如此，因为激励措施大不相同。

Richard Rumelt：没错。我与几家私营公司共事，它们管理严格，但是方式大不相同：这种管理并不特别强调竭力争取一点一滴的业绩表现，就像在上市公司中常玩的那种总能魔法无边、令人喜出望外的把戏。

我觉得，对于身为学者的我来说，神秘的一点是我们知道这种把戏。我们知道，如果你用买涨期权来激励某个人的话——这可能是股票期权，如果结果不好的话，你不会亏钱；而如果结果很好的话，你会赚得脑满肠肥——如果你设立了这种期权（对CEO以及最高管理层的多数分红制度都采用这种形式），那么，拥有这种期权的人就会铤而走险。对他们来说，值得去冒大风险，去冒并不经济的风险。我说的并不是那种业绩在各个月份起伏不定的风险，我是指像兴登堡号那样的风险。因为如果你成为世界上最大的齐柏林飞艇制造商的话，你就会拥有令人难以置信的巨额财富。即使这样下去三年后突然出了问题，那也变成了别人的麻烦。不过，我们还是不断地创造这种激励制度，仿佛它们很符合常理似的。事实上，这种制度不符合常理，我们都知道，这不符合常理。

Lowell Bryan：我认为，问题就出在这个委托-代理关系上。这是因为，管理层为他们自己创建了这些激励体系。

《季刊》：这多少有点令人不安，因为当你回想起20世纪80年代的某些关于公司治理的辩论，以及Michael Jensen有关高管薪酬的管理著作²时，以为人们似乎很长时间来一直在努力解决代理问题。然而，我们并没有真正取得什么进展，听起来，您似乎认为我们今天的情况可能更糟了。您认为，这是究竟是怎么回事儿？

Richard Rumelt：这是个深刻的问题，尤其对美国人来说。我们的政治和文化传统的一部分是，人们应该能够做他们想做的事情，我们根据以下理论得到了这种自由：如果给某些人制定好了激励措施，他们就会自律。你无需告诉人们该做什么，也无需检查他们在做什么。如果你把激励措施设计得当了，他们就会去做正确的事情。

现在，那只是个美妙的理论。问题在于，要把激励措施制订得当的惟一办法是让CEO拥有公司。因此，尽管我们希望按照这种方式设计激励措施——因为这样符合我们都拥有的理论要求，但是，麻烦在于它并不现实，不管用。

Lowell Bryan：当你开始讨论金融公司时，最大的问题是您会在这些企业遇到这些激励机制的问题以及形形色色的市场异常和变态。从你获得收入到发生实际损失之间，可能会有数年的时间。这便是为什么需要有监管的原因。

转载自：麦肯锡季刊

职的管理层总是看得比数字更为深入，看得比当前的评测结果更为深入。 这句话不错。当大的灾难或者变动来临时，人们才会注视最最根本上的东西是不是存在错误。

随着企业将注意力从应对危机转向努力从复苏中最大限度地受益，首席财务官必须把握重点。

这篇短文是“抛砖引玉”栏目的系列文章之一，我们邀请一些嘉宾就当前的热点问题各抒己见。请您在阅读了作者的文章后，与我们分享您的看法。

信贷危机以及其对实体经济的冲击将首席财务官推到了前台，他们要实施应急措施以帮助企业渡过衰退期。如今，随着复苏的可能性似乎有所增大，首席财务官的任务或许将更加复杂。即便对于那些企业没有受到危机非常严重影响的首席财务官来说，未来仍存在大量的不确定性，而且信贷依然吃紧。资本和管理时间只能用于几项相对重大的举措，并应重新评估与每次机遇相伴的风险。

因此，对于推动管理团队思考这些机遇，并冷静客观地看待追逐这些机遇带来的成本、收益以及风险，首席财务官的判断至关重要。我们认为，所有首席财务官及其高管同事都应在复苏来临之时问问自己以下10个问题。请阅读下列问题，并告诉我们，您认为首席财务官在走出危机时应该优先把握哪些工作？

1. 复苏将采取何种形式？

即使最坏的情形已经过去——尽管我们对此并不能保证——但对于复苏的性质和速度仍存在很大的不确定性。12到18个月的稳步复苏，与（比如说）持续5年的不温不火的复苏（或者还会重新跌回萧条），二者所带来的挑战大不相同。您认为工资和价格通涨、高失业率、国际贸易疲软或者外汇价值大幅波动的可能性有多大？另外，如果数年来过高的杠杆比率膨胀了需求和盈利水平，进而导致了崩溃，首席财务官必须帮助经理们了解，危机完全过去之后，他们应预期的正常状态是什么样子，并帮助他们设定恰当的业绩目标¹。

2. 您是否进行了充分的重组？

经济疲软使得实施不受欢迎的运营变革和剥离的难度有所减小：企业对供应商的影响加大，工会和监管部门更加合作，雇员也理解变革的需求。当经济走强时，这些优势会迅速消失。首席财务官应敦促其高管同事审视了解一下还需要进行多少重组工作，才能确保企业中期的成本地位。

3. 您的供应链是否足够灵活？

2008年的关键问题是，如果经济低迷比预期更糟糕的话，情况会怎样。而2009年值得思考的问题是，如果出现意外的利好消息，情况会怎么样。极度削减成本及运营资本会让许多企业无法应对需求的迅速恢复。在不重新提高成本或者降低产品质量的情况下，他们能否应对？如果不能的话，首席财务官就应该考虑一下其企业是不是把供应链绷得有点太紧、太单薄了。

4. 您是否有一份收购目标清单？

到目前为止，这场危机似乎印证了以前危机的经验：股市估值复苏的速度远快于经济基本面²。那些有收购的想法但想等待明确的复苏证据出现后才着手进行有吸引力交易的企业会发现，自己被准备得更充分的竞争对手占了先机，在估值反弹时，完全错失了良机。

5. 您是否应重启与潜在联盟合作伙伴的对话？

去年，许多企业搁置了有关战略联盟以及合资计划的讨论。今年，如果这些交易的基本依据依然成立的话，许多潜在的合作伙伴开始发现达成交易的压力加大。此外，从衰退中走过来处于不利竞争地位的企业，能够通过与处于同样不利地位的企业合资而找到迅速有效的解决办法。

6. 您是否准备剥离新出现的业绩不佳的业务？

业务组合规划中容不得多愁善感。经济低迷从根本上改变了许多行业，曾经效益良好的业务单元经过危机后可能处于弱势竞争地位，现在就加以剥离，可能要好于利用下一个经济周期来竭力补救。收购者会随着市场复苏而出现，企业则可以腾出现金用于其他的机会。

7. 您是否已备好局势好转后所需的资金？

增长需要资本。企业也许需要更多的运营资本，或者必须为更多产品的开发、分销渠道以及营销活动或者新业务的收购提供资金。信贷和股权成为稀缺资源，新的融资可能不够及时，难以支持市场的完全复苏。为了为增长提供资金，首席财务官应准备一份作战计划，包括如何配置在必要时可以激活的新股权、债券和新债务。在危机的波动性和不确定性为货币带来压力的国家中，首席财务官应了解复苏会对募集资本的能力产生何种影响。

8. 您是否已经利用眼下买方市场的良机来获得人才和其他资源？

在衰退时期，多数企业致力于削减成本，包括削减人员、非必需的营销开支、研发、产品开发以及资本支出。但是，所有这些项目的成本目前都是10年来最低的，雇佣新的金融专业人士更是如此。对于以前低迷期的研究表明，未来的成功者就是那些当下在人才、营销、研发和资本支出方面已做非常大投资的敢为者。

9. 您是否清楚复苏可能带来何种风险？

风险管理和应急规划通常更善于揭示日常问题，而不是预测重大变动。而经济好转可以带来许多结构性变化，有些变化相对容易预测，并具有长远的影响。例如，您在多大程度上了解您的企业所面临的货币及商品价格大幅变动的风险？您是否知道渠道、客户以及供应商的健康状况可能带来重大结构变革，或您的企业是否做好了准备应对复苏过程中可能继续存在的大幅度波动？

10. 您能否让投资者接受您的复苏计划？

有太多企业对低迷没有做好准备，缺乏与投资者沟通的明确计划，对分析师提出的困难问题也没有给出令人信服的解答。当有人问您如何利用这一好转势头时，切忌无言以对。

一两个成为现实的大手笔想法，要比一大堆未付诸实施的主意有价值得多。思考周密的首席财务官会扪心自问：哪些行动计划组合在一起会产生最大的回报，然后，调动大量的时间、资本和资源，全力以赴，取而胜之

转载自: 麦肯锡季刊

低迷时期的买方市场，永远牢记。

     11月21日，《全球商业》和《商业周刊》采访团队一行六人，抵达位于香港中环的长江集团中心。

　　在警卫团的森严戒备下，我们踏入直抵顶层第70楼的电梯。

　　这栋楼高283米，由世界著名建筑师Cesar Pelli设计(编按：Cesar Pelli设计的重要地标还包括吉隆坡Petronas双塔、纽约IFC和正在兴建的上海国际金融中心等)，以蓝绿色玻璃帷幕包裹，比邻的就是中国银行香港分行和汇丰银行等地标大楼。

  长江实业大厦顶层，居高临下，足可俯瞰与香港历史、文化密不可分的维多利亚港，这里，正是长江实业主席李嘉诚遥控55国企业的跨国指挥总部。

　　李嘉诚在1950年创业，57年来，他从未遇过一年亏损，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却能横跨55个国家，走向日不落。由“塑料花大王”李嘉诚走向“地产大王”李嘉诚，未来更可能变成“石油巨擘”李嘉诚，每跨入新产业，他虽不一定是产业的先行者，却总能先驰得点。

　　作为Forbes排名全球十大富豪、华人首富的李嘉诚，国人对他并不算陌生，李嘉诚捐资筹办汕头大学和长江商学院，同为商界菁英和社会所熟悉；坊间也不乏以“李嘉诚学”为名的商业管理书籍陈列书摊，但皆非李嘉诚最真实的原貌。为了取得第一手关于李嘉诚的真实记录和对话，《全球商业》特别企划了本次专题，结合姐妹刊台湾《商业周刊》的采访资源，用心制作呈现你所不知道的李嘉诚封面报道。

　　为了安排这次采访，我们与李嘉诚幕僚邮件往来，超过150封，越洋电话更难以计数。其幕僚作业高度缜密，因为极度重视风险控管的李嘉诚，不喜欢意外。

　　现在，就请读者们和采访团队，一起和李嘉诚对话他57年的日不落经营哲学……

　　《全球商业》：大家都很好奇，你从22岁开始创业做生意，超过50年，从来没有一年亏损，而且还一步步成为华人首富。如何在大胆扩张中，不翻船？

　　李嘉诚：想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球(编按：香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风)，你怎么应付。虽然天气满好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？

　　我会不停研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%考虑失败。就是因为这样，这么多年来，自从1950年到今天，长江(实业)并没有碰到贷款紧张，从来没有。长江(实业)上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，(现在)赚钱两千多倍。就是拿了(股息)，不再买入长江(实业)，股票也超越一千倍。

　　谈管理

　　掌握拔尖知识、努力做到极致、建立好制度

　　《全球商业》：李先生你说成功没有方程式，但如果一定要你说成功的三项原则，会是什么？

　　李嘉诚：第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、information，最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态。

　　这是第一。第二，努力、毅力(幕僚补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是best effort，做到极致)。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。

　　《全球商业》：你刚刚提过必须有最新的信息，除此之外还要有制度，但是你管的事业从零售业、港口运输一直到石油产业，种类包罗万象，如何用制度管理？

　　李嘉诚：现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。

　　所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力， 甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。

　　大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。

　　我举一个例子。1999年我决定把Orange(编按：指原本和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司，后高价卖出)出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。

　　一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权，我跟他们说，35%股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益； 四、对收购的公司有绝对控制权。

　　他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。

　　我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个coordinates(在空中比出四个坐标)。

　　这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。

　　《全球商业》：你提到经营企业成功的第三的原则是人才，威尔许说他花六成到七成时间在人才身上，你如何定义优秀人才的准则是什么？

　　李嘉诚：成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免。绝对不能挑选名气大却妄自标榜的“企业明星”。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工，更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。

　　我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更重要的是要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。

　　因此，要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着的人。

　　可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人才的优点和短处，从旁引导，发挥其所长。

　　《全球商业》：当了五十多年的老板，对于管理、领导，你有很深切的体悟，也曾经以“管理的艺术”发表演说，能否分析老板与领袖的差异？

　　李嘉诚：我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。

　　我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

　　谈风险

　　了解细节，掌握资讯，经常能在事前防御危机的发生

　　《全球商业》：90%考量失败？很有趣，一般人满脑子都想怎么成功，为何你花这么多时间想失败？

　　李嘉诚：你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话：“未买先想卖”，你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。

　　因为成功的效果是100%或50%之差别根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和以倍数计的精神都是远远超乎比例的。

　　我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。

　　《全球商业》：哪些细节你一定会紧盯观察？

　　李嘉诚：现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。

　　《全球商业》：90%考量失败，可以说是，全方位预测风险的能力吗？为什么这件事比思考成功关键来得重要？

　　李嘉诚：可以这样说，就像是军队的“统帅”必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计画攻占其它城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。

　　任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计画未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。

　　《全球商业》：你相当强调风险，不过外人注意到的却是长江集团五十年来，屡屡在危机入市，包含1960年代后期掌握时机从塑料跨到地产，89风波后投资上海、深圳港口生意，甚至在印尼排华运动时投资印尼港口等，你的大胆之举为何都未招来致命风险？

　　李嘉诚：这其实是掌握市场周期起伏的时机，并还有顾及与国际经济、政治、民生一些有关的各种因素，如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免可能会下跌；又因为工业的基地转移、必须思考要增加的投资、对什幺技术需求最大等等的决定，因应不同的项目找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究调查。

　　能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。

　　《全球商业》：你所谓的具备若干条件……？

　　李嘉诚：关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说“审慎”也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。

　　经营一间较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。

　　我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样会去冒险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。

　　有一句话，我牢牢记住：“穷人易过，穷生意难过”，你再穷，你不能吃好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是穷生意很难，非常难。所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。

　　《全球商业》：你刚才提到，在不景气时候能大力发展，关键在于要“做足准备工夫、量力而为、平衡风险”。机会来临时，能够把握适当的时间做出迅速的决定。1977年，你迅雷不及掩耳的收购香港希尔顿酒店就很经典……(编按：长实以2.3亿港元收购希尔顿酒店所属的永高公司，整项交易用不到一周。这是长实上市第一次重大收购案)。

　　李嘉诚：最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息，才有深思熟虑的计画，让自己能轻而易举在竞争市场上处于有利位置。你掌握了消息，机会来的时候，你就可以马上有动作。

　　能买下希尔顿是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里？他们知道酒会太多人知道不好，他就说，在Texas(德州)，我听到后立即便知道他们所说的是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行(卖方代表)那里，找他的auditor(稽核)马上讲，我要买这个酒店。

　　他说奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？当然我笑而不李嘉诚心自闲，我只说：如果你有这件事，我就要买。

　　我当时估计，全香港的酒店，在两、三年内租金会直线上扬。(卖家)是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在峇里岛是Hyatt Hotel(凯悦饭店)，但是我只算它香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料，让这间公司在我手里。

　　《全球商业》：这起生意难道没有别的竞争者？

　　李嘉诚：一、因为没有人知道，二、我出手非常快。其它人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是稽核那一行的，我一问，他和卖家的稽核是好朋友，马上到他办公室谈。

　　你今天坐的地方(手指地上)，就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后，公司的资产一年增值一倍。

　　《全球商业》：你最近看哪些新的产业？

　　李嘉诚：今天啊？很多新的东西，我昨天开会，讲到Facebook(编按：由两位哈佛生创立，是美国排名第一的照片分享站点，每天上载850万张照片。较特别的是使用者大多会留下真实姓名和资料，供交友或寻人之用)。

　　从最初的几家大学开始，有人说2011年还是2012年才达到4800万名用户，其实这公司上个月已达4500万活跃用户，但是如果你没有这个information的话，要分析facebook，你的资料就不足够。

　　所以呢，做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的information，做哪行都是一样(强调语气)。

　　不能负债、分散投资、重视现金及时收益

　　《全球商业》：在事业上追求最新的信息，在个人理财上呢？

　　李嘉诚：这么多年来，1950年到今天，个人(资产)来讲，从来没有一年比去年少。要做到这样，第一原则就是不要有负债。我在1956年以后，个人没有欠过一个债，我的负债是这个(边桌上有两只金属做大、小北极熊雕像，指着小北极熊说)，我的现金是这样大(指着大北极熊)，这个是我今天才运用的(比喻)啊(笑)！

　　《全球商业》：个人理财第一个原则不能负债，那投资呢？

　　李嘉诚：投资时我就是先设想，投资失败可以到什么程度？成功的多几倍都没关系，我也曾有投资赚十多倍都有，有的生意也做得非常好，亏本的非常少，因为我不贪心。公司是从来没亏过，个人的赚钱、财产，也是一直增加。但我并没有赚快钱的机会，因为我比较小心。

　　《全球商业》：个人投资有没有哪个时间碰到的挑战最大？

　　李嘉诚：没有，因为我不是只投资一种行业，我是分散投资的，所以无论如何都有回报，我比较小心。而且我个人(资产)，很多是一个礼拜便可以拿得到现金。

　　《全球商业》：一周能拿到现金占你的投资比例有多少？

　　李嘉诚：不少于三分之一。例如政府债券、股票，一个礼拜都能拿到。我当然还有其它的投资，例如地产，这不是马上可以兑换为现金。

　　经营之道

　　“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治”

　　《全球商业》：今天的对谈，你谈到许多从经商之道，是否呼应你在今年(2007年)汕头大学的演讲中所说“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治”，你说若能“拈出这四句话的精髓，生命是可以如此的好”。

　　尤其，“不疾而速”这句话特别有意思……？

　　李嘉诚：对于我来说，一场最漂亮的仗，其实是一场事前清楚计算得失的仗。以上四句话是环环相扣、互为因果的。

　　“好谋而成”是凡事深思熟虑，谋定而后动。“分段治事”是洞悉事物的条理，按部就班的进行。“不疾而速”，你靠着老早有这个很多资料，很多困难你老早已经知道，就是你没做这个事之前，你老早想到假如碰到这个问题的时候。你怎么办？由于已有充足的准备，故能胸有成竹，当机会来临时自能迅速把握，一击即中。如果你没有主意，怎么样“不疾而速”？

　　“无为而治”则要有好的制度、好的管治系统来管理。我们现在大概有25万个员工，分布在55个国家，而我们员工大部分在西方国家，如果你没有良好制度，你没有足够时间去管理。

　　兼具以上四种因素(好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治)，成功的蓝图自然展现。

　　《全球商业》：所以你能做到“不疾而速”，其实是在风险管理、信息收集、财务准备齐备了，遇到机会，才能“一击即中”。你如何把这样的成功心法，传授给你的后代？

　　李嘉诚：我告诉我的孙儿，做人如果可以做到“仁慈的狮子”，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但单单仁慈，业务不能成功，你除了在合法之外，更要合理去赚钱。但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的，我自己想做人应该是这样。very kind，非常好的一个人，但如果人家欺负到你头上，你不能畏缩，要有能力反抗。

来源：全球商业经典

经典之文，熟读谨记。做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的information，做哪行都是一样。 当你弱小的时候，怎么获得最新的INFORMATION?  好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治~~

当今世界面临双重任务：扭转信贷崩塌，重建金融体系

　　乔治·索罗斯（George Soros）

　　我想谈一下有关金融危机的情况，同时介绍一下中国未来走出危机获得复苏的一些基本情况。
错误的认知扭曲了市场

　　这次金融危机正以前所未有的一种方式袭击着全世界。

　　值得注意的，它不是一种所谓的极端主义引起的金融危机，而是金融体系本身的一些弊病或者漏洞导致了经济的萧条，这是前所未有的。一个处于主流的观点就是，世界金融正在进行一个根本的调整，而且这些金融秩序的调整，必须是来自一些外部的因素使其内部获得重组。

　　对于这次金融危机，具体是哪个体系的哪个环节出现了什么问题，以及市场会向哪个方向，我在此也提出个人的一些理论（来解释）。

　　我认为，我们的金融体系和经济体系永远是处于一个扭曲的状态的，这是一个事实。我们对于这种金融市场的扭曲的观点，会导致未来的金融市场以一种我们所无法预测的方式，向一种前所未有的方向在发展。

　　（为什么会有这种扭曲？）我们首先知道，我们所生存的环境，我们把它称作是认知的功能；另外一种功能就是，参与式的或者说是一些调控式的功能（这往往是需要依赖认知的）。

　　通常的话，这个世界可以为我们提供这样一个看法，如果我们对于外部世界所反映的是符合外界世界的规律的话，这个叫我们对外部世界认知的一致性。

　　但直到最近，我开始极大地怀疑我们是否应该对原有的理论作出一种全新的观察。不是说我们有一些新发现，而是说有一些非常普通、非常常规性的东西被我们非常愚蠢地忽视了。那就是说：对于外部客观世界的错误的认识或者说是错误的一些看法，将无助于我们认识世界。

　　譬如我们的金融市场，有的时候它这个价格是围绕着一个平衡点，随意地围绕着这个均衡点去波动。这种均衡理论来自于物理学理论，经济学家想要提出一种理论，对这个现实社会来进行一个评估和预期。（但他们）忽视了一点，那就是他们不知道自然现象和社会现象之间的差异，自然现象是独立发生的，是不围绕着人的思维来发展的。但在我们人文科学当中，（人的）差异性的思维会影响我们认知的链条。

　　这种理念其实是很重要的一点，特别是对国际金融体系来说，是非常重要的，因为我们的这个国际金融体系，可能建立的基础是一个曲解的、一个错误的基础。

　扭曲的市场带来了泡沫

　　我可以简单地给大家解释一下金融市场到底是怎么来运作的。

　　金融市场反映了我们对经济的一些认知，因为金融市场经常是依靠未来，对未来的一种预期。对预期的这种认知，会对我们现在有很重要的一些影响，譬如，影响在金融市场当中的这个价格或者我们把它叫做基本面。这些基本面应该反映金融市场的现实，但事实上，金融市场经常是一种扭曲的情况，会受到一些事情或经济事件的扭曲。

　　在这种扭曲下给出的反馈，有的时候是积极的。在这种积极的反映的推动下，会产生泡沫。每个泡沫都有两个组成部分，一个部分是我们经济的繁荣；另一部分，对这个泡沫如果有一个误解的话，就会带来一些问题。有的时候，这个误解的程度非常深，对经济是一种不可持续的一个影响，而且这种影响会朝着这个方向不断地自我加强、自我循环，最终会导致一个顶峰，导致这个泡沫的破裂。

　　泡沫要产生，经常和信贷联系在一起的。最近的金融危机就是美国住房抵押资金的贷款泡沫的破裂所导致的，这个泡沫就是跟以前所出现的一些金融泡沫是并无二致的，美国的这个泡沫只是一个引发其他泡沫倒塌的一个机关。这个住房贷款的泡沫其实引发了一个超级泡沫的崩塌，那就是从上世纪八十年代开始发展起来的：人们大量地使用信贷。

　　人们往往认为这个市场自身会作修正，它自己也会调整。因此也要给予市场最重要的作用，让市场自己进行调整，我们把这种称为市场极端主义、市场原教旨主义，就是给市场尽可能的宽松、尽可能放松管制。

　　我给大家解释一下，关于这个市场的原教旨主义。就像上世纪八十年代我们看到的一些金融危机，每次政府干预以后会拯救一些金融机构，会有一些刺激方案，这些干预有些是很成功的，避免了一些对经济大的影响。但是，这种干预只是一种成功的测试，也就是可以让我们看到人们还可以继续使用这种信贷的杠杆，继续来执行这种市场原教旨主义，使这个泡沫继续的膨胀。

　　人们都知道，这个进程是不可持续的，是不健康的，但是人们不知道它会在什么时候破灭或者是带来一些破坏性的影响。

中国需维护国际新秩序

　　我们看到现在世界上面临着双重的任务：一个是要扭转现在信贷的崩塌和溃败；另外一个则是要重新构建我们的金融体系，使它们能够健康地发展。

　　短期内我们有个目标，需要政策支持：我们应该把那些坏账，由政府的担保来剥离出来，然后让好的资本能够重新帮助银行建立起信贷的功能。这样的话，我们才能够保持世界经济继续朝着好的、健康的方向去发展。

　　我们在过去二十年当中，看到了信贷的过度膨胀，美国人的消费远远超出了他们的产出，这种急剧的扩张正是危机的根源。而我相信，中国在这个局面当中，在世界经济当中将会发挥更重要的作用。

　　我们看到，中国受到了一些出口衰退的影响，也受到了国际金融危机的一些冲击，但是在冲击之后中国政府积极地推出了一些刺激经济的计划。

　　现在中国经济只有美国经济的四分之一，但我们可以看到，中国将会取代美国成为世界经济的引擎，中国会在世界发挥更加积极的作用。中国的这种影响将会逐渐地扩大。

　　我个人认为，中国的经济将会比我们所有人预期的还要更快地增长。因此，未来世界也会更多地依靠中国的增长，以及依靠中国对这种增长的管理。

　　世界秩序现在也受到了一些影响，全球金融体系已经崩塌，所以需要对金融体系进行重建。现有的国际机制还无法来应对国际的一些威胁，比如说恐怖主义和气候变化以及核扩散等，所以我们需要一个新的世界秩序，中国在这里面有一个很重要的定位，另外的一些国家应该让中国有更多的发言权。中国自身也必须要作出努力，来维护这种新的国际秩序和经济秩序。

　　（本文由早报记者姚伟根据国际著名投资者、量子基金创始人乔治·索罗斯昨日在复旦大学的演讲实录整理而成，有删节。整理稿未经本人审阅。）

转载自：喷嚏网

中国现在的信贷模式和投资基建的模式可以给全球的金融体系带来影响吗？

　下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。

　　为什么经理们忙得不可开交,而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵,因为这涉及经理们与他们的上司,同级人员以及下属之间的互动关系。

　　具体地说,我们将讨论三种管理时间:

　　受上司支配的时间（boss-imposedtime）——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作,经理们不能掉以轻心,否则会立即受到直接处罚。

　　受组织支配的时间（system-imposedtime）,用于满足同级人员提出的积极支持的要求,若置若闻,也会招致惩罚,尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。

　　由个人支配的时间（self-imposedtime）,用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情,然而,其中一部份时间会被下属占用,称为受下属支配的时间（subordinate-imposedtime）。剩余时间属于经理自已,称为自已支配的时间（discretionarytime）。由个人支配的时间不会导致受罚,因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么,所以就无法对没有完成什么予以惩罚。

　　为了满足各方要求,经理需要控制好工作的时间安排和内容。即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚,经理们绝不能忽视这两方面的要求。因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面,经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间,增加由个人支配的时间中的自由支配时间,然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而,大多数经理没有意识到,他们把过多的时间花在解决下属的问题上。因此,我们将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的,以及上司应当如何应对。

　猴子在谁的背上？

　　让我们想象一下:一位经理正走在大厅里,这时注意到他的一们下属琼斯（Jones）迎面走来。当两人相遇时,琼斯向经理问好:“早上好。顺便说一下,我们遇到了一个问题。你知道…………”当琼斯继续往下说时,经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点:其一,他知道需要参与解决问题;其二,他对情况还不够了解,无法如下属所愿当场拍板。最后,这位经理不得不说:“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,我会给你答复的。”随后,两人分手了。

　　让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前,“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后,猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时,受下属支配的时间就开始了,一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候,经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说,他允许琼斯把他变成她的下属,去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任,并向下属承诺报告工作进展。

　　这位下属为确保经理不会忘记这件事,此后将会把头探进经理的办公室,喜滋滋地问道:“事情进行得怎么样了？”（这叫监督）

　　或者,让我们设想另外一个场景。在会谈结束时,这位经理对另一位下属约翰逊（Johnson）说:“好。把这个问题的备忘录给我送来。”

　　让我们分析一下这个情景。猴子此刻还呆在下属的背上,因为下一步行动要由他采取,但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录,并把他放入发文篮（out-basket）。此后不久,那位经理从自己的收文篮（in-basket）拿到备忘录,并开始阅读。现在该谁行动了？是这位经理。如果不赶快行动,他就会从下属那里得到一份后续备忘录（这是另一种形式的监督）。这位经理拖延的时间越长,那位下属就将越感到沮丧（他将会无所事事）,而这位经理就越感到愧疚（被下属支配的时间将大量增加）。

　　想象一下同第三位下属史密斯（Smith）见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书,并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说:“需要帮助的话,尽管告诉我。”

　　现在,我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢？史密斯意识到,在计划书得到批准之前,她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且,根据以往的经验她还意识到,她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期,最终才能被经理批阅。那么,究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时,无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。

　　第四位下属是里德（Eeed）,他刚从公司的另外一个部门调来,以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说,他们应尽快碰头,为这项新的任务敲定一系列工作目标。他还补充道:“我将草拟一份初步方案,然后与你讨论。”

　　让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作（经正式任命）和全部职责（经正式授权）,但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前,他将背负着猴子,而下属则无所事事。

　　为什么会发生这一切？因为在每一种情况下,不论是有意还是无意,这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中,猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰!”——下属就一下子消失了,留下经理照管这只猴子。当然,你可以训练猴子不要挪动那条腿,但更简单的办法是,从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。

　谁在为谁工作？

　　让我们来假设,这四位下属非常体贴他们的上司,为了不占用他的宝贵时间,每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在五个工作日的一周中,这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多,根本无法一个个地应付。因此,他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。

　　星期五下午晚些时候,经理把自己关在办公室里以免受他人打扰,从而可以仔细考虑一下处境,而他的下属们正在门外等候,要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。想象一下他们在等待时会怎样谈论经理:“总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位,真是想不通!”

　　最糟糕的是,该经理无法采取任何“下一步行动”,因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应付这些任务,他需要自由支配的时间,但是当他满脑子想的都是下属的猴子时,他根本没有自由支配的时间。这位经理陷入了一种恶性循环。然而,时间在白白流逝（这样说还是轻的）。经理通过内线给秘书打电话,让她通知他的各位下属:他只能下星期一上午见他们。晚上7点,他开车回家,打定主意第二天回办公室加班,在周末把一切处理完毕。第二天,他精神焕发地早早来到办公室,结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。猜猜他们是谁？

　　原来如此。他现在知道了究竞谁在为谁工作。此外,他现在还意识到,如果他按计划在周末完成要做的工作,他的下属就会士气大增,每个人将会放对猴子数量的限制,让更多的猴子跳到他背上。总之,如同登上山顶后眼前豁然开朗,他猛然醒悟过来:他越是往前赶,就越会落在后面。

　　他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。他有何打算？他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情:和家人共度周末（这是自由支配时间的多种形式之一）。

　　周日晚上,他酣睡了10个小时,因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。他打算摒弃受下属支配的时间。这样,他将拥有与他们同样多的自由支配的时间,其中一部分时间他将花在下属身上,确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。

　　这位经理还会剩有大量自由支配时间,不仅可以更好地管理受上司支配的时间,也可以更好地管理受组织支配的时间,从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。这也许需要几个月时间,但与过去相比,回报却是很丰厚的。该经理的最终目标是管理好自己的时间。

　摆脱背上的猴子

　　星期一上午,经理故意姗姗来迟,以便四位下属已经聚集在他的办公室外,等待他来讨论他们的猴子。他把他们一一叫进办公室,每次拿出一只猴子,摆在两人之间的卓面上,共同为下属确定下一步的行动。对于处理某些猴子来说,的确要费一番周折才行。如果无法确定下一步行动,经理就权且让猴子在下属的背上过夜,让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来,继续为下属共同探求下一步行动。（猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜）

　　每位下属起身离开时,经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。在随后的24小时里,不是下属等候经理,而是经理等待下属。

　　后来,似乎为了提醒自已中途进行一下有益的活动并不违反规定,经理踱着步子经过下属的办公室,从门外探进头去,喜滋滋问:“事情进行得怎么样了？”（在做这件事上耗费的时间,对经理来说是自由支配的时间,而对下属来说则是受上司支配的时间）

　　第二天,当这位下属（背着猴子）和经理在约定时间刻见面时,经理用大致如下的话解释了他的基本原则:

　　“任何时候我帮助你解决这个或那个问题,你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻,你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”

　　“在这次会面结束时,你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定时间来请求我的帮助,我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。”

　　“一般情况下采取下一步行动的人不会是我,万一是我的话,你也要和我一起做出决定。我是不会单独采取任何行动的。”

　　在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路,谈话一直持续到上午11点左右,这时他意识到他不必关门了,猴子已经离开了。当然,它们还会回来,但只有在约定的时间才会出现。他的日程表将确保这一点。

把主动性还给下属

　　通过背上的猴子这个比喻,我们力求说明的是,经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属,并使下属绐终保持这种主动性。我们试图强调一个显而易见而又什分微妙的道理:在发掘下属的主动性之前,经理必须保证下属具有主动性。一旦经理把这种主动性还回去,他自已就不再拥有,他就能减少受下属支配的时间,增加自已的自由支配时间。

　　经理和下属也不能同时具有同样的主动性。那句开场白“老板,我们有一个问题”就暗含与两人有关,而且就象前面所指出的那样,表示一只猴子横跨在两个人的背上,这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。因此让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析”。

　　与上司和组织打交道时,经理可发挥的主动性分为五个层次:

　　1.等待别人吩咐（最低层次的主动性）;

　　2.询问该做什么;

　　3.提出建议,然后就采取相应的行动;

　　4.采取行动,但立即提出建议;

　　5.自已主动行事,然后定期汇报（最高层次的主动性）。

　　显然,无论是与上司还是与组织打交道,经理人应该具有足够的职业精神,不能仅仅限于第一和第二层次的主动性。采取第一层次主动性的经理根本无法控制受上司和组织支配的时间——无论在日程安排是还是在工作内容上,因而也无权抱怨自己被要求做什么或何时去做。采取第二层次主动性的经理可以妥善安排时间,但是不能控制工作内容。采取第三、第四和第五次主动性的经理,两者都能控制,而采取第五层主动性的经理具有最大的控制力。

　　对于管理下属来说,经理的工作具有两重性。第一,要禁止下属们采取第一和第二层次的主动性,这样可以迫使下属别无选择,必须学习和掌握“员工的全部职责”（CompletedStaffWork）。第二,要确保当下属带着问题离开经理办公室时,双方除了商定下次见面的时间和地点,还要对下属应采取的主动性层次达成一致。此外,经理应及时在日程表上标明见面时间和地点。

猴子的喂养

　　为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚,我们参考一下经理的工作日程表。这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则（违反这些原则将导致丧失自由支配的时间）。

　　原则一:要么给猴子喂食,要么开枪打死它。否则猴子会饿死,而经理则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检,或者试图使猴子死而复生。

　　原则二:应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。下属应尽量为经理提供足够多的猴子来喂食,但不能超过他或她的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5～15分钟。

　　原则三:只应在事先约定的情况下给猴子喂食,经理不应该四处捕捉饥饿的猴子,并不分青红皂白地抓到一只喂一只。

　　原则四:应面对面或通过电话给猴子喂食,但永远不要通过邮件来进行（记住:如果通过邮件喂食,采取下一步行动的人就是经理了）。当然,喂食过程可以包括文件记录,但不能取代喂食本身。

　　原则五:必须为每只猴子确定下一次喂食时间和主动性层次。只要双方同意,这些约定在任何时候都可以修改,但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则,猴子不是饿死,就是最终落在经理的背上。

　　“对工作时间安排和工作内容加以控制”是关于时间管理的一条有益建议。第一步是,经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。其次,经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性,并加以发挥。第三步是,经理把另外一部分增加的时间用于控制上司和组织分派的任务。所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力,使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。

来源:价值中国

推荐本不错的书，小强升职记，里面就说到了这个猴子的故事

对于能源的需求将会恢复，当世界经济复苏时，油价将可能再创新高。

随着全球经济低迷的持续，油价和整体能源需求也进入了一个低迷期，经历了近年来的油价高企的消费者认为，这是个值得拍手称快的变化。但是，除非政策制定者能够找到改善能源供求平衡的办法，到全球经济恢复时，目前能源市场的不景气将不会持续太久。到时，能源价格高企将给消费者和企业带来沉重的成本负担。实现能源供求平衡的重要性会不断显现，并不限于未来数年：在更长的时期内，我们预计，需求似乎将出现强劲增长。

截至2009年4月底，油价为每桶大约50美元左右，与2008年6月的每桶近150美元相比下降了很多。尽管有许多观察家怀疑，在目前的经济低迷结束后，对于石油的需求是否将会大幅度反弹，再度创下令人震惊的价格新高，但是，麦肯锡全球研究院于2008年和2009年进行的研究却表明，油价新高将有可能在2010年至2013年间出现。至于油价新高到底可能在什么时候出现，或者说能源总体需求是否会达到大大高于经济危机前的水平，则取决于经济低迷持续的时间。

就市场的基本力量而言，众所周知，石油需求与GDP水平有着极大的关联。海运、公路运输、石化和航空运输业不仅大量消耗石油产品，而且还存在着对GDP低迷过度反应的倾向。从供应方面讲，经济低迷持续较长的时间和信贷市场持续紧缩会导致更多的高成本供应项目被延迟和搁置。根据我们的研究，在2009年和2010年间，接近完工的项目将被完成，但由于一些定于2011年及以后动工的项目将被推迟（至少是暂时的），因此，无法保证供应量会大幅度提高。

这对于石油市场意味着什么？对于新近进入该市场的企业而言，2007年底出现的紧张的供求平衡将会重现，而且速度要比许多观察家所预测的快。按照国际货币基金组织（IMF）给出的“温和”低迷情景，该情景设想，GDP将会出现4.7%的跌幅，下跌主要出现在2008年和2009年，而2010年开始复苏，据此，油价新高将于2010年出现。而根据该组织给出的“非常严重低迷”情景（设想GDP跌幅可能达到10.8%），从产能过剩重返2007年偏紧的水平（每天250万桶）的时间将会推迟到2013年，届时，可能会出现油价新高（图表1）。

转载自：麦肯锡季刊

兵马未动，粮草先行

这是我的新书郎咸平说——《谁在谋杀中国经济：附身中国人的文化魔咒》的序言，该书将在6月初由东方出版社出版。

　　谋杀中国经济的文化魔咒（一）

　　1.文化魔咒扼杀中国经济

　　不管你盖了多少高楼大厦，也不管你登了多少世界高峰，可是在老百姓看来，你的心灵就是高不过一座坟头！你说这是不是中国企业家的悲哀？但这还不算是真正让人悲哀的。你想想，多少中国人流了多少血汗，污染了多少环境，才生产出来的物美价廉的中国商品，就这样不但动辄被贸易制裁，还永远得不到人家的尊重。更悲哀的是什么呢？就是我们这么大的内需市场在这30年来好不容易培养出来的几个企业，不要说没有几个真正让世界尊敬的，就连让我们中国人自己心服口服的也没几个。最悲哀的是什么呢？就是我们中国人和中国企业家很少静下心来好好想一想——这是为什么呢？你有没有想过，这些悲哀有多少是我们中华文化的魔咒呢？

　　这几年来，我奔赴大江南北，为政府官员和企业家讲授行业发展战略和企业战略案例。听过我演讲的政府官员和企业家何止成千上万！我期望透过国际成功企业的案例，来改变国内企业家朋友们的浮躁和投机取巧的心态和僵化的思维模式，期望我们的企业家们能够回到企业经营的基本面来。可是几年下来，我非常失望！在互动中，令人难以想象的是，这些朋友提出的问题，几乎完全一样！而且很多人听过我的演讲不下十次。看来我的案例演讲也很难能够改变我们企业家朋友僵化的思维方式。这不得不经常让我静下来思考其背后的文化因素。当然也有为数不少的企业家朋友，受我演讲的影响，改变了浮躁和投机取巧的心态，企业发展取得了斐然的成就。

　　我感觉，似乎有一种“文化魔咒”附身在我们的每个国人身上。就像魔咒一样，去掉也不是，不去掉也不是。之所以称为“文化魔咒”，是因为我们的文化，一面表象为“大爱”，另一面又表象为“浮躁、投机取巧的心态和僵化的思维方式”，这是我们文化固有的劣根性。这是“一体两面”的魔咒，左右着国人的思维和行为。最令人有魔咒感的是，我们的“大爱”文化，是“潜藏”的，我们的国人从来不懂也不会表达我们的“大爱”文化，所谓有“文化”的张艺谋们都是如此，把奥运会的开幕式搞得那么没有“大爱”的文化，更何况普通的百姓们！我们的大爱文化，只有在民族遇到大灾大难时才会迸发出来，四川汶川大地震就是明显的案例。我们的大爱文化能够随时随地表现之时，就是中华民族真正腾飞之日！

　　我认为，我们大爱文化的潜藏性和我们文化固有的劣根性，正是谋杀我们经济的幕后黑手！这不是危言沖听，这是附身在每个国人身上的魔咒！我们必须打破这个魔咒，让我们的大爱不在潜藏，让我们文化的劣根性不在成为我们思维的习惯，我们的经济才有救，国家才有希望。这就是我，作为一个经济学家，准确地说，作为金融学家的思考！我希望通过本书，用老百姓都能听懂的语言，把这些思考展现给各位读者，让我们的读者跳出文化魔咒，不再茫然！

　　2.文化魔咒根深蒂固

　　这些植入每个中国人文化层面的劣根性包括三种：浮躁、投机取巧和思维僵化。而这些劣根性导致了中国企业的盲目做大做强，其手法就是投机取巧的收购兼并，但是由于思想僵化的结果，我们会发现这些被文化诅咒的劣根性百年来还是没有太大长进。本书的第一部分就是带领大家从历史的角度，来看中华文化的劣根性对于我国企业甚至高科技发展的冲击。

　　在本书的第二部分，我会与大家一起分析中华文化的四个茫然表现：第一就是中国人就知道茫然地赚钱，为了赚钱可以没有任何社会责任感和道德感；第二就是我们这个文化茫然的自闭，对外面的世界缺少真正的理解，好不容易有所了解也只是浮躁地停留在表面；这样就导致第三个茫然，即我们也很少明白别人如何来看我们，我们通常只是茫然地关注其看法，而不去思考这些看法背后的根源在哪里；第四，更可悲的是，与别人对我们的了解相比，我们对自己的缺点是茫然的，缺乏深刻的认知和反省。

　　既然说是中华文化的诅咒，那么这三种劣根性及四种茫然就不是只有今天的中国人才有的。事实上，正是因为我们缺少对自己缺点的深刻批判和反省，才使得今天的中国人和中国企业对中国古代商帮有一种普遍的错觉——晋商是金融楷模，徽商是内贸模范，浙商和粤商是外贸鼻祖。更普遍的错觉就是对胡雪岩的崇拜，事实上大家了解的或许只有他早期的一时煊赫，却并不知道他后期因为中华文化的投机取巧而导致彻底的失败。因此，本书第三部分会带领大家以第一部分和第二部分所累积的批判眼光，重新审视四大商帮的兴衰故事，挖掘附身中国企业文化魔咒的根源。

　　你如今的所做所想，有多少是来自你已经默然接受的中华文化？我们说具体一点，想想你心目中的诸葛亮，你只需要回答我一个问题：“你是不是觉得诸葛亮足智多谋呢？”或者我换个问法：“你是不是也觉得诸葛亮是一个非常值得学习的好榜样？”

　　只要你是土生土长的中国人，你的答案肯定都是：“是，当然是，诸葛亮又是草船借箭的，又是借东风，又是空城计简直聪明极了！”然而你可能并没意识到，这恰恰是我们中华文化的一个致命伤——投机取巧。你有没有想过，万一东风没有借到，东吴数万将士的生命将置于何处？你想一想，这是什么事件呢，标准的小概率事件！一场生死攸关的决定性战役却系成败于小概率事件，请问这是什么心态？同样，诸葛亮在空城计里是不是也心怀这种以小搏大的小概率心态？这种小概率事件具体的表现，就是我们经常谈论的“四两拨千斤”、“杀鸡焉用牛刀”这种投机取巧的心态。请读者想一想，中华文化为什么不崇拜“千斤拨四两”这样拥有必胜把握的心态呢？

　　这还不是最致命的，最要命的、也是最悲哀的，就是浮躁！中国人崇拜悲剧英雄，例如岳飞、屈原等等，就是浮躁的表现。我为什么这么说，因为崇拜悲剧英雄就只是看他们表面的悲壮，正所谓“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。但是我们的文化却不去深究这些悲剧英雄失败的真正原因，其结果就是造成我们只看表面现象，不研究真正的本质原因的恶质文化传承。例如我们经常说的“失败乃成功之母”，就是这种心态的表现，我们会盲目地相信表面上的失败加失败加失败竟然会等于成功，而不去研究每一次失败的本质原因。你平时有这种心理可能不觉得有什么大问题，可是你知道不知道，浮躁这种心态如果放在企业家身上会导致什么？就是喜欢盲目地做大做强。我经常说，我们的企业家只要做到一定的规模，就会产生进入世界500强的病态心理。为了实现这一目标，他们采取的方法就是投机取巧，例如TCL收购汤姆逊，联想收购IBM的全球PC业务，就是这两种病态心理的体现！由此带来的直接后果就是摧毁股东价值，并且这样的事例不是偶尔发生一次两次，而是反复重演。我们的企业家乐此不疲，投机到底。这种病态心理就是在你崇拜悲剧英雄和相信空城计的一刹那进入你的灵魂的；就是在你欣赏诸葛亮借东风火烧赤壁的那一刻，成为你永远也跳不出来的僵化思维的一部分的，这些细节我在本书第一章里会详细解说。

3.中国高科技的文化魔咒

　　类似的文化问题也严重影响着我国高科技的发展。以联想为例，联想在2004年之前浮躁地想要进入世界500强，而其手法就是投机取巧地搞IT服务、手机、互联网；到了2004年，这些战略几乎全都一败涂地，于是联想又开始收购IBM的全球PC业务；而到了2009年1月6日再次陷入困境。我觉得最有趣的就是，联想在这种困境之下又在押宝！2008年柳传志说要搞服务器，到现在也没有见到什么真正的起色，2009年又押宝中小企业市场、押宝超级计算机、押宝服务器、押宝1500家体验店、押宝时尚计算机、押宝上网本。任谁都会发现，这家企业的战略怎么这么混乱啊！

　　其实这些混乱的战略充分显示出，中国高科技企业特别好大喜功。举例而言，联想在2005年就非常高调地宣布将制造出世界最快的超级计算机，目标就是比IBM还快10倍！这背后是什么东西在作祟？就是我们的文化崇尚的精神目标，如“追求第一”、“不鸣则已，一鸣惊人”。而这种心态就是我前面所讲的浮躁，因而使得我们相信奇迹，而且崇拜奇迹。由于受到这种浮躁文化的影响，我国许多企业在高新技术产品开发过程中追求高目标，喊出“世界最快超级计算机”的口号，甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、“填补世界空白”作为产品的研发目标。至于如何达到这个目标，竟然是以“愚公移山”和“铁杵磨成针”这样非科学的僵化理念作为座右铭。

　　到底什么才是正确的高科技理念，我们以甲骨文公司的成功为例，谈谈如何打破中华文化的魔咒。

　　第一，在西方理念中，所谓科研就是积累和传递。中国科研的特性正好相反，我们基本上都在低水平上浪费时间了，而且缺乏积累和传递。例如我们小学二年级的学生就可怜巴巴地背九九乘法表，这就是低水平的浪费。这种低水平的浪费还包括了我们消耗了学生大量的时间和精力学习数学和物理等学科的解题技巧，还有特重视以解题为主的奥林匹克数学、物理等等的竞赛。此外，还有一句各位学生和家长最熟悉的低水平浪费的话就是“学好数理化，走遍天下都不怕”，这是绝对的胡说八道，而且绝对是低水平的浪费时间。

　　第二，在西方理念中，所谓科研就要遵守规律。我们不同，我们不尊重规律，而希望破坏规律，我们甚至以破坏规则规律为荣。举例而言，我和很多国人一样，都以破坏规则为荣。我在2008年10月初应邀到广西梧州演讲，由于没有飞机到达那里，而开车过去需要5个小时，为了赶时间，演讲主办方派了一部警车来接我。我坐上警车后，警笛一路鸣响，又闯红灯，又不交过路费，我心里觉得很畅快。我在破坏交通规则之余，不但不以为耻，反而得意洋洋。

　　第三，在西方理念中，所谓科研就是加强对错误的测试和验证。在我们中国人的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？我想可能与我们从小到大每次考试都追求100分的心态有着直接关系。甚至孩子考了98分，爸妈还不一定满意，因为没拿到100分，因为只有100分才完美。在这种意识的支配下，加强对错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费，因为既然没错误，就不要测试与验证了吧。而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是有无水平的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？我想很可能与西方的考试制度不同有关，基本上西方是以曲线打分，只要你在全班位于前30%，你就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你相对上仍然是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远高于我们，这种思维表现在科研上就形成了西方重视测试改正错误，而中国人不重视测试。

　　第四，在西方理念中，失败就是控制和管理的失误。这种心态在我们的企业里是不可想象的。“失败是成功之母”，我们认为这是理所当然的。由于我们有这种思维，因此失败可以不被追究责任；而在西方理念中，就不这么看，失败必然是控制或管理失误，是要负责任的。

　　这些就是本书第二章要细谈的中国企业在科技研发上的错误思维，本质上就是中华文化劣根性的一种放大。

　中华文化的劣根性和茫然性都表现在中国四大商帮的历史上（三）

　　讲了这么多，稍微总结一下，我们会发现中华文化都有什么问题呢？浮躁，投机取巧，而且还自闭、僵化，既不了解外面的世界，也很少自我检省。可问题是，这些劣根性都是从哪里遗传下来的呢？我们对外界的极度不了解，是因为我们往往关注人家怎么想，而很少去理解为什么人家这么想，他们这么想的文化和历史根源在哪里，所以我们一再错过学习别人先进之处的历史机遇。

　　事实上，我们对自己的过去比对自己的现在还缺少深刻的自省。社会上不时就会出现一股风潮，把我们这些古代的商帮从尘封的历史里请出来，而且敬奉为经商楷模，顶礼膜拜，所以市面上称颂胡雪岩的书可谓是汗牛充栋，有关山西票号的电视剧也是热播好一阵子。可是大家知道不知道，胡雪岩不过是一个投机分子，而最后也不过是一个失败者？四大商帮［晋商、徽商、浙商(包括湖商和宁波商帮)、粤商(包括广州商帮和潮州帮)］大部分都没能经得起时间的考验，这绝不仅仅是因为政治和政策的原因，就像我们分析今天的企业一样，内因决定外因，大家有没有仔细地分析过这些商帮失败的原因？这些经过仔细思辨的东西才是真正值得我们向老祖宗学习的地方，而不是说简简单单地听几个古代商帮如何煊赫的故事，然后鼓起几分钟的民族自豪感的热血。

　　纵览晋商、徽商乃至湖州帮的沉寂，都不是因为资金不足，而是因为思维上的浮躁、投机取巧，而且还自闭、僵化。浮躁就是暴富之后开始吃喝嫖赌、纸醉金迷，投机取巧就是倒卖盐引、炒作房地产。他们完成初始的资本积累后，无一不进军房地产，之后比如湖州帮就是折戟在上海的房地产投机狂潮里，胡雪岩所代表的徽商就是崩溃在自己的蚕丝贸易投机里。思维僵化的最主要表现，就是暴富之后不知道该如何进一步发展！比如晋商从来不读书，徽商读书也只是热衷科举，为的只是进一步的官商勾结。甚至很大程度上，他们往往不觉得自己是暴富的，反而认为自己的致富是辛苦闯荡而来的。但是从历史的角度来看，他们的崛起都是靠当时的重大经济政策或开放政策，这些我会在本书第十章到第十五章中详细介绍。因此，这个问题在今天看来也毫不陌生，而思维僵化这一点，恰恰是中华文化最陈旧、最要不得的地方。所以你不得不承认，从古至今一家企业能走多远，最终都是取决于其战略思维能站到多高。

　　以此为鉴，其实只有两条出路：其一是顺应改革进入下一个政策性行业；其二是升级企业管理制度，实现产业资本与金融资本的高度整合，告别传统的商业模式。所以从这个意义上说，胡雪岩和晋商、徽商还有湖商根本不值一提，而宁波商帮和潮州商帮的战略高度反而更值得我们关注。胡雪岩只是纯粹的个人投机，不但无法引领一个行业，甚至都无法令一个家族企业长存。他的财富完全来自于权力的腐败和荫庇，这甚至与其他同样基于权力垄断而崛起的晋商、徽商和广州商帮等都不可相提并论，因为后者的垄断正是为当时的政权提供了其必须的服务，并且正因为如此才能得到政治体制上的不断维护和支持。本书中第十章到第十五章中所展现的一个又一个例子也同时说明，事实上没有任何一个商帮能够长期做到顺应和主导改革，进而继续垄断这种政策性行业，特别是当面对来自体制外部的强大挑战、竞争甚至侵略时，商帮大抵都难逃被淘汰出局的宿命，包括晋商、徽商、湖商和广州商帮。历史都曾留给每个商帮转型的时机，然而山西票号迈向现代银行这一脱胎换骨变革的几度难产，又无比鲜明地展现了僵化思维的痼疾。

　　面对这种依然存在的挑战、依然存在的悲哀，今天的每个中国人和中国企业不都应该反省一下吗？这种劣根性，在百年前决定了晚清政府的软弱无能和丧权辱国，在今天呢？我们不但浮躁，而且喜欢投机取巧，所以就决定了中国企业落后于人，永远只能做产业链里附加值最低的制造环节，而无法脚踏实地地走向产业链价值更高的其他环节。而且我们还自闭僵化，以为做这个最低的环节有所谓的比较优势，因此就固步自封、不思进取。更可悲的是我们常常把浮躁冒进当作进步，或是孤注一掷地押宝在一些不切实际、没有科学工序和科学思想的尝试上。百年间的蹉跎反复犹在眼前，今天的中国企业，乃至每一个中国人，应该如何自处呢？

转载自 :郎咸平博客

看样子这本书不错啊，买了看看。倒不是其它，我觉得郎的声音总能从另一个方面提醒你思考的方向。

各位领导，各位嘉宾，大家上午好。今天我讲的题目叫做《新思维，新机遇，危机后的企业腾飞之路》。先声明一下，这是吕传明先生交给我的题目，不是我自己的题目。因为我自己本人好象不太具备新思维，也不太容易抓住新机遇。

　　举个简单例子，从北京开始有房地产我就买了第一套房子，结果后来贬值贬得一塌糊涂。房地产兴旺的时候我又买了第二套房子，结果现在又贬值贬得一塌糊涂。后来新东方上市我也卖掉一些股票，买了几支号称极具增长力的股票，结果现在所有我买的股票都跌了70%以上。所以，让我讲新思维，新机遇不太容易抓住要点。如果讲错的话，请大家多多原谅。

　　刚才吕传明先生、孙晓华先生、王辉耀先生，加上我的朋友、莫里斯先生，都已经把自己的观点说得非常明确。这个观点的一个中心要素就是这次金融危机无论如何对中国来说是一次机会。当然，有的人能抓住机会，有的人抓不住。谁能抓住要看自己能不能把握住方向，能不能随时抓住像流水或者像鸟一样飞过的所谓机会。

　　自从有人类以来，我们每天都在面临危机，而人类也是在不断战胜危机中生存了下来。当然，我们比较可悲地发现，尽管人类战胜了一个又一个危机，但是到现在为止，人类其实没有取得太多的进步，也没有从危机中学到什么。其实我们希望看到人类进步，而不仅仅是战胜危机生存下来。不管怎么样，人类总算是把一个又一个的危机解决了，不管是战争危机，还是商业危机，还是疾病危机，使我们至少从健康角度来说，我们的寿命变得越来越长，而且很多人到八九十岁又开始结婚，这是一个表明人类幸福的证明，以杨振宁教授为代表。

　　危机危机，有危险有机会。实际上中国把危机这两个字放在一起是有深刻含义的，就是危险有的时候会变成机会，但是机会有的时候也会变成危险，永远是相辅相成的一个概念。中国是一个比较聪明的民族，在对待危机方面，如果上了一次当以后，我们从来不希望上第二次当，所以，我比较相信中国这一次在金融危机中能够抓住一些机遇，包括莫里斯·斯特朗说的很多国际公司价格已经到了可以购买它的净值，甚至净值以下。这是我能够感到的，我也看到一些国企在行动。很多国外的企业真的是没钱了，中国的企业有强大的国家支持，确实还很有钱。从中国这次对猪流感的应对措施来看，我们可以看到2003年的SARS给中国带来了多大的好处。因为我们有应对SARS的能力，所以，我们应对H1N1流感胸有成竹。原来中国没有应对金融危机的能力，我们面对金融危机是不是能够照样胸有成竹？而且我们确实不能失误，如果失误了中国这次千载难逢的机会可能就没了。

　　这次金融危机对很多国家都是一次真正的危机，包括美国在内，但是对于中国来说是一次机会。这次所谓的危机实际上是一种世界财富的大调整，在这个调整的过程中，有的有钱的国家变得没钱了，有钱的人变得没钱了，但是钱本身并没有消失，它只是要转向而已。转向什么地方？打个比方，金钱好象是一个女人一样，在抛弃了一个男人之后，一定要寻找另外一个男人。要找什么样的男人呢？女人找男人的目标非常简单，要找一个未来有非常重大发展潜力和前途，并且同时还能赚钱的男人。不会找一个表面有钱，实际上已经破产的男人。打个简单的比喻，美国现在就是表面有钱，实际可能会破产的男人，中国是一个未来有重大的发展前景，并且有可能凝聚世界财富的这样一个男人。所以，财富有一个非常简单的流向，假如中国非常好的话，必然会流向中国，为中国创造更多的金融的、企业的、甚至是国家发展的机会。

　　这次金融危机对中国的机会，我从几个方面来分析一下。第一个方面，从整个的发展大势，大家看世界文明的发展一般必须具备几个条件。就是一个地区的急剧的繁荣，不管它繁荣五十年，还是一百年，二百年都需要几个条件。第一个必须开放，就是它的心态必须全面开放，必须愿意接纳所有的世界的各种思想、宗教、文化、习俗。第二个需要的是贸易，需要做生意，如果不做生意就繁荣不起来，做生意才能带来钱财。我们可以以这两个条件为主，从世界文明可以看到，不管是古希腊、罗马还是美国的文明，到现在我们的社会主义文明都可以看到这几个倾向，这些文明都是非常开放的，这些文明都是以做生意起家的。希腊文明和罗马文明是来自地中海的贸易，美国文明是来自全世界的贸易。中国现在也进行着全世界贸易。

　　中国曾经有一个非常繁荣的时代，那就是唐朝，就是具备了开放和贸易的特征。这两个特征带来的是文化融合，文化融合带来繁荣倾向。繁荣倾向分成两个阶段，第一个阶段是拼命赚钱，第二个阶段是文化和科学技术的繁荣。因此，我们可以检讨一下希腊文明前段时间是战争和贸易，后段时间出现了亚里士多德、柏拉图等伟大的思想家。美国也是，美国的前一百年是建国发展时期，后一百年出了大量的诺贝尔奖获得者，包括文学的和科学的。

　　我们可以想象中国未来是什么样子，世界的文明繁荣阶段一般来说是60年到100年为一个周期。我们可以看到英国从一个小岛国走向世界帝国，差不多60年左右。美国从二次世界大战以后走到这次金融危机，差不多也是60年。日本有两个60年，明治维新60年走向一个繁荣，紧接着由于太自大，开始了战争，到二次大战以后有第二次繁荣，依然还是60年。我们想一下，中国改革开放现在是30年，也就意味着我们处在一种上升阶段。因此，只要有一些基本条件满足，中国未来的30年一定会比过去的30年走得更好。这两个30年的中间状态刚好嵌入了一个非常标志性的事件，就是金融危机。因此，金融危机对中国来说应该是好事，这是从整个大趋势来看。

　　从中国历史来看，尽管中国历史上不断的鄙视商人，但是我们发现中国人真的非常具备做商人的天才。这个天才从某种意义上一点不比犹太人差。大家知道，犹太人只占世界1%的人口，但是占据了世界三分之一的财富。我认为未来世界财富的另外一个三分之一一定会在中国人手里，而且中国人是热爱和平的民族，有了财富不会去打仗，因此会确保世界和平。为什么这样说呢？我们看中国的文化中对商业元素非常压制有一个重要原因，中国文化认为做生意会毁坏文化，还有一个原因就是中国人太能做生意了，一旦做生意，全国人民挡都挡不住。大家可以看一下，改革开放三十年，有多少企业家原来是做过生意的或者是生意家族出身的？不多。但是一个小小的香港和台湾，两个地区出了多少世界级的富豪就可以看出中国人天生能做生意。

　　改革开放30年出了那么多企业家，民营企业的经济总量以及上交的国家财政收入占到国家总收入的50%以上，就可以看到民营企业的力量。有很多的偷渡者到国外以后经过艰苦努力变得富有。我前两天还看到一个消息，说有一个温州的偷渡者到非洲变成亿万富翁以后，回来把其他的村民都带过去变成千万富翁的故事。我在罗马大街上的时候，走进每一家中国餐馆，他们都告诉我他们十年前或者十几年前是偷渡者，偷渡到意大利后，后来意大利大赦，把他们变成了罗马的可以正常居住的居民，他们开始把自己积累的财富购买饭馆。在罗马中心地带80%的饭馆都被中国人买走了。可见，中国人做生意多么的厉害。

　　但是也有一个可惜，可惜在什么地方呢？到现在为止，中国的大政方针依然没有放开手让民间来做生意。我发现美国的金融危机国家力量拼命的介入是因为美国把民间的力量百分之一百用尽以后，一点办法没有了，而中国国家的力量用得非常非常多，我们过去改革开放三十年，包括现在四万亿人民币的投向都是以国家为主的。民间力量大概只用了10%。我觉得我是处在一个国家比较鼓励的行业，刚好进入了国家公办教育拾遗补漏的状态，我发现我自己的力量也最多投入了30%左右。有很多很多的因素导致人们不愿意把全部力量尽量投入。我也知道有很多很多的因素导致中国的老百姓不能真正的解放生产力和解放思想，能够大张旗鼓的做生意。

　　有一个好处，中国目前的政治是处在比较稳定的状态，而且我们在可见的将来还可能继续稳定下去，这就为中国在世界的商业和世界的地位上立足赢得了难得的时间。但是中国未来要走的话，一定要把政治经济和商业的发展结合起来。我们中国反复学的是政治经济学，但是政治和经济的两条发展主线实际上是隔离开来的。比如商业文明讲究的是透明、公平、契约、权利平等这样的。以所有这一切为至高无上的原则才能把商业做起来。中国政治发展了，最后它需要和这些特质相结合，也就是政治必须达到透明、公平、权利平等的状态，这些什么时候能达到我们不知道，但是我们知道中国政府在做出努力。

　　我在全国政协会议上反复说过，中国的老百姓从来不反对稳定，中国的商人更希望稳定。但是稳定有两种状态，一种状态叫做压制性稳定，一种状态叫做释放性稳定。所谓压制性稳定就是通过把人的情绪压下去，通过权威，甚至权力，让人暂时的别闹事。所谓的释放性稳定是通过把压制性权力进行压制，使中国的特权不断的消灭，让老百姓们能够把情绪释放出来。情绪释放出来了，大家都开心。这样中国才会形成真正的稳定。稳定压倒一切谁都同意，没有稳定中国的繁荣过去三十年在中国历史上将是昙花一现。不管是在座的企业家还是老百姓，还是中国政府官员，我们都需要以稳定为前提来做事情。也希望双方的谅解合作才能把事情做下去。

　　西方有一句话叫“一个人的毒药是另一个人的食物”，这次金融危机对很多国家都是毒药，但是对中国，尽管也受到了不少打击，毫无疑问是一个食物，它给我们带来了更多的机会。我们可以看到，从金融业的重新洗牌，汽车业的市场转移，重新布局，从中国和世界产业结构的调整，到现在四万亿的国家投入，都给中国商人、中国政府、国企和民企带来了重大的机遇。中国在金融危机中变得强势有现象证明，比如中国目前跟巴西的贸易，以及跟俄国的贸易正准备用人民币直接结汇。这表明中国的强势。世界经济整体上目前处于停滞发展的状态，而中国的经济依然能保持8%的发展，这是开会的时候提出的指标，我认为大概会到6%—8%之间的发展速度。即使这样的话，比原来中国11%的发展速度还要快，原因是原来世界呈4%—5%发展，中国11%，现在世界呈负的发展，中国8%。明显的一加一减就可以看出来，中国实际上相对超越了比原来还要快的发展速度。

　　刚才莫里斯·斯特朗先生也说了，现在美国政府、加拿大政府拼命鼓励中国企业购买加拿大、美国的企业，以及鼓励中国个人去购买房地产，这背后有一个非常深的目的就是通过中国购买大量的国外资产，尤其美国资产，把中国和美国捆在一起，这样可以把人民币和美元捆在一起，这样可以直接阻止美元的贬值。所以，他们每一个行动其实背后都抱着战略目的，我们要非常的小心。

　　这次金融危机中，也有几个问题是我们需要注意的。第一，有时候走得太快并不一定等于走得太好。中国的政府，中国的企业需要慢慢走。前年的时候，中国出了新的《劳动保护法》，其本质和目的非常好，都是为了保护中国的弱势群体不再受到欺负，让他们的生命和生活更加稳定。我是弱势群体出身，我们整个村庄都处于弱势群体状态，所以，我非常赞同劳动法。但是好事要正确的时间做，我认为这个劳动法就有点太早，直接导致企业成本大幅增加，很多企业干脆关门大吉，使很多打工的人没有打工的机会。我村上就有很多这样的农民工由于企业关门回家了，关门是因为投资者把企业搬到别的地方去了，而不巧的是又刚好遇上了金融危机。上个礼拜我收到消息中国作为最佳劳动力市场已经丧失掉了，已经让给了印度和巴西。这对中国来说是一件非常可惜的事情。因为中国什么都没有，有的就是劳动力，我们必须充分利用中国的劳动力。

　　第二，尽管我们有了各种各样的机会，但是我们不希望中国过分自大。现在我已经在书店看到了这样的书，什么中国未来引领世界等等这样的书。是，我们会有。当你自己其实不拥有太多的东西就开始说不的时候，只是拥有了阿Q精神的时候就会很麻烦。中国的自大心理已经害了中国几千年，我们不希望再害我们后代，一代一代的害下去。比如我们在虚心方面就远远做得不够，我们向日本人学习就学习得远远不够，我们不去反思我们为什么被日本人在抗日战争的时候欺负了八年，八年这么大一个国家竟然被这么小一个国家压在底下。我们只是仇恨，到今天还在仇恨，仇恨解决不了问题。你得去学习，为什么日本在经济上今天依然还在中国前面。

　　我听很多人说美国因为金融危机完蛋了，当然，我不管它文明是不是会逐渐衰退，不管它经济是不是会逐步衰退，但是中国有句话“瘦死的骆驼比马大”。美国从经济总量，经济实力，到政治势力很多方面都有值得我们学习的地方。所以，千万千万不要太自大。一个人自大把一个人毁掉了，一个国家自大把一个国家毁掉了，一个企业自大了毫无疑问会死无葬身之地。

　　最后希望中国这次不要失去眼光。为什么？因为中国往往投入到产业中心，先把好弄的产业弄起来，不管是污染的还是高耗能的，目的是GDP，推动国有经济总产值，再把污染处理掉。表面上国民生产总值年年提高，但实际上环境污染和人们的生活环境可能越来越差。这次美国金融危机，奥巴马提出了绿色经济的计划，希望未来美国不管是太阳能，还是其他的绿色科技引领世界。美国在产业化、信息化，包括原来的工业化引领世界一百年。我们希望下一步的绿色科技，绿色经济让中国引领一下，不是美国人主动让位我们，而必须是企业和政府的眼光争取到这样的地位。

　　最后希望政府能够在未来的三十年给民营企业和民间力量以更大的信任。由于某种感觉上的不信任和不安全感已经造成了中国潜在的巨大损失，因为大量的资产转移和大量的人干事情只是当前心态，而没有未来十年，二十年或者一百年的心态，直接导致很多企业做不大。民营企业家的心态稳定是中国能够抓住这次机会的主要原因。企业生生死死都是很常见的事情，不管什么民营企业死掉都没关系，但最好不要非正常死亡。我们必须通过鼓励让更多的生出来，这样的话，才能形成一个良性的循环。

　　最后讲一下中国企业家赢得未来要抓住几点，第一要抓住国家的大政方针，因为中国是一个国家政策强势国家。如果你不理解国家方针，自己乱做，一定会出事情。第二我们希望国家本身保持政治环境的稳定。用各种各样的办法维持政策环境的稳定，使中国老百姓有一个长久发展的安定的心态。第三，企业家本身必须面向未来，拥有眼光。我发现很多企业家现在把自己企业的股份卖掉以后，拿出钱买所谓的抄底股票。我认为这是一个不专注于企业做法的行为，也是一个不值得提倡的行为。第四，一定要谦虚的向世界和其他的企业学习。第五，一定要把保护地球，保护环境，防止全球变暖的全球意识，人类生存意识放在自己头脑中间。如果能做到这五点，我相信中国包括中国的企业家都能够战胜金融危机，取得最终的成功。时间关系，我的演讲到此为止，谢谢大家。

来源：新东方 作者：俞敏洪

老俞的思维还是中庸偏上的，家乡人，比较合胃口，哈哈

全球最大汽车制造商通用汽车6月1日8点根据美国破产法第11章正式向纽约破产法院递交破产申请。成立于1908年通用汽车将成为依美国《破产法》第11章申请破产的美国第三大企业、第一大制造业企业，也是破产涉及员工人数第二大企业。同时，这也是美国汽车业继克莱斯勒申请破产保护后，又一宗全球汽车业巨头破产。

美国被誉为建在汽车轮子上的国家。足见汽车对美国整体经济的重要性。二战后签署布雷顿森林协议，确立了美元的世界本币地位，重要的基础有两条。一条是以汽车制造为代表的美国制造业可以傲立全球，一条是美国当时是全球最大的债权国。今天，美国已经是全球最大的债务国，以汽车为代表的美国制造业也深陷危机之中。尤其是曾经产生《蓝血十杰》的美国通用汽车，从1027年以来，一直是美国制造的骄傲，于今却正式申请破产。

于是，我们可以把先前一直仰视的美国一流公司，放在案板上，俯瞰一番。

脑瘫才买通用汽车大车

通用汽车是否破产已经议论一段时间了。美国主流经济学家一直明确主张通用破产比不破产好。企业领袖比尔·盖茨也公开表示，通用汽车的商业模式和成本结构，已经不为投资者和消费者所接受，政府还要拿纳税人的钱去挽救是没有道理的。

对美国制造商“深刻的调整”不看好的大有人在。德意志银行发布报告称，“通用汽车的股价可能将跌至零元，这家美国最大的汽车制造公司的股票可能在一年内变得一文不值；即便通用汽车成功摆脱破产威胁，未来也会和破产没有两样。”这份报告发布当天，通用汽车股价随即大跌30.7%。通用汽车还试图请求丰田汽车出资购买其部分资产，以缓解资金严重不足局面。但丰田管理层目前持慎重态度。他们婉拒了通用汽车董事长于11月中旬访日的请求。

“脑瘫才买美国大车”这样的口头语流行美国之际，再多的政府救援又有什么用？其实，通用汽车最需要的，不是政府救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，生产人们真正需要的汽车。当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车了，通用汽车的主打车型还是大排量汽车。当你的生产能力集中在不是市场所需要的汽车车型上，消费者就不买你的车。政府用纳税人的钱给你镇疼剂，只会暂时延缓你的病情，不会给治病带来什么积极的效果。通用汽车不惜求政府、求丰田，而不反求诸己，这是为什么？

美国通用汽车从美国骄傲沦落为美国耻辱的过程发人深省。美国大公司的官僚体制，已经扭曲了公司对市场的反应机制。他们已经走得太远，忘了出发的目的地。

通用汽车与丰田汽车是两种制造规则的博弈

同样是金融危机，通用等美国汽车公司，遭遇的是灭顶之灾，而对于丰田等日本汽车公司，则只是调减销量和利润。对比丰田汽车，可以看清楚通用汽车之所以危机深重，是20世纪早期形成的大规模流水线生产原则已经过时了。而一种巨大的习惯势力，还依然使通用汽车的高管对过去成功的发放和原则坚信不疑。

——通用汽车生产大排量的车为主，已经不是现在人们所需要的。几十年来，通用汽车躺在自己的丰功伟绩上，迷恋只要生产出来就能卖出去的好日子。而没有像丰田那样，几十年如一日坚持：只生产有需要的东西，只为能卖出去的时间生产。

——通用汽车有充足的资金，有发达的汽车金融，喜欢囤货，以应付不时的短缺。通用信奉“只要有现金，就尽可能地想保有库存”。而丰田起步时就没有钱，但想造车。银行不给贷款，除了开启员工的地头力没有别的可以提高生产性的手段。丰田则恪守“将好不容易得来的现金用于流动资金是愚蠢的”。

——通用从1920年代以来，一直奉行调动最大经济资源运转，实现霸业的教条。而丰田则是从1950年代就恪守物流速度最重要的信条。这是两种制造原则的持续较量。

——导入大型先进设备，加大自动化程度，一直是通用汽车的不二法则。而丰田汽车则看重选择小型设备或人工，改造旧设备，以取得一流的效应。丰田汽车生产线，一直运用末流设备生产一流产品。

——通用严格按照流水线的科学管理，假定员工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，员工对高管负责。而丰田则坚信员工是有创造力的，只要给他们提供足够的工具和培训，他们同样是变革家。在丰田汽车，一线员工提出要求，高管想方设法对员工的要求负责。

——通用汽车员工与高管的收入差距，超过400倍。这是高管督导一线员工为几元钱、几分钱的节省而精打细算，看上去就很滑稽。而丰田公司员工与高管的收入差距，最多20倍。一种主人公的意识，不假外物，就可以在细微处不断做到极致。

——通用汽车实行复杂的数字管理，在数字由实像向数据转化是常常出现偏差影响了数字的真实性。而作为一般员工，美国人只要按规程操作，就不会受到处分。丰田汽车则推崇简明管理“及时发现不良品”、“现在的做法是最差的做法”、“持续改善”等等，每个员工都有权力和承当，去追求一刻接一刻的改进。

——美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出，让通用汽车成为一台烧钱的机器，在过去15年中，已经支付了1030亿美元的退休和医保费用。美国丰田汽车在2007年的退休金开支只有通用的1/10。因此，通用每生产一辆车医疗保险费的支出是1500美元，丰田却只有110美元。

该反思美国的制造文化了！

对于今天的局面，通用汽车的高管并不是没有看到，他们也知道丰田汽车代表了汽车业的发展方向，但是他们却有着深深的无奈和不情愿。美国汽车公司可以花数以亿计的美元于ERP或六西格玛等精益制造工具，但却花了数十年也无法学到丰田公司不依赖电脑的超高效率的生产系统。这是为什么？

30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田。而高管们对此却嗤之以鼻。他们认为丰田公司只是偶尔实现零库存，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。

经过以后若干年的观察，他们逐步认识到丰田的优势是一种家庭才能有的“和合文化”。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国公司绝对不会采用这种“和合的”工作方式。而丰田公司到美国来设厂，并在与美国汽车商的合资公司中，引进了日本的“和”文化。美国丰田没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。现实的成功就在眼前，可是并没有引起美国汽车高管的足够重视。

在接下来的若干年里，他们研究了丰田的生产系统，包括他们的自働化、准时化与供应商的关系等。美国人对工具有一种痴迷。自働化与准时化等工具，大受青睐。可是尽管他们不断进行高标定位工作，但实施却达不到预期效果。

最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。在传统的汽车王国里，以精英统治为根基的管理体系，是与丰田方式直接相冲突的。现有体系的运营，排斥丰田的生产方式。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工智慧能够帮助企业完策划能够持续、快速的程序改善。

对比丰田不难发现，通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的现场执行力来建构公司。汽车生产不瞄准真实需求，消费者不买你的车，谁都救不了你！

美国汽车业危机引发中国公司的好奇心。中国汽车行业的专家说，“目前美国汽车制造业正处在极度困境之中，这正是中国资本‘抄底’美国汽车制造业的时机。”可是，中国资本能够改造美国汽车的官僚体制吗？那些没有真实需求的产品线当真有价值吗？丰田公司在犹豫，中国公司当真能化腐朽为神奇吗？

转载自：柏成斋

市场导向，一线员工的创造力和执行力。 如果不是这次金融危机，美国通用是不是还能继续驰骋江湖？

上周，一个MBA（工商管理硕士）学生给我发来一封措辞得体的电子邮件，希望我能就如何打进华尔街提些建议。
不过，当谈到如何应对眼下不断萎缩的就业市场时，我被难住了。然后，我在《华尔街日报》职业专栏中读到了一篇妙文，是关于求职者如何低调对待自己的学历，让自己看上去不会资历过高。
我想，这太愚蠢了。如果有招聘人员告诉找工作的人对自己的雄心壮志和资历轻描淡写的话，那我肯定能比他们做得更好。

Matt Rourke/Associated Press

毕业生们发出的求职信号——学位帽上写着“雇我吧”。

这让我回想起1986年我大学毕业后，让我获得第一份华尔街工作的一次面试。那是与高盛(Goldman Sachs)一位副总裁的第二轮面试。
当时，我对华尔街几乎一无所知。我的专业是俄语和苏联研究。我记得自己当时想，这次面试对我的人生至关重要──这是我有望获得第一份“真正的”工作。
在例行的闲谈和热烈的讨论后──大部分面试官都对我曾在苏联学习生活过颇有兴趣，这位银行家问我，如果高盛或是另外一家华尔街公司没有聘用你，你会怎么做？
换句话说，如果你不能做自己想做的工作，你会怎么做？这个问题问得好，是当时年轻无知的我所不曾想过的。
当然，这也是你们很多人现在面临的一个问题。
你们有些人可能非常幸运，在华尔街找到了一份很棒的全职工作，或是加入了完美的暑期员工项目。不过，有很多人仍在努力寻找任何可以养活自己、或在简历上加上一笔的工作。
在这个问题上没有“正确”答案。不过幸运的是，我在面试中的回答可能已经很不错了。我当时说，我想我会得到一份工作，如果没有，我会竭尽所能争取在华尔街工作，我会弄到一份交易所场内的工作，然后做上几年。你说什么我都愿意做。
面试官是那种不苟言笑的类型，不过我敢说我的回答很合他意。我的回答显示出，我有忠诚服务于高盛的勇气和决心，至少能在两年辛苦的分析师项目期间如此。
回想当初，我相信自己说的话吗？我不敢肯定。不过当时，我无疑勇气可佳。
我从这个故事中得到了以下启发。
1、做自己想做的工作，即便不是完全和你想做的相同。无法在对冲基金或高盛找到一份证券的工作？那就去一家小一点的华尔街经纪公司。在那也找不到工作？那就到地区经纪公司看看。在那也一无所获？那么到一家在拉斯维加斯收购止赎房屋的基金。或许你在华尔街之外学到的暴跌证券相关知识比在华尔街学到的还要多。
2、时刻推销自己。我相信在有些地方可能弱化自己的学历是说得通的，不过我怀疑这个地方不是在华尔街，特别是当工作机会稀缺的时候。华尔街仍想要雄心勃勃、积极进取的人，只是不想要那些同时还贪得无厌、不计后果的家伙。
3、熟悉自己的业务。我开始在华尔街工作时，那时还没有互联网、CNBC电视频道或是Lotus电子表格。如今，已经没有理由不清楚市场上的风云变幻了。每天读读《华尔街日报》和《金融时报》。报名参加执业资格考试。能在睡梦中建立Excel电子表格。时刻准备，否则就会错失良机。
4、天助自助者。没错，我知道这等于没说。不过我发现这句老生常谈还是有道理的──你越努力，运气就会越好。1982年我开始学习俄语。我整日都花在俄语课、语言实验室和暑期集训上。我连续好几个小时练习俄语发音，在笔记本上写满无数的单词，还阅读俄语书籍，字典从不离手。最后，我成了1984年去莫斯科学习的为数不多的几十个美国本科生中的一个。我当时想的可不是这会为我的简历增色不少，让我可以找份华尔街的工作。不过结果却是无心插柳柳成荫。我就是这样为自己创造机会的。
所以，MBA同学们，你去华尔街时要坚持到底。祝你好运，天助自助者。

Evan Newmark
（编者按：本文作者Evan Newmark曾在华尔街工作了20余年，目前已远离各大投行、自己在进行股票投资。本栏目文章选自他在Deal Journl上的博客Mean Street。栏目内容都与华尔街有关。）

转载自：FT

熟悉自己的业务，天助自助者。 回想这两年，确实自己松懈下来了，该时候回归了把。

雇员对他们学习需求的自我评估可以孕育更有效的培训计划。

发现组织需要在哪些领域提高能力，这是任何变革努力中的重要一步。这种技能在削减开支的时期——必须用有限的培训资源来缩小在竞争力方面妨碍企业实现业务目标的重大差距——特别有帮助。

然而，许多培训计划没有产生所希望的结果。其中一个原因是，通常人们在推出这些计划时，并不了解员工现有技能中存在的差距。我们发现，准确了解这些学习需求的一个好方法是对员工进行调查，让他们对自己同行当前的技能水平以及其团队要取得成功所必须达到的技能水平进行评估。这种让员工参与的做法有一个额外的优势：它强调雇员对自己学习需求的意识，并有助于克服对学习新技能的任何抵触情绪。

一家实现了重大绩效转变的制造业企业意识到大规模提高能力的计划所需的费用。它选择了对现场领导、中层经理和一线主管进行调查。该公司采用热图（heat map）对调查结果进行了形象化的展示，他们发现，一个地区的中层经理需要提高业务能力方面的培训，而另一个地区的中层经理却需要弥补领导力方面的差距。调查结果使该企业认识到，他们可以针对每个团队最急需提高的能力，推出有针对性的培训计划，从而节约资金，并提高自身成功的可能性。

转载自:麦肯锡季刊

这个热图的工具不错。不过人力资源的肯花多少精力去了解并配套培训就是另外一回事情了。

1. 事件要看全面，要有构架性和系统性，对于人财物的把握要有提前量；做事情要注重效果，要达到设想效果，需要抓住哪些关键点。

2. 作为项目经理，重要的是通过有意识和有目的的多和周围的人沟通，来扩充自己的人脉和信息面。

3. 遇到难以沟通的人的时候，要学会换位思考，想对方到底是想避免或者解决怎么样一个问题。

面对当前的经济形势，财务高管们宣称，他们比以往更加注重财务规划和削减成本，这已不足为奇。但令人惊讶的是，他们并不愿意调整财务职能部门的结构。

当面临重重压力，需要削减成本、重新评估风险并应对目前的经济危机带来的极大不确定性时，每个人都会将目光投向公司的财务部门。在此次调查中¹，我们询问财务部门及其他部门的高管，在这次经济危机爆发之后，其财务部门进行了怎样的变革，问题包括：这些部门面临着哪些新的挑战，哪些活动占用的时间多了、哪些活动占用的时间少了，他们的集中化运营或外包计划是否有所修改，首席财务官的工作重点转移到了哪些方面。

调查结果表明，在此次经济危机中，至少到目前为止，很多公司依然没有进行能够帮助财务部门大幅度提高业绩的结构性调整。很少有受访者声称，他们的公司已对组织结构进行了调整，让首席财务官通过直接汇报的形式来正式负责管理更多的活动。而报告所在公司集中化运营的程度提高了或者步伐加快了的受访者数量更少。此外，也有少数受访者指出，他们的公司准备进一步加大对财务业务进行外包或离岸运营的力度。

财务部门的作用是什么？

我们为公司的财务职能部门定义了四种可能的角色。在其中的一端是，财务职能部门将编制财务报表和确保合规作为工作重点，财务会计方面的事务管理占用了大部分时间。与之相反的另一端则是，财务部门成为管理团队的一个组成部分，通过发现机遇并提供关键信息和分析结果来帮助做出明智的运营和战略决策²，从而为创造价值提供有力支持。尽管不同行业的财务职能部门所扮演的角色千差万别——这一点并不令人感到意外（图表1），但大多数受访者都声称其所在企业中的财务职能部门属于后一种情况。例如，金融服务行业的财务部门员工更关注交易，相比之下，制造业的首席财务官则更像是价值经理。

受访者指出，在经济危机期间，首席财务官在那些至关重要的工作上花的时间明显增多，尤其是在财务规划与分析、财务风险管理、战略规划以及信贷决策方面（图表2）。他们在这些方面担负的职责，与受访者认为财务部门员工所面临的下列最紧迫的挑战相当一致：预测未来几个季度的业绩 (31%)、推行成本节约措施 (27%) ，以及从运营资本中腾出现金 (18%)。对于可以放心委托其他人来完成的工作，首席财务官花费的时间越来越少。

令人惊讶的是，受访者认为首席财务官在核心工作上花费的时间大幅增加，但财务部门的结构性调整并没有为这种转变提供支持。展望未来，只有极少数受访者预计，某些财务职责会进一步集中化（图表3）。

对于专门为应对经济危机而采取的措施，绝大多数受访者都明确强调了降低运营成本的重要性，相当一部分受访者还重点提到了其他几个方面（图表4）。在这些工作当中，涉及风险管理和融资的任务重要性降低了。例如，只有23% 的受访者认为，财务职能部门会在未来的几个月内寻求并购机会，这一数字与高管们在麦肯锡的其他调查中发表的看法不谋而合3。值得注意的是，将近半数的受访者认为，财务职能部门在并购活动中花费的时间并无变化，而近1/4的受访者反映在这方面花的时间有所增加。

治理和领导

在全球经济动荡带来的所有财务变革当中，大多数受访者认为，只有一点是必须贯彻始终的，那就是坚持不懈地降低成本（图表5）。

这或许说明了受访者对在全球经济动荡的背景下改变财务治理模式抱有矛盾的看法。不足1/4的受访者声称，他们的公司正在通过直接治理模式来加强对财务职能部门的控制。超过2/3的受访者指出，他们的公司没有对治理模式作出任何调整，或者暂时没有进行此类调整的打算或决定（图表6）。

相反，各个公司看起来更像是依靠首席财务官本人来施加非正式的影响。例如，53% 的受访者认为，首席财务官和财务职能部门应担负更多的领导职责，以便敦促企业重点关注成本与收入；而只有13% 的受访者认为，首席财务官和财务职能部门应直接负责业务开发。此外，55% 的受访者（这些受访者有63% 来自年收入至少100亿美元的大公司）认为，在经济危机爆发之后，财务职能部门在公司总部中的角色得到了进一步巩固。然而，有些受访者认为，在公司总部之外的部门，例如，在业务单位中，财务职能部门的角色没有发生任何改变，而这些受访者所占的比例达到了惊人的51%。与此同时，将近25%的受访者并不认同这种看法。

财务部门的财务成本

一般而言，公司的规模越大，财务部门的成本占公司收入的百分比就越低。与规模较小的公司相比，年收入超过10亿美元的公司中的受访者更有可能将财务职能部门的成本所占比例估计为低于1% 。这说明财务职能部门的执行能力一旦成型，其规模不一定会随着公司收入的增长而扩大。

此外，以成本而论，与制造业公司或总部位于美国的公司相比，金融公司以及总部位于欧洲的公司的财务职能效率似乎更高（图表7）。

尽管公司普遍对成本管理十分重视，但仍然有相当多（超过66%）的受访者反映，他们的公司目前没有对任何财务业务进行外包或离岸运营。在这些受访者当中，67% 的人声称，所在企业在这两方面没有任何改变。然而，与较小的公司相比，大公司更愿意选择走这条路。

展望未来

• 此次调查表明，很多公司仍未将资金管理职能集中化，尽管他们可能很想这样做。在经济危机的背景下，分散化结构造成的低效率会延长总体周期的时间，并削弱现金流和其他关键的绩效推动因素的作用。
• 从更广泛的层面来看，这些数据还表明，很多公司扩大了首席财务官的职权范围，开始让他们参与战略、风险管理和绩效管理的工作。这是朝正确的方向迈出的一步，理应能够帮助公司更好地管理自己，顺利地度过此次经济危机。然而，由于缺乏有针对性的培训和准备，大多数财务职能部门需要付出艰苦的努力，才能在上述这些方面创造价值。一个能快速构建相关技能的方法，是从业务部门抽调精通分析的员工。
• 这些数据表明，没有几家企业正通过调整治理结构，来应对经济危机；大多数公司依靠首席财务官本人来施加非正式影响。这种方法可能会使一些老问题死灰复燃。在那些正式扩大了首席财务官的汇报权力的企业，它们更有可能会针对目前的风险和绩效管理进行更充分的准备，这极大地依赖于首席财务官和财务职能部门员工的技能和培训。

转载自：麦肯锡

资金管理的集中化意味着中央中央集权，下属企业很可能形成自己的小金库，因此，强有力的制度保障和灵活的处理制度是弹性的处理好收放的必要条件。

现在大部分的财务管理部门所起的职能，很大程度上取决于CFO的个人技能和领导风格