金融危机的震波开始侵袭到制造业，政府该如何面对？

零美元，不算燃油附加费和港口操作费：这就是目前一只集装箱从中国华南地区运到欧洲最低的费用。回看2007年夏季，同样一单货物，运费可高达1400美元。半空的货舱正是世界制造业崩溃的一个信号。

德国去年12月机床订单同比减少40%。中国大陆的9000多家玩具出口企业半数倒闭。中国台湾地区今年1月笔记本电脑发货量环比下跌三分之一。在美国组装的汽车数量则比2008年1月减少了六成。

金融危机的全球破坏力已在去年显现。而制造业危机的严峻性才刚刚露头，这很大程度上是因为，人们总是以民族眼光——说真的，甚至常常是民族主义的眼光——看待制造业。可实际上，一场全球性的旋风也席卷了制造业。

美国和英国近三个月工业产值分别下降了3.6%和4.4%（折合年率分别为13.8%和16.4%的负增长）。两国都有人把这归咎于华尔街和伦敦金融城。但在那些对制造业出口——也就是对债务国的消费——依赖程度较高的国家，产业崩溃的形势更严重。

2008年第四季度，德国的工业产值下降了6.8%；台湾地区下降了21.7%；日本下降了12%——有助于解释为什么日本的GDP如今下降得比1990年代早期还要快（参见《感冒药：日本经济大衰退》）。工业产值固然是易于波动的，但自从1970年代的第一次石油危机至今，全世界还没有经历过这样剧烈的产业萎缩，即便是石油危机那一回，其波及范围也没有今天这么大。

不论是东欧、巴西、马来西亚还是土耳其，都在经历产业崩溃。华南的废弃工厂，已是数以千计。这些厂的工人1月里回农村老家过年，好几百万人过了年就不回来了（参见《中国经济：改弦易辙，时不我待》）。

各国政府已出手帮银行业脱困，现在又听到了救助产业的呼声。相比狡诈的银行家，产业工人似乎更值得拯救。制造业仍然是个大雇主，而且由于有底特律、斯图加特和广州这样的聚集地，其萧条往往非常显眼。著名制造企业如通用汽车的失败，会沉重打击民众对自身前途的信心，而信心不足已经是经济的一个拖累了。那么，向产业提供特殊支援，肯定错不了吧？

被夷平的工厂

尽管制造业哀鸿遍野，回答却是“不！”固然一切选择都是痛苦的，但产业救助有两大弊端。一是政府制定和修改方案总是要大费周章，难以应对制造业领域复杂多变的困难。当前的困扰之一是贸易融资的枯竭。没人知道它会持续多久。

另一个是企业消化库存带来的问题（中国企业的部分库存是北京奥运会之前囤积的结果）。库存调整效应肯定只是暂时的，但同样没人知道它会有多大规模，会持续多久。

另一大弊端是，行业性的救助，无法解决危机的根本原因——需求下降，不仅是对制造品的需求，而是对一切东西的需求。由于产能过剩（汽车工业尤甚），就算政府提供再多的救助，一些企业也必然要关闭。

政府如何知道哪些企业该救，某个产业的“恰当”规模应是多大呢？还是得取决于消费者的选择。哪个产业声音最大，谁的说客最能说会道，就给谁钱，这样既不公平又不经济。引导需求转向那些获得救助的走运行业而冷落那些没得到救助的行业，只会加剧纷扰。

当一个国家对某个产业格外偏袒，就容易激起外国以保护主义来回敬；也会导致该国的长期增长放缓，因为资源都被锁死在低效率的企业里了。

没什么可失去的，除了它们的供应链

有人说制造业具有特殊性，经济的其他部分都以它为基础。可实际上，经济更像是一个处处相连的网络，每个生产者同时也是消费者。真正重要的区别不是某个行业是制造业还是服务业，而是那些工作岗位有生产力还是没生产力。

一些制造业企业对这一点没话说，但立即又想出另一个理由：本轮危机已经威胁到了有生产力的熟练技术工人，这就有些过头了吧。现代的产业供应链是环环相扣的。汽车生产商举了一个例子，一家塑料型件供应商的倒闭，重创了通用汽车推出新款Camaro的计划。

汽车行业认为通用汽车的亏损会使北美供应链遭到永久性损伤（参见《美国汽车工业：支离破碎》。它们声称，政府救助能够帮健康企业重整旗鼓，以利再战。

尽管某些供应链确实存在瓶颈，但以此为理由来一般性地主张行业救助，则不够充分。按照规律，供应商应多找几家客户，客户也应多找几家供应商，这样就比单纯依靠一个大集团更具有抗风险能力。

来自中国的消息显示，目前的需求萎缩已经挤压出不少剩余产能，如果你的供应商倒闭了，在那儿可以很快找到新的。即便某个零部件只有非常专业的供应商能够提供，很难另谋他求，那也有比要求国家救助更有效的对策，比如改善管理。

最出色的公司都会密切监控其核心供应商，零部件也不止从一家采购，哪怕会多付些成本。在极端情况下，公司还可以出手支援落难的供应商，帮助它们筹资或向其注资。

既然行业救助是不经济的，为什么还要救援银行体系？当然不是为了救银行家，也不是因为国家救助能够提高金融业效率。即使是有缺陷的银行拯救和财政刺激计划，比如贝拉克•奥巴马本周签署生效的法案，针对的也是困扰经济的根本性难题：挽救银行——哪怕它们是咎由自取——是为了让资金继续流向所有企业；财政刺激是为了提振总体需求。

就算制造业正在崩溃，政府也不该在行业救助计划上过多纠缠。政府真正的任务涉及面更广，而且同样刻不容缓：继续扩大支出，搞活资金融通。

转载自：GE

一荣共荣，一损俱损

　2009年春节，沈南鹏并未远行。留在香港家中，他抽闲翻看着新近出版的一本传记，书名为《合伙人制》（the Partnership）。这本记述高盛公司过去140年间跌宕沉浮的作品，让这位红杉资本中国创始合伙人看得频频点头，合上书，他感慨说：“一家好的投行必须有很强的文化底韵。”

　　乍听来，这心得有些过于朴素了——有任何成功机构没有强大的文化吗？——但这倒颇符合商界常有的无奈：在你亲身体验过之前，很多事总是难以言传。

　　眼下应是沈南鹏转型为职业投资者后最不平静的阶段。年三十那天，红杉低调地对外确认了另一名创始合伙人张帆离职的消息。而在过去半年时间里，一直以高速成长面孔示人的红杉中国在一些项目上迎来了非议:张帆所投资的亚洲互动传媒在登陆东京创业板一年后突遭退市。诚然，对于2005年底才进入中国的红杉资本，校验业绩的时刻还远。但最近这个喧嚣的节日看上去太像一道分界线，为它的第一阶段画上了个句号。

“另一家”红杉

　　必须指出，过去3年里，大多数人对于红杉中国的理解是相当静态的。它仿佛含着金匙出生，拥有硅谷最富传奇色彩的风投品牌为血统，以及两名中国一流的的创始合伙人——如果将沈南鹏和张帆此前参与的百度、携程、分众、如家等公司们的市值加在一起，俨然过去10年里中国创业成就的近半壁江山。

　　这些因素加在一起，红杉中国似乎注定要成为一家眼光独到的风投公司。也正是在这样一种定势思维下，人们对它发表着种种评论之词：比如，项目投得太快太多，或它竟然一度比红杉美国管理着更大的资金规模。不可避免的，当它有项目遭遇波折时，它的判断力也会受到质疑。

　　但事后看来，无论是有意享受误解带来的低估，还是无心解释，红杉中国其实已经静悄悄地变成了另一家公司。

　　变化始于2007年5月，在正式运作不足两年之际，红杉中国就展开了第二期创业基金的募集，同时操作的，是创立它的第一个成长基金。虽然在热钱风生水起的当时，这一扩张显得顺理成章，但不可低估的是其背后的雄心和用意：将投资范畴从聚焦于中早期的风险投资，扩展到兼顾晚期的PE项目——红杉美国用了大概25年的时间才迈出同样的一步。而在中国，此前同时操作风险投资和PE投资的有规模的基金只有鼎晖和联想控股两家，与红杉中国不同的是，它们将不同阶段的投资分开在两个独立团队运营。

　　而在2008年7月，红杉中国又成立了其10亿元规模的人民币基金。这不仅意味着此后红杉的一些项目可以在A股市场退出，还代表着另一扇门向其敞开：那些在海外资本市场并不被认同，但在中国资本市场可能获得较高认可的行业和企业，包括那些外商限制性行业，从此可以被纳入投资考虑范畴。

　　3年时间做出3条产品线，至少在战略部署层面，红杉展现出了超出外界最极端想象的进取心和执行力。当2006年前后进入中国的数十家投资公司仍在摸索在中国做风险投资的法门时，全业务线已经能让红杉有资源把握各种他们看好的公司。

　　显然，其挑战也是前所未见的：对于一个只有20人、组建时间仅有3年的团队，他们需要付出何种努力才能兼顾这3种不同的产品？毕竟，任何一名投资者希望在某一领域取得良好成绩，都必须成为该领域的专家，但红杉3条业务线并举的局面意味着，在沈南鹏们研究自己专注的行业、从中寻找项目的同时，他们还必须对其他人的产业及具体公司有相对充分的了解，并能够从早期－晚期、适合中国退出－海外退出这样的思考模式中频繁切换。这无疑对学习能力和决策质量提出了非常高的要求。

性格的形成

　　这种推进力度无异于一把双刃剑：它既可能将红杉中国的团队送上一条长且陡峭的学习曲线，也可能让它顾此失彼。

　　尽管在外界看来，风投公司的挑战只有一个，即找到好项目。但在内部，红杉所需要应付的其实是两个问题：项目的质量，以及作为一个团队的成熟。这是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的辨证问题：如果你的基金能找到一家苹果和谷歌，你便当之无愧为地球上最优秀的投资机构，但为什么只有那些此前就表现出一流素质的风投公司才能分辨出下一家谷歌？

　　对于组建之初的红杉中国，背景不同的每个人如何逐渐养成共识与默契，这个隐性挑战的确在公司成立的最初两年让人们煞费苦心——按照其合伙人周逵的说法，所谓团队的默契，是那种大家一起工作长了之后，一个人对你说一个观点，你知道他说的是80％还是120％的真相——毕竟，红杉的同行们大多用了长得多的时间才打磨成熟：IDGVC自1993年成立，赛富从2001年起在中国展开投资，鼎晖和联想投资的合伙人们则有着十余年的共事经验……无论品牌怎样可以嫁接、团队如何努力，但没有人能缩短一家企业必需的自然生长时间。因此，沈、张二人在早期非常小心翼翼于团结，甚至有时因为过于客气，可能模糊了项目的评判标准。

　　除了彼此间熟悉程度的提升，决策机制也需要时间培养。在这个既在乎个人判断力，又讲求团队取长补短以消除盲点的行业，人们必须在持续不断的沟通中完成知识体系的互补。比如沈南鹏将大量时间用于消费品行业的学习，而周逵则在无线与网络营销方面颇有浸淫，他们分别做出有见地的判断并不是最难的，但形成个人判断还只是决策的第一阶段，另一个不可或缺的环节，是将个体的学习曲线分享到其他人那里，以期最终在投资决策委员会上达成高质量的共识。

　　理论上，这些沟通工作主要在每周一的例会上完成。这一整个团队共同用4、5个小时把正在关注的项目梳理一遍的过程，并不止是对于项目的筛选，也是一个团队默契的培养时间。而其中可以考究的细节实则是相当多的：如何把讨论效率和开放性平衡好？每个人如何组织自己的项目论述？每个项目都有一个人具体推进，其他合伙人应该就这个项目参与到什么程度？讨论究竟可以民主到什么程度？

　　沈南鹏对《环球企业家》承认，至少在2006年，这些工作并没有很从容地展开。当时正是整个行业的井喷期，所有人似乎都被卷入了一场飓风，忙于项目的追逐，那一年里红杉中国共投资了17个创业项目。一定程度上，正因为2006年的急行军状态是不可持续的，2007年，红杉的创业基金只做了12个项目，2008年更是降至7个。“并是不说7这个数字是对的，但更重要的是，17个确实快了，”沈称。

　　节奏放慢的好处是明显的。虽然2007、2008两年红杉投资的项目数量显著减少了，它把握机会的能力反而在提升——当你忙碌于分析每个扑面而来的机会时，就很难跳出来思考什么将是未来的一个主流潮流，而自己又如何把握住其中最好的那家公司。

　　而这正是红杉在美国风投业地位显赫的一个重要原因。它不仅能够长期在很多项目上取得殊为不错的回报，更为关键的，是它逐一捕捉到了几个最主流趋势中的最重要公司，这包括1970年代末期电脑产业崛起时投资于苹果，1980年代末期网络设备市场化时下注于思科和3Com，以及1990年代互联网兴起时找到雅虎和谷歌。

　　沈南鹏说，如果说2006年时，外界被推荐来的项目占到所投资的80％，红杉自己根据行业判断自上而下发现的项目占到20％，那么到了2008年时，这个比例至少已经调整为60％：40％。完全拒绝被介绍来的项目是不可能的，但至少，红杉对于它所看重的行业已经有了相当充分的梳理和了解，它更知道自己在寻找哪些机会，也因此能够更为自控——之所以在2008年的11个月里没有投入任何PE项目，也是因为他们能够准确地判断每家公司在当时值得多高的市盈率，而不是按照行业通行的标准或创业者的预期来跟风。

　　或许因为中国市场环境跟美国仍有较大差异，或许最后那层窗户纸还没有被点破，红杉中国仍然没有美国同事那种“半导体—电脑—网络设备—互联网”式的清晰脉络。但他们至少做到了在消费品、教育、无线、游戏、餐饮这几个自己关注的重要领域形成投资线索，而在一些方向上，他们则随着对产业理解力的提升确定或否决了一批项目。比如在教育产业，红杉中国已经在幼儿园、职业教育、研究生考前培训和私立学校4个领域做出了不同的选择。但如果运气不是那么好的话，对于一个产业的深入学习至少能告诉你该否决什么：自2006年投资福建利农之后，红杉中国用了很多时间关注养殖和种植业的投资机会，但将养鸡、养鸭、养鹅、养猪等几个领域都仔细考察下来，他们反而没有找到让自己心仪的项目，至今在此板块没有出手。而在长达两年的对风能产业的关注之后，红杉也只做出了一个关键零部件制造领域的投资。

　　虽然立即评判过去3年时间里红杉所做的大约50个项目的成绩为时尚早，但至少在一个问题上，红杉做的比外界看到的更好，即它放弃的方向。

　　在2006年、2007年资本市场红火的时期，沈南鹏们曾经获得很多个公募前最后一轮（Pre-IPO）的投资机会，而上市前后的差价是“显而易见”的——至少在当时看来。但红杉没有做任何一个此类项目。

　　抵御快钱的诱惑并不容易，特别是对于在投资银行工作过7年的沈南鹏，他太清楚哪些项目可能带来立竿见影的回报。从这个角度说，红杉中国的确养成了更重视长期利益的性格。沈说，这的确受益于红杉在美国多年奠定的文化基础。2007年底，红杉美国的合伙人把30年里它所完成的所有IPO项目自上市到当时增加的市值加到一起，总值增加了400亿美元，这就意味着，它的确能够选择出那些可被长期看好的公司，这是它能在美国获得如此尊敬的一个重要因素。这种历史遗产显然帮助红杉中国较快地意识到自己的角色，至少是自己不应扮演的角色。

接下来

　　当然，总有一些事情是只能靠时间完善的。

　　在发足“狂奔”了3年之后，无论沈南鹏还是周逵都倾向于相信，相对准确地判断一个大方向并不是最难的环节，但投资前是否有充分的精力做好尽职调查，或投下早期项目之后能有多少时间与心思去帮助创业者，正是挑战之所在。沈甚至不讳言，如果红杉投资的项目不够好，最主要的原因很可能是在尽职调查环节上投入不够。

　　好在，在这个资本市场冻如凝土的时期，红杉中国迎来了难得的喘息时间，足以反求诸己。

　　2008年中起，红杉中国开始加强了内部的职责分工。第一步是专门组建一个负责财务的小团队，从数字角度紧密关注每家被投公司的变化和进展，并与创业者就此问题进行紧密沟通。而红杉当下正在运作的，是将投资组合中每家公司的关键岗位招聘需求收集起来，希望能够更有系统性地提供帮助。

　　同时，沈南鹏也开始像在携程创业时那样雕琢细节。比如，与创业者开会时，究竟合伙人们是否应该携带电话入场？如果反复接电话究竟会给创业者带来何种影响？——在红杉中国成立的最初6个月，沈就听说过相关的抱怨，但当时他觉得大家都太忙了，很难不去接电话。现在他开始相对明确地要求合伙人们把电话留在会议室外，只有重要电话可以让助理们前去通知。这种所谓对创业者的“四季酒店级服务”，显然有助于红杉中国长期的声誉与项目质量。

　　不过，一个必须回答的问题是：如果一切都在朝积极的方向大步前进，为什么红杉的另一名创始合伙人张帆会选择在此时离开？

　　对此，张帆公开的说法是自己将“作为顾问去帮助指导一家公益创投基金的建立”。而无论迈克尔·莫瑞茨、沈南鹏还是周逵都对他的离开三缄其口。

　　最容易得出的结论，自然是2008年6月，张帆负责的项目亚洲互动传媒上市后又退市对红杉品牌的影响，似乎也可被视为其出走的关键理由。不过，也有说法称，除了亚洲互动传媒，张所负责的其他项目如悠视网、占座网在过去几年的网络业中未如预期，显然对其自信和信誉都有一定的影响。本刊未能联系到张帆本人。

　　或许残酷，但以业绩论英雄的投资业，最终回馈给LP们何种回报，始终是对投资基金最本质的考验。迄今，红杉已有文思创新和人和商业两个项目完成了上市。据说它们仍有成倍的账面回报，特别是在2008年底资本市场一片愁云惨雾中抢滩的人和商业，股价已比发行价增长了70％。而且，沈南鹏说，剩下的投资组合中，很多公司的利润增长和投资时的预期相符，应该有相当比例的公司能取得理想回报。

　　接受《环球企业家》采访时，谈及人事变动及过去3年的成败得失，红杉资本的领军人物迈克尔·莫瑞茨说，他仍有“101％的信心”：“当我们来到中国时，我们就对自己说，这一切不可能太快。我们需要建立声誉，我们会遇到障碍，我们会遇到一些我们不愿遇到的事情，我们会有一些投资未如预期……所有这些事都会发生，但这是段很长的旅途，一条很长的路，这也是个始终值得我们追求的旅程。”

转载自：CV

旅途，面对困难的信心和面对机遇的抉择

     8500亿，这是医疗体制改革方案确定的未来三年医改投入的总额。

　　尽管《医改方案征求意见稿》被外界批评为晦涩难懂，但嗅觉灵敏的企业早已嗅到了商机，并已经提前在中国的医疗市场布局抢位。行动迅速的包括IBM、西门子、思科、GE等众多跨国企业。

　　“医疗，将是2009年IBM重点关注的三个领域。”2月17日，IBM相关人示对《中国经营报》记者透露，如此明确的“厚看”医疗行业，IBM还是第一次。

　　日前，西门子同样宣布了在中国加大投入的庞大计划，其中包括医疗。

　　跨国公司渗透农村基本医疗器械市场

　　天上不会掉馅饼，要想分食未来的蛋糕，周密的计划不可少。

　　农村、医疗行业，是处于金融危机波及下的中国经济热点，两个绕不过去的兴奋点，这次都出现在了西门子周密的计划之中。

　　2008年10月22日，陕西省洛川县，尽管离它130公里之外就是著名的红色旅游地延安，但这一次，德国企业西门子来到这里，无暇游览。

　　这一天，《医改方案征求意见稿》刚刚公布一周，由卫生部负责指导的西门子首个“新农村医疗示范中心”落地黄土高坡上的这个农业县。在西门子这样的企业眼中，洛川这样的农业区，正在成为他们这些医疗器械供应商进军中国的诺曼底。

　　西门子方面表示，“西门子新农村医疗示范中心”将被打造成具有中国特色的医疗设备解决方案和医疗服务模式的典范，在中国农村地区推广。

　　2007年4月5日，在中国卫生部的协助下，西门子发起了为期5年的农村医疗项目，该项目总投资1000万美元。“中国政府已经宣布将改善农村医疗服务为首要目标，其中一项重要的举措就是实现农村医疗设施和设备的更新与升级。我们坚信，中国的医疗市场，尤其是农村医疗市场具有无限潜力。”西门子(中国)有限公司执行副总裁兼医疗业务领域总裁欧翰林如是对《中国经营报》记者表示。

　　实际上，迅速反应的不仅仅是西门子一家。早在去年12月，跨国医疗器械供应商GE，就与中国本土的新华医疗合资成立新华通用电气医疗系统有限公司，希望谋求更大的市场。目前，GE已经在中国医疗设备市场占据了40%左右的份额，并与卫生部门有着良好的关系。1991年，GE与卫生部中国医疗卫生器材进出口公司合资成立的GE航卫公司，正是GE医疗入华发展的首家合资企业。

　　“以往，低端医疗器械市场因为利润率小，并不被跨国公司重视”，在银海证券分析师李鹰鹏看来，随着国家对农村基本医疗建设的重视，跨国企业正在向农村医疗器械市场渗透。

　　2008年11月23日，卫生部公布，国家将投资48亿元，用于支持农村卫生服务体系建设。 “其中会有1/3，即16亿元用于医疗设备购买，其中基础医疗设备采购是主体。”广发证券分析师葛峥分析说。

　　而按照此前刚开始实施的《农村卫生服务体系建设与发展规划》，到2010年，要以乡镇卫生院建设为重点，健全县乡村三级卫生服务网络，从整体上为提高农民的健康水平提供保障条件，规划总投资216.84亿元，其中中央专项投资147.73亿元。

　　“就目前来说，整个医疗器械市场，GE、西门子等跨国巨头，在高端市场占有绝对优势，而在低端市场，国内的医疗器械供应商占据了大部分份额。”但李鹰鹏同样注意到，这些跨国巨头开始加大了对农村市场的力度。

　　高科技企业抢滩医疗信息化

　　在医改可能带来的商机中，除了基本医疗器械外，在信息化方面的争夺也已经展开。

　　“医疗，将是2009年IBM重点关注的三个领域。”2月17日，IBM相关人示对《中国经营报》记者透露，把医疗行业列为三大领域之一，对于IBM还是第一次。

　　IBM如此向医院客户示好，得益于即将定案的新医改方案。公布的《医改方案征求意见稿》明确提出，要建立实用共享的医药卫生信息系统。

　　“中国的医改能不能成功，信息化是其中的关键。”北京大学版医改方案征求意见稿的执笔人李玲教授说。据悉，国内医院目前的信息化只是把纸版的东西变成电子版，没有形成真正的共享和信息的流动。

　　除了明确建立医药卫生信息系统外，医改方案中的多项目标均离不开信息化的支持。卫生部统计信息中心副主任王才曾跟记者分析说，病历的电子化最终要提供两种服务——个人卫生和公共卫生，建立在共享之上的信息库，有助于政府整个社会人群的健康变化，便于政府部门可以据此采取措施。

　　“说到医改对信息化的作用，最关键的不在于写了信息化要干什么，最关键的是将信息化列入到了医改文件，这是史无前例的。”北京公共卫生信息中心琚文胜主任说。

　　实际上，看到医药卫生信息化商机的不止IBM一家。据《中国经营报》记者了解，包括IBM、思科、华三通信在内的多家IT企业，已经开始构筑他们的医疗信息化蓝图。

　　更何况，在金融危机的恶劣背景下，医疗相关行业作为多家分析师看好的抗风险行业，再加上医疗体制改革带来的巨大市场潜力，医疗信息化有可能成为高科技企业避开市场低迷的有力阵地。

　　2008年，IBM在《全球CEO调研》中特别针对医院院长、CEO和CIO所做的调查中发现，医院方面对信息技术的渴求摆在了整个业务变革中的首要位置，并对信息技术的应用提出了更高的期望。“这就是我们能帮客户做到的。”一位IBM人士对记者说。

转载自：GE

外资都进了，民营资本更不用说了。不过好像这些单位原来就是有相关资质的。不知道资质现在是怎么办的。

中国投资公司（下称中投）投资重点将由之前的股权投资转向实体产业。昨日，据新华海外财经报道，熟悉中投公司战略的消息人士称，自然资源、固定收益和地产领域成为中投今年的投资重点。

　　中投公司对黑石集团和摩根斯坦利的两笔投资亏损已累计高达86亿美元，在国内受到了批评。因此，该人士称，中投另类投资部门新负责人周元在一次部门内部会议上表示，中投近期不太可能投资任何海外私募基金。

在对海外私募基金投资渐趋谨慎的同时，中投将投资重点转向自然资源、固定收益和地产领域。

　　据公开报道，中投公司董事长楼继伟率领的中投代表团本周访问了澳大利亚，澳大利亚国库部长韦恩·斯万与楼继伟进行了会晤，并表示澳大利亚将欢迎中国投资。澳大利亚铁矿石开采商Fortescue Metals Group周三表示，公司已同英美资源集团和中投公司就投资事宜进行了谈判。

　　据报道，除澳大利亚之外,中投还将对欧洲和美洲的矿业资产进行投资。

　　对于中投投资重点转向，有分析师认为，这并不奇怪。除多元化考虑外，中投涉足资源领域也是有地缘政治的战略意义。

　　在中投的投资重点从美国银行和基金转移至全球资源的时候，中国企业近期在澳大利亚的两项交易亦颇为引人注目。

　　上周，中国铝业集团将向力拓投资195亿美元，参股其铁矿、铜矿和铝资产。同时，中国五矿集团出价26亿澳元（合17亿美元）提议收购澳大利亚OzMinerals矿业公司。

　　除资源领域外，中投同样看重的还有地产和固定收益领域的投资。

　　消息人士透露，中投的投资专家相信，澳大利亚和英国等发达市场的地产价格将会在2009年稍晚触底反弹。而中投公司近期的招聘信息或许能更直接地表露其投资转向地产和固定收益的迹象。

　　去年末，中投聘用投资公司Starr International前董事总经理Collin Lau出任其地产投资基金主管。

　　据中投最新招聘公告显示，其正寻求“做全球地产和基建领域市场调研，以及研究地产投资信托基金（REITs）”的人才，同时也在招聘地产经理。有消息称，中投近期亦在扩大其在北京交易部门的固定收益团队。

转载自：CV

都在投基建了，呵呵。

科技部日前发布《关于推动自主创新促进科学发展的意见》。《意见》提出，当前要充分发挥科技在应对金融危机中的支撑作用，促进产业振兴，实现经济平稳较快发展。

　　《意见》指出，要促进科技与金融的紧密结合，建立与金融机构的合作机制。积极促进扩大未上市企业股权代办转让系统试点范围；开展科技保险试点工作和支持科技型中小企业信贷的科技支行试点工作；推动技术产权交易和高新技术企业股权质押贷款、知识产权质押贷款等工作。加强科技型中小企业创业投资引导基金工作，引导创业投资机构加大对初创期科技型中小企业的投资。

　　《意见》还称，要加大对自主创新的投入，完善科技投入的稳定增长机制。创新科技投入方式，探索后补助、贷款贴息、股权投资等多种财政支持新机制；加强协调，重点推进企业研发投入加计扣除、金融支持、政府采购、高新技术企业认定等政策的落实；要加强农业科技创新等。

转载自：CV

股权质押与知识产权质押，又是两个新的金融产品，呵呵。

实施 “农民工市民制”可以弥补高增长动力不足的挑战，成为未来发展的主线

在过去30年，中国取得经济奇迹的原因到底是什么？主流的说法是因为中国实行了对外开放，搞了市场经济，搞对了激励。然而，搞开放式的市场经济的发展中国家太多了，为什么唯独中国取得了这样的经济成功？也有人将中国与经济起飞时期的亚洲四小龙相比，认为中国除了规模大之外并无特别之处。这种说法隐含着一个未加证明的判断：中国延续了30年的高速增长会马上结束，因为东亚国家和地区的经济起飞期最长也只有20～30年。

站在这样的时点，我们需要探讨的是：过去高速增长的动力是否已经耗尽，我们又将如何面对一个不同时期的挑战？

过去30年的驱动力何在

要回答这些问题，首先要找出中国在过去30年经济高速增长的真正原因。我认为，中国过去的经济成功主要依靠了“四轮驱动”：

第一个轮子：确保自我主权的前提下实现了全方位的对外开放，充分利用后发优势和相对比较优势。中国的成功至少包含了两个最重要的机制设计：一是对外开放特区的陆续设立和发展，使得开放既大胆又有梯度地扩散和传导；二是对本国经济命脉的垄断和控制，保证了对外开放的国家主权和民族利益最大化的导向。

第二个轮子：渐进的市场化和有限私有化，避免了国民经济的家族寡头化和大规模的社会对抗。中国的市场化改革没有采用“休克”疗法；同时，中国的市场化和私有产权的发展始终保持了混合经济的形态，避免了社会的分裂和对抗。

第三个轮子：城乡二元化经济结构既改善了农民的境遇，避免了土地兼并，又为工业化和城市化提供了大量廉价劳动供给和土地供给。劳动力的解放和自由流动、很少保障的非正规就业、作为最终保障的均分承包土地以及垄断的城市化和工业化低价征地，是中国经济30年高速增长最重要的源泉之一。

第四个轮子：中央集权下的财政分灶吃饭和地方竞争。在“以经济建设为中心”和“发展是硬道理”的改革开放总方针指引下，各级地方政府在一定程度上成为“地方有限责任公司”，形成了独具特色的地方竞争，成为推动中国经济增长的重要动力。

“四轮”的马力还足吗

现在的问题是：在今后的30年或更长时间里，这“四轮驱动”的效果会依然显著吗？我认为问题很严峻。

“对外开放”依然重要，但中国的后发优势越来越小，而别人的防范越来越多。中国这样一个大国，依靠外需拉动增长已经走到了极限；“渐进的市场化和有限的私有化”目前面对的都是非常棘手的问题，如垄断性行业的产权改革问题、能源要素价格、燃气水资源价格、医疗教育体制改革，等等，市场化已经越来越涉及到各方面的切身利益，很难平衡；“城乡二元经济结构”如今已经成为内需不足的主要障碍；“地方竞争”从来就是一把双刃剑。

该如何着手解决这些经济增长的障碍？

未来问题的龙头是什么

在这样的关键节点，如果只是出台一些“修补”性质的政策，例如家电下乡、鼓励人们花钱等，是无法解决根本问题的。我们需要像当年推出土地承包制那样，思考能够牵一发而动全身的重大制度突破。

那么首先要问：当前面临的主要问题是什么？答案是：内需不足。中国有13亿人口，人均收入2000多美元，正处于工业化的中期、城市化的初期，为什么会有需求不足的问题？原因在于，几亿农民工加入工业化的过程后产生了巨大的产能，然而由于收入太低，他们没有产生有效的需求；此外还有产业结构的问题。农民工无法在城市安居，对第三产业产生不了需求，因此中国的第三产业始终发展不起来；再者，目前的劳动力价格没有包括劳动力再生产和繁衍的费用，农民工无法在城里培养和教育后代，而工业对劳动力近乎掠夺性的压榨，致使廉价劳动力的供给阻碍了产业的进步。

怎么办？十七届三中全会提出“城乡统筹”的方向是对的，但以新农村建设和土地流转作为切入点，我认为龙头和主线并没有找对。在亿万农民已经离开、正在离开、即将离开的农村兴建住宅和设施，而在他们已经进入、正在进入、即将进入的城市，却没有农民的立足之地，这是典型的资源逆向配置，是巨大的浪费。而城郊土地流转是既得利益集团的逐利行为，抬高了城市化的成本，在农民工没有享受市民的待遇之前，土地流转存在着很大的隐患。

因此我们的建议是：将“农民工市民制”作为一系列举措的龙头和主线。这是一个长期的行动，但需要现在就开始启动。在国家层面上，需要把启动内需、调整经济结构、改变城市差距的切入点放在“农民工市民制”这个行动纲要上，抓主要矛盾。

改革开放30年，我们解决了农民的人身依附问题，释放了巨大的生产力；今后30年则要解决农民的身份歧视问题。启动“农民工市民制”的计划，就要用全新的眼光看目前的格局。例如，经济适用房、廉租房的建设要成5倍成10倍地扩大，面积标准则要大大降低，不是90平方米，而是30、40平方米（韩国的城市化进程中，住房的标准也就是如此）。再例如，今后的城市规划不能再以大广场、大街道为特点了，否则第三产业如何发展？城市土地供给要大量增加，教育和培训方面需要国家的巨大投入，还包括计划生育问题，都在这个主线下一一解决，这是中国下一步发展的关键。

中国这30年的发展以经济改革带动全面改革，今后30年，则应该以社会改革带动全面改革，实现公民权利的均等。在这个阶段完成之后，才是以政治体制改革为主线。如果后30年的过渡完成得好，中国的前景依然光明。

转载自:华尔街日报

人口=消费

麦肯锡全球调查总结了企业在做出战略决策时采用的最佳做法和存在的一些缺陷

非理性的思维方式不仅会影响个人的经济决策，而且也会影响企业的战略规划工作。麦肯锡的全球调查结果凸显了那些做出成功战略决策的企业所采取的正确做法，同时也揭示了这些企业在做出战略决策时存在的缺陷。

自从行为经济学在近30年前初创之日起，它就颠覆了经典经济学理论的基本前提——认为个人将总是理性地采取行动，以获得可能的最佳结果。如今，事实已经清楚地表明，个人的反常行为和群体心理可以导致个人和组织的非理性决策，从而造成并不理想的结果。即使是最优化设计的战略规划流程，也未必总是会产生最佳决策。麦肯锡最近进行了一项调查，试图评估企业中最常见的管理偏见出现的频率和程度。我们还特别要求高管们列举一项所在企业最近做出的、具有明确的满意或不满意结果的战略决策，重点关注各种偏见对战略决策可能产生的影响1。

从调查结果可以明显看出，令人满意的结果与较少的偏见有关，而这要归功于充分的讨论、对事实的客观评价，以及对企业能力实事求是的评定。此外，有几种做出成功决策的清晰途径也显而易见。但是，即使在决策获得了满意结果的情况下，高管们仍然列举了所在企业并未完全达到预期结果的几个领域，例如，使激励措施与战略目标保持一致，以及预测竞争对手的反应2。另一个值得注意的结果是，无论在调查中描述的特定决策的结果如何，通常做出正确决策的企业对自身执行能力的关注程度都要比其他企业更高。

当结果令人满意时

大多数企业都在努力使自己制定战略决策的流程尽可能严密而精确。而且，当高管们对自己决策的结果感到满意时，他们往往对所在企业的决策流程在避免各种偏见的做法给予很高的评价，尽管在决策过程中确实存在某些偏见（图表1）3。

战略决策获得了满意结果的企业是以几种不同的方式来避免偏见的，高管们的应答中显示出了三个明确的主题。第一个主题是评估：在对结果感到满意的企业中，高管们对自己的流程在评估方面的表现评价很高，其中包括：预测需求和竞争对手的反应；评定企业自身的能力；以及为特定的决策定制评估方法。

第二个主题是流程：对结果感到满意的企业高管对自己的决策流程也给予了很高评价，其中包括：寻找相反的证据和确保决策者获得所有的关键信息；允许发表反对意见；详尽地评审业务状况（即使高管人员非常赞同该决策）；以及确保真正具有创新性的创意能上达高管层。

第三个主题是对目标的关注：对业务结果感到满意的受访高管对以下选项的满意程度也很高：使激励措施与战略目标保持一致；在综合考虑财务目标与战略目标的基础上进行决策；以及在决策时综合考虑短期目标与长期目标。

还有一点值得注意：那些认为自己的战略决策总体质量不错的企业高管比其他人更有可能表示，为了做出特定的决策，企业对自身能力的评定是实事求是的，无论这种决策的结果是好还是坏（图表2）。事实上，对于那些决策流程总体质量很好的企业，对自身执行能力进行实事求是的评估是排名第三高的行为，无论这一特定决策是否获得了令人满意的结果。而对于那些决策总体质量欠佳的企业，实事求是地评定企业的执行能力被对决策结果表示满意的受访高管排在第六位，被对决策结果不满意的受访高管排在第十位。

存在的缺陷

那些对决策结果不满意的企业高管通常对他们自己的总体表现评价较低。正如人们预料的那样，与那些对自己的业务结果感到满意的高管相比，他们表示自己已充分应用了与成功决策有关的正确做法的可能性也比较小（图表3）。

此外，无论一家企业正在做出的决策属于何种类型，或者其结果如何，受访高管列举频度最低的最佳做法都是“积极搜寻与最初规划意见相反的证据”。

对于某些问题的决策，无论其最终结果令人满意或不满意，往往都包括或排除旨在防止偏见的类似做法。例如，无论其结果是否令人满意，市场营销方面的决策都比其他任何单一类型的决策采用了更多最佳做法（图表4）。这或许是因为企业做出这类决策的频率较高。当最终结果不理想时，出现频率本来就较低的并购类决策最有可能缺少一些正确决策所必需的要素。

前景展望

在做出正确决策的企业中，采用频率最高的最佳做法之一是准确评估企业的执行能力，这表明管理者在考虑战略抉择时，应该增加对这一要素的关注。

即使是那些令人满意的决策，往往也会忽视对竞争对手的反应进行正确评估，或较好地把握个人激励措施与企业战略目标的一致。这种情况表明，所有的企业都可以通过重视这些正确做法，来提高它们战略决策的质量。

这些研究结果清楚表明，由于个人和团体在决策时普遍都会出现各种偏见，因此，如果管理者积极试用一些能消除许多带有普遍性的偏见的可选技术（如预测市场技术，或其他一些集体智慧工具），就有可能做出更明智的决策。

注释：

1《麦肯锡季刊》于2008年10月进行了此次调查，共收到代表全球各个行业、地区和职能专业的2,207名高管的回复。

2这与另一次关于企业如何应对竞争的调查结果相吻合。请参见“麦肯锡全球调查：企业如何回应竞争对手”，《麦肯锡季刊》中文网站，2008年5月。

3虽然在受访者中有一个众所周知的倾向，即当他们认为自己总体上表现不错时，他们对自己或自己的企业在具体细节上的表现也会给予较高评价。但是，通过调查中在偏差程度上的差异，仍然能够清楚地了解受访高管认为自己在哪些方面做得比较好，而在哪些方面做得不够好。

对本次调查的开展和分析做出贡献的人员包括：麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问Renee Dye，麦肯锡巴黎分公司资深董事Olivier Sibony和咨询顾问Vincent Truong。

转载自：GE

麦肯锡啊麦肯锡，毕博的北美业务要卖了，你尚能饭否？

中国政府如果希望其刺激国内需求的计划取得成效，则需要防止人民币大幅贬值。

在通常情况下，一个国家要想提振经济增长，会让其货币贬值以推动出口。

但中国却不同，为了完成启动内需的计划，中国显然希望限制人民币贬值。

中国国家外汇管理局(State Administration of Foreign Exchange)副局长方上浦周三发表的评论显示，中国将把外汇储备用于增加进口和支持企业进行海外投资。

鉴于中国公布的一系列刺激不同经济领域的计划，政府显然希望依靠大规模国内支出推动经济增长。
为此，中国需要购买原材料用于基础设施建设，以及加工后进行转口。

中国的进口不太可能突然大幅增加，但在未来一年内应该会逐步增长。如果人民币大幅贬值，那么进口的成本将增加。

虽然中国可以通过合同形式获得部分大宗商品，但仍需要考虑汇率因素。
这可能正是七大工业国(Group of Seven)和其他一些国家近期未就人民币汇率政策发表评论的原因。
这些国家需要中国购买他们的商品。如果人民币汇率过低，中国就不可能从这些国家大举进口。

同时，如果中国国有或者受到政府支持的企业希望进行更多海外投资的话，他们也不希望人民币走软从而增加投资成本。

另外，包括航空公司在内的许多中国公司背负着大量以美元计价的债务。如果人民币贬值，偿还这些债务的费用也将增加。

值得注意的是，虽然近期美元/人民币汇率非常稳定，但人民币贸易加权汇率实际出现上升。

西太平洋银行(Westpac)资深外汇策略师Sean Callow表示，今年至今，人民币名义有效汇率显著上升。

Callow表示，如果美元继续走强，中国可能面临更大的压力，需要调高美元/人民币汇率，至少要减少人民币升值的幅度，但预计这种情况短期内不会出现。

中国不希望人民币大幅贬值，也不希望其大幅升值，最近一个多月，中国一直将美元/人民币中间价维持在人民币6.83元附近。

转载自：华尔街日报

进口与拉动投资的两难。美元坚挺是不是代表中国手中的美元外汇和美国国债趋好？

本月中国创投市场共发生投资案例8起，投资步伐明显放缓

2009年1月，中国创投市场投资案例数量下降明显，整体投资步伐亦明显放缓。本月共披露投资案例数量8起，投资金额为6626万美元（见图1-1）。投资案例数量环比下降61.9%，同比下降68.0%；投资金额环比下降47.0%，同比下降71.8%。其中，外资机构投资规模明显下降，投资案例数量和投资金额环比下降幅度分别为66.7%和55.3%。平均单笔投资金额方面，本月为828万美元，环比增长39.2%，同比下降11.7%。

自2008年10月以来，中国创投市场逐渐步入一个低潮期，投资规模以及案例数量呈明显下降趋势。其原因主要是金融危机及经济下行对于中国市场的冲击，导致投资机构投资愈加谨慎。其次，受创业投资市场投资周期影响，机构投资活动强度有所下降。

2009年1月，外资在投资数量和投资金额上依然占据主导地位（见表1-1），但自去年11月以来，中资在投资案例数量与投资金额比例上都保持了连续增长（见图1-2）。

　2009年1月中国创投市场中外资投资规模

能源行业案例数量最多，太阳能配件企业获投资

能源行业本月投资案例数量3起，投资金额为3370万美元（见表2-1）。其中，新兴能源行业本月受到投资机构关注，共发生投资案例2起，投资金额2370万美元（见表2-2）。江苏高投、名力等机构均参与对该行业的投资。

其中，江苏高投等投资的爱康太阳能是一家专注于太阳能电池配件的企业。在新兴能源中，太阳能电池行业一直是投资热点，但是受到太阳能电池产能过剩以及经济危机的影响，太阳能电池行业遭到一定冲击。在这样的背景下，太阳能电池配件企业获得投资，原因是这类企业通常在太阳能电池细分领域中有领先优势，因此虽然整个行业的投资风险较大，但预期太阳能电池配件生产企业的成长性依然较好。

　　2009年1月中国创投市场行业投资规模

2009年1月中国创投市场能源细分行业投资规模

转载自：GE

是因为春节的原因，还是因为确实投资谨慎了，或是美国的资金回撤了？ 电信的3G开始吸引投资了。谁有CV的数据库帐号啊，羡慕中

怎样才能得到我们想要的？在这本《Simpleology》书中，作者列出了五条事半功倍的法则：

1. 直线法则：两点之间直线最短。当你想要一个特定的结果，那么就采用最快，最直接的路径，不要有任何多余的步骤。
2. 清晰视野法则：为了击中目标，你需要把它看得清清楚楚。你必须拥有一个清晰的构想去实现它。
3. 专注力法则：为了达成你的目标，你必须有足够的注意力放在上面。
4. 集中精力法则：你必须将足够的精力集中在目标上，直到完成为止。
5. 作用力与反作用力的必然性：有两个事物你是不可能避免的——作用力与反作用力。

以上法则都是非常有用的。在花过一段时间思考以后，我认为可以将它们归结为以下内容——付出最少的努力去达成目标的三个基本步骤。

• 明确知道你想要的

我敢肯定，我们大多数人都对自己想要的有个大概的想法，但很多人并不明确了解自己所想要的东西。比如，如果你想建立自己的生意，但你知不知道你想打造的是哪种生意？而几年后它看起来具体又会是怎么样？

为了弄清楚我们自己真正想要的东西，形象化是一个非常有用的练习。我们应该想象一下成功之后的情形，想象它看起来会是什么样，听起来会是什么样，以及人们的生活会因它而发生怎样的变化。

确切地知道什么是你想要的，将有助你确定所遇到事情能否帮助你。如果你不了解你所想要的，那么前进路上不相关的事情会更容易分散你的注意力。然而，当你明确地知道你想要的东西，你将能够清楚地判断什么是相关的事情而什么不是。

• 始终遵循一条直线

只做那些能让你更接近你的目标的事。不要浪费时间精力去做多余的事，那会让你花更多时间达成你的目标。

遗憾的是，这是说起来容易做起来难。如果你没认识到这点的话，你可能有一些会使你远离目标的习惯。有可能你每天必做的事也会让你远离目标。这样，你走的并不是直路，而是一条弯路。

例如，你的目标可能是增加你的储蓄100%，不过，你每天仍然会花费5元购买最喜爱的咖啡和点心。我们假设一个月30天，那么5元每日将变成150元每月和1800元每年，这是一笔很可观的钱。你可以看到，这种习惯并不利于达成你的目标。

所以，无论你在做什么事之前，先自问一句“这是一条直路吗？”是明智的。当回答是否定时，你就应该立即停止做这件事。

• 磨利你的锯子

虽然做使你更接近你目标的事是重要的，但如果你没有一把“锋利的锯子”，你会浪费很多的时间和精力。变得忙碌是很危险的，我们可能为了使事情顺利开展而工作得非常辛苦，却没意识到我们的锯子已经变得很钝。在这种情形下，我们可能很努力，回报却少得可怜。你可能会发现，某些人看起来不够你努力，但最后他们的成就却超越了你。

知道你是否具有锋利的锯子的一个好办法是观察自己。你能在给定的时间内能做好很多事吗？你的创造力旺盛吗？你的表现处于或者接近顶峰时刻吗？

如果你的答案是否定，那么你就需要将你的锯子磨利。你要采取的行动将取决于你现在的情况。你也许有必要从工作上抽离出来休息一段时间，或者也许你有必要学习一项新的技术。检查你自身情况，不惜一切使你的表现回到顶峰状态。投资在打磨你的锯子上的时间是非常值得的。拥有敏锐的目光，你就能够花费更少的时间和精力取得成功。

转载自：褪墨

直线，专注，善器

如果让奥巴马为今后三个月许愿，他很可能乞求上帝不要让美国的经济复苏来得“太早”；如果问中国经济刺激计划的最大命门在哪里，或许是大宗商品价格的突然回升，这相当于河渡到一半船突然漏水了。

奥巴马经济复苏计划的成功仰赖于钱，足够多的钱；而美国现在最缺的也是钱，而且随着经济刺激计划的推进，会越来越缺钱。然而天随人愿，美国突然之间遇到了几十年未曾有过的好运：在全球经济危局下美元成了投资者的最大避风港，美国国债则成了避风港里最便捷的停靠码头。全球经济形势越黯淡，美元越坚挺，美国国债卖得越火，更喜人的是美国贸易逆差反而在美元走强之际逐月收窄。

强势美元有利于美国政府发债融资，这对今年面临2万亿美元预算缺口的奥巴马政府当然求之不得；然而在正常情况下，强势美元会导致美国贸易逆差增大，所以布什政府虽然口头上坚持强势美元政策，但为刺激国内经济实际上却放任美元贬值，而这却又加大了国内的通胀压力、增加了国债发行成本，真真让美国政府左右为难。然而从天而降的深度危机却给美国解了套，强势美元既然没有导致贸易逆差上升，那剩下的就只有好处了：它一方面缓解了国内的通胀压力，使美国可以开足马力印钞票而不必担心物价飞涨；另一方面又提升了美国国债对海外投资者的吸引力，使全球资金自觉自愿地来给美国填补财政窟窿。

如果说美国经济振兴最缺的是钱，那么中国维持经济高增长最大的障碍就是物，具体而言就是大宗商品价格。中国近几年遭遇的最大尴尬就是买什么涨什么，你要经济高速增长，它就来个全球商品大幅飙升，弄得你空有充足资金却不敢放手投资。中国去年第四季度经济增长速度骤降，出口不振固然是重要原因，但前几个月国内投资被过分压缩也难辞其咎。现在好了，尽管中国1月份的放贷额高达1.62万亿元，相当于把4万亿元经济刺激计划所需的钱一下子放出去40%，但中国当前面临的却是通货紧缩压力，要搁半年前，计划官员们做梦都得笑醒了。而中国矿业巨头趁国外矿产商资金紧缺之际出手收购，更是为中国日后平抑全球大宗商品价格埋下了伏笔。

综上所述，美国当前几十年难遇的好局面如果想多维持一段时间，经济领域适量的“坏消息”可能反而不是坏事。而标志着世界经济走出低谷的大宗商品价格显著回升，对北京而言却有可能是场恶梦，因为这会使中国众多进行到一半的高投资、高物耗项目陷入进退两难的境地。

随着美国经济刺激计划开始进入落实阶段，大宗商品价格显著回升的日子无疑会日益逼近。面对这一局面，北京唯一能做的就是加快刺激经济项目的推进速度，而这必然会激起相关企业的大干快上豪情，中国股市今年以来脱离经济基本面的持续上涨理应与此有密切关系。

一个要趁便宜搂钱，一个要趁便宜捞物，美中两国能够如愿以偿吗？我们不妨拭目以待

转载自：华尔街日报

美元为何会坚挺？ 主要的支撑在哪儿？ 不过货币坚挺可以带来国债的畅销倒是又学到了一招。

在粮食安全的红线之下，中国最大粮食综合运营商投资百亿的新能源帝国的实现仍待时日

　　世界经济的度量器国际原油价格在1月10日这天停留在了44美元一桶的尺度上，相比半年前149美元的历史高位，这对大多数行业来说是件值得庆祝的事情。但对于燃料乙醇行业而言，则是一场不折不扣的灾难—40美元是燃料乙醇的盈亏平衡点，从历史上看，油价越高替代能源的发展就越快，反之亦然。

　　祸不单行的是，中国替代能源政策始终在“粮食安全”的阴影下，面对过去两年粮食价格的快速上涨，决策者发展替代能源的决心被大大削弱。在油价已经跌去七成的今天，无论是政府还是商业力量继续推动燃料乙醇的动力都在不断丧失。在149美元时刻，农业曾经拥有取代矿物质能源的机会—粮食不仅能生产乙醇代替石油，也同样能制造塑料和纤维—农业有望借此摆脱千百年来在三大产业中从属地位，但时机似乎已经逝去。

　　这尤显中粮集团这样的燃料乙醇巨头在2006年启动的百亿燃料乙醇梦想的悲剧色彩。以资本运营著称的中粮集团董事长宁高宁，自2006年起通过或并购或入股的方式将中国4家燃料乙醇定点企业中的3家收归囊中，一度拥有中国70%以上的燃料乙醇产能。在战略初定的2006年年底，中粮黑龙江肇东酒精厂—中粮燃料乙醇的大本营—的技术和采购人员几乎倾囊而出，分赴即将乙醇汽油封闭运行的10个省份展开原料调研。2007年中粮生物能源化工事业部成立时，中粮已经完成了各种替代燃料的全国布局，他们决心5年内投资百亿元人民币，实现年产燃料乙醇310万吨，以10%的添加比例计算，这意味着将把乙醇汽油加到全国一半以上的汽车油箱里。顺理成章的，中粮这个全国最大的粮食综合巨头将成为继中石油、中石化和中海油之后的又一个能源巨头。中粮甚至计划从玉米中生产出乙烯（生产塑料和印染产品的基础产品），进一步取代石油的另一个角色—化工之母。

　　源自玉米、马铃薯、大米等粮食作物的燃料乙醇曾被推崇为走向能源独立的“入场券”。但越来越多的人对这种生物质燃料深表怀疑：燃料乙醇消耗的资源比这种替代燃料所能提供的或许更多。中国玉米价格过去两年来上涨了40%，燃料乙醇被指责是在“与民争粮”。2007年6月，中国彻底推倒了粮食原料这张多米诺骨牌，停止审批粮食燃料乙醇项目。尽管中粮做了详尽的替代燃料布局，但现实的残酷仍超出了他们的预料。甜高粱一度被中粮选为玉米替代物，2007年中粮在河北黄骅、山东阳信和内蒙五原三地布局甜高粱试验田。但相比3.3吨玉米即可以生产一吨燃料乙醇，甜高粱需要18吨，其过高的成本运输令中粮集团无法承受。一年后，中粮集团终止了这一项目。

　　2008年年初中粮集团利用木薯生产燃料乙醇的20万吨项目正式投产，该项目位处广西北海，是中粮集团第一个、亦是目前中国唯一一个非粮燃料乙醇项目，由此拉开了中国非粮燃料乙醇项目的序幕。但中粮集团并未欢欣鼓舞多久—在木薯产量占中国总产量70%的广西，中粮集团却一度面临原料供给不足的尴尬。“现在确实在亏损。”广西中粮副总经理任连彬2008年年底接受《环球企业家》采访时坦言。他透露，现在中粮二期30万吨燃料乙醇项目虽然已经选址在梧州，但其它相关工作并无进展，至于第三期项目何时上马更是遥遥无期。

　　更令中粮坐立不安的是，中国燃料乙醇由粮食过渡为非粮的关口上，国家政策的扶持已明显滞后。迄今为止，尽管各部委对发展燃料乙醇均热情饱满，但涉及到产业细则意见仍有分歧，例如科技部主张2万吨燃料乙醇产量规模即可以成为一个生产单元，财政部认为需要3万吨，发改委能源局认为需要5万吨，而发改委工业司认为需要10万吨。一直到现在，关于非粮作物燃料乙醇补贴方式仍迟迟没有公布。

　　事实上，从诞生之日起，中国燃料乙醇就是粮食战略的附属品。1970年代的全球性能源危机拉开了多数国家以“绿金”代替“黑金”的序幕，而中国的主要动力却并非油价的“涨”，而是粮价的“跌”。彼时，连年的粮食大丰收使得时任中国国务院总理的朱基将粮食称为“甜蜜的负担”，当时中国最大的储备粮基地黑龙江储备了多达930亿斤的陈化粮，仅一年的粮食管理费用就达到了几十个亿，这促使中国思考如何在粮食与能源之间搭建桥梁。

　　2001年决定在吉林、黑龙江、安徽、河南等省建陈化粮燃料乙醇试点企业以来，中国已成为继巴西、美国之后的第三大燃料乙醇生产国。不过中国无法像巴西那般单凭甘蔗一种原料就轻而易举地解决了本国燃料乙醇需求；中国也不可能向美国学习—美国90%以上的燃料乙醇用玉米作原料。当年决策的背景—粮丰价低已经演绎成粮食长期上涨和紧缺，2006年，国家发改委工业司认为“十一五”期间燃料乙醇将新增400多万吨，而根据最近颁布的《中国可再生能源中长期发展规划》，中国的盘子已缩小到新增200万吨。最新的打击来自2008年11月，中国首份粮食中长期规划（2008-2020）重申了粮食安全是中国长期以来的政策底线，粮食的自给率将保持在95%以上。

　　2008年11月，本刊采访了包括广西中粮相关高层、广西中粮原采购经理、广西发改委、广西招商局、中粮集团合作伙伴与竞争对手、燃料乙醇专家等数十人，所有信息都显示中粮集团在由燃料乙醇粮食原料转为非粮原料面临的重重困难—同样，这也是中国替代能源的真实写照。

押宝

　　2006年，广西将木薯列为制糖、有色、冶金等优势产业之后的又一拳头产业，在发展非粮燃料乙醇风起云涌的2006年，广西意识到坐拥全国70%木薯产量将大有作为。对于中粮集团在内的众多觊觎者来说，谁都想在“目前唯一可现实地用于生产燃料乙醇的非粮原料”里大施拳脚。

　　2006年8月2日，广西对北海燃料乙醇项目进行评审，包括中粮集团在内的24家企业蜂拥而至。评审内容包括公司总资产、产品方案、项目自有资金、原料保障程度、工业技术水平等共12个方面，几轮筛选下来，中粮集团、中海油与中国最大的木薯淀粉企业—广西明阳生化科技股份有限公司成为最后的选手。据北海市发改委工业科代理科长吴刚透露，北海20万吨燃料乙醇项目只是广西发展燃料乙醇的第一步，广西的长远规划是2010年前，在南宁、梧州、崇左、百色纷纷建设基地，广西期待燃料乙醇不仅能够满足当地需求，还试图将触角伸向广东、云南、贵州等地。最终获胜的中粮集团提交给北海发改委的一份《申请报告》描述了一幅炫丽的蓝图：中粮集团不仅会确保满足广西当地的燃料乙醇需求，并且承诺将木薯渣滓充分利用起来。最终中粮集团投资13.5亿元如愿获得在广西北海建设20万吨/年的燃料乙醇项目（含5.78万吨乙醇胺）。

　　在当时，同样富含淀粉的木薯要比玉米生产燃料乙醇成本更低。按照中粮集团的设想，2010年前后要形成310万吨/年燃料乙醇的生产规模，而非粮要占64%的比例。毋庸置疑，北海项目是中粮集团大施拳脚的重要一役。“中粮集团的长远规划是在北海建设20万吨的燃料乙醇项目，接着在梧州建立30万吨燃料乙醇项目”在谈到中粮集团在广西的长远规划时，任连彬雄心勃勃。

　　但是任连彬远未想到的是，作为广西中粮副总经理，他在过去两年里最频繁也是最棘手的工作竟然是寻找木薯。当广西中粮破土动工之时，干木薯的价格不过区区1000元/吨，彼时的广西中粮雄心万丈，66万吨干木薯年需求量看起来唾手可得；两年后，干木薯的价格几乎翻了一番，最高时达到了1900元/吨。2008年11月底，任连彬在接受本刊采访时仍不断有电话打来向其汇报采购事宜。此刻的广西中粮3个仓库储存了大约1万吨左右的木薯，按照广西中粮此前将低于4.5万吨归为危险库存，1万吨的库存无疑已是火烧眉毛。不过任连彬绝口不提广西中粮采购木薯的艰难，也矢口否认广西中粮从国外采购木薯的事实。

　　“广西中粮成立后木薯一下子就供不应求了。”广西农垦局发展计划处助理调研员胡航无奈地告诉《环球企业家》，“这确实与当年引进中粮试图促进广西木薯产业发展相悖。”胡在过去两年里对于广西中粮保持着极大的关注热情。据胡航回忆，自广西中粮2006年成立以来木薯价格便开始一路疯涨，其不仅将整个广西地区的木薯价格拉高，也使自己面临木薯供应不足的尴尬，广西政府对成为众矢之的的广西中粮争论不断，开始“观望”、“反思”。

　　事实上，广西木薯总种植面积达到了创历史纪录的600万亩，产量更是达到了780万吨以上，占全国产量70%以上。理论上来说，除去广西当地淀粉与酒精生产分别耗用160万吨、120万吨木薯，农户自用及其它外销当中的500万吨满足广西中粮的胃口已是绰绰有余。

　　但是广西中粮规模庞大的木薯需求量带来的“恐慌”如同8月下午的暴风雨一样迅速让天空变色。“如果我认为收购的价格太低了，我就会把木薯‘藏’起来。”在广西北海市合浦县廉州镇堂白村的一间空空荡荡的小房子里，43岁的陈本力告诉本刊记者。陈是一个地地道道的农民，皮肤黝黑光亮，有着憨厚的身躯和脸，和村里8000多人中的大多数人一样谨小慎微。“谁出的价格高，我就卖给谁。”对于陈本力们来说，谈论客户忠诚就像版权保护一样，在这里是一个遥远的概念。

　　在雷林洁的记忆中，广西中粮从2006年底一直面临原料不足的尴尬。今年26岁的雷林洁在广西中粮成立时即负责木薯采购工作。“广西中粮的‘刺激’实在太大了，农户反而抬高了预期，开始惜售。”雷林洁告诉《环球企业家》。惜售助长了木薯价格上涨的势头，与燃料乙醇生产企业存在竞争关系的淀粉厂、饲料厂也与广西中粮一起，展开对原料的争夺。按照中粮的设想，2006年初期从国外采购20%左右的木薯，到2008年逐步摆脱对国外的依赖。不过现实情况恰好相反，2008年广西中粮超过80%需要从国外进口。

　　在2008年的木薯采购旺季，广西中粮依然为原料问题困扰。据雷林洁回忆，在2008年3月底，中粮干木薯库存量仅为3.5万吨左右。更令他沮丧的是，经过调研发现，彼时国内木薯平均每日收购量不足50吨，不到需求量的1/10。随后的4月份，广西中粮针对国外采购举行了数次竞争性谈判会议，广西中粮高层悉数出席。高峰时广西中粮的边境采购客户超过30家，单单越南一个市场就有多达15家供应商。一定程度上，北海的地形为采购提供了便利，广西中粮距北海港不过20公里。有中国规模最大陆路边境口岸之称的凭祥和广西中粮的距离不过400多公里，广西中粮从该港口收获越南中部和北部木薯。在整个2008年，通过凭祥到达中国的木薯量达到了20万吨，仅广西中粮从中就获得了8万吨木薯。经常往返越南市场的雷林洁绝望地发现，越南市场很快重现了广西中粮此前在广西遭遇的尴尬—惜售；此外广西中粮在越南还不得不和来自日本、韩国的企业抢购越南南方的木薯。从越南进口木薯需要2200元/吨，以一吨燃料乙醇需要3.3吨木薯算，单单原料价格就达到了7260元，再算上人员工资等，已经超过8000元，这比同时期7119元的玉米做原料成本更高。

　　广西中粮发展受阻直接拖累了广西先立足本省后图谋广东和云贵的燃料乙醇计划。“广西中粮20万吨燃料乙醇实际上包含了5.78万吨乙醇胺，我问中粮乙醇胺何时可以上马，对方告诉我还得根据市场情况来定。”北海市发改委工业科代理科长吴刚告诉《环球企业家》，“无论如何，北海不可能再引进其它生产燃料乙醇的公司了。”

围城

　　不断刷新价格历史新高的木薯，破坏了政府支持生物燃料的计划—政府至今并未对以木薯为原料生产燃料乙醇进行补贴，举步维艰的中粮集团不得不寄望于最后一根稻草—纤维素乙醇。农业部的数据显示，中国可利用的秸秆资源量为6亿吨，除了喂养牲畜和秸秆还田，仍有3亿吨秸秆可用来生产燃料乙醇—前提是，能够实现工业化生产。中粮集团至少在两年前就意识到纤维素乙醇大有可为，并雄心勃勃地计划于今年实现纤维素乙醇的工业化生产，但现实无疑给中粮集团浇了一头冷水。纤维素燃料乙醇高高在上的价格是阻碍其工业化生产的原因，尽管作为纤维素降低成本的关键因素—纤维素酶1999年至今已经下降了30倍，但还是令人望尘莫及。

　　“中粮集团发展燃料乙醇确实遭遇了困难。”诺维信（Novozymes）中国研发总监卡森劳（CarstenLauridsen）告诉《环球企业家》。诺维信是全球最大的酶制剂生产商，是世界上仅有的两家能够生产纤维素水解酶的公司之一。3年前，以卡森劳为代表的诺维信考察了中国很多燃料乙醇生产商。一位长期关注中粮集团的业内人士透露，豪气干云的中粮集团一开始就提出了前期生产5000吨纤维素酒精的超级计划，并信誓旦旦地许诺最终要达到1万吨纤维素燃料乙醇的宏伟目标。“美国都还没有500吨以上的燃料乙醇项目呢，雄心勃勃的中粮集团令诺维信心动不已。”上述业内人士表示。很快，诺维信与中粮集团签订了6年的排他性合作协议，即诺维信独家为中粮集团提供纤维素酶。

　　中粮集团预计2009年实现纤维素燃料乙醇的工业化生产，但一位长期研究纤维素的专家在考察中粮集团时毫不客气地表示，“还是拧干了水分再说吧，投了产拿出点儿酒精灌到瓶子给领导看看还可以，离真正商业化还差太远。”中粮集团生产一吨燃料乙醇需向诺维信支付2000元购买生物酶，尽管这个价格只相当于诺维信给其它燃料乙醇生厂商的1/5，但仍然太高了。

　　“纤维素燃料乙醇目前所占比例微乎其微，但一旦突破技术，最终的产量可能比玉米、木薯所生产的燃料乙醇之和还要多。”生化工程国家重点实验室副主任、中国科学院过程工程研究所陈洪章告诉《环球企业家》。陈1985年即开始投身纤维素生产燃料乙醇的研究，是该领域的权威。陈洪章认为，只有自己掌握核心技术才有可能在纤维素这一未来市场胜出。令其津津乐道的是，此前山东泽生生物科技有限公司已经采用其研制成功的“纤维素生产乙醇专用酶”。目前山东泽生年产3000吨纤维素燃料乙醇示范工程已投产运行。

　　不仅仅是山东泽生，很多来势汹汹的民营企业都是燃料乙醇的热情参与者。作为中国最大的木薯变性淀粉生产企业，广西明阳生化科技股份有限公司也一直试图构建自己的燃料乙醇王国。这家具备年产5万吨酒精生产能力的“地头蛇”正在建设年产10万吨燃料乙醇的生产基地，其长远计划为年产30万吨燃料乙醇。“从过往生产酒精的经验来看，我们完全具备生产燃料乙醇的实力。”广西明阳办公室主任张翰君向《环球企业家》抱怨，“关键是我们拿不到发改委的生产牌照。”广西新天德能源有限公司是另一家致力于成为新兴绿色能源型的企业，这家公司甚至在2003年就涉足燃料乙醇领域。作为广西一家被重点培养的公司，广西新天德于2003年规划一期工程年产10万吨酒精，二期年产30万吨燃料乙醇，由于没有发改委颁发的牌照，该公司二期工程280亩地至今处于荒芜状态。“没有发改委颁发的牌照就如同没有车票，我们怎么能踏上燃料乙醇这部快车呢？”广西新天德办公室负责人告诉《环球企业家》。

　　围城里面的中粮正在苦不堪言，而外面的人还想挤进来。几乎每个省份都有一个以上的当地龙头企业在非粮燃料乙醇领域鏖战多年，在向上没有财政扶持，向下没有销油渠道的情况下，迄今为止几乎无人在这一领域内收回投资，但后来者仍络绎不绝。

　　但燃料乙醇早已不是广西新天德们眼中所描述的“快车”了。一个例子是，虽然广西明阳年产30万吨燃料乙醇计划在“广西2008年重点招商引资项目”的名单中赫然在列，不过广西招商促进局办公室主任梁艺接受《环球企业家》采访时明确表示，燃料乙醇已经不是广西的招商重点了，广西现在招商重点依然集中在钢铁、石化、建材、机械、糖业这些传统的优势产业。

　　事实上，从世界范围来看，燃料乙醇在短暂地度过了那段高歌猛进的日子后，对其带来的意外后果日趋显而易见。美国《科学》杂志此前的研究报告显示，包括燃料乙醇在内的生物燃料的发展并没有起到当初其倡导者所宣称的改善环境和降低碳排放的作用，生物燃料在最终燃烧环节上相对化石燃料所减少的每一公斤碳排放，便相应地因改变土地用途而增加17到420公斤碳排放。在燃料乙醇风行各国的时候，玉米正在侵占美国的草原，甘蔗和棕榈树正在吞噬着亚马逊、印尼和马来半岛的热带雨林。而在中国，10几年来随着工业化与城市化发展和政府退耕还林政策的实施，耕地本已开始从山地、湖泊和沼泽退却，若无法实现用非粮进行燃料乙醇等生物燃料发展，“粮食安全”的高压线还会被频繁触及。

　　目前，中国已经批准在六个省区的汽油中添加10%的燃料乙醇，目标是到2010年在汽油中使用200万吨燃料乙醇，到2020年使用1000万吨燃料乙醇。“现在看来，这个目标肯定无法实现。”陈洪章告诉《环球企业家》，“根源在于原料瓶颈无法突破。”

　　中粮仍然倔强地守在燃料乙醇的前线。在广西中粮的木薯收购站前门可罗雀。离木薯收购站不足10米的地方，一幅“广西中粮收购木薯干片，市场有销路，效应有保障”的横幅在风中显得异常单薄。

转载自：CV

经济危机带来的人民消费的萧条，影响了石油的价格。 但是石油的如此低位是不是也是一种非理性的行为呢。生物燃料的豪赌，是时机不对还是方向不对？？？

一、 “从小事做起，学会吃亏，与他人合作”，这是研究生毕业前最后一堂课，电子电路的老师最后送给我们几句话，虽然我忘了这位老师的名字，但这几句话却至今铭记。在华为的工作实践，越发感受到这简单的几条的道理深刻。从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。

二、“心有多大，舞台就有多大”，我们很多的成功，来自于敢想，敢做，就像我第一次接到问题单，根本不懂，但敢去试，敢去解决，还真的解决了；就像我们做 SPES，即使没人、没技术、没积累，还有CISCO等大公司也在做，我们也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威，也取得了成功。当然，这不只是盲目的胆大，心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物。

三、 “好好学习，天天向上”，这句话用来形容对IT人的要求，最贴切不过了。真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人，啥东西不懂，拿过来学呗。我们 IT 现在有个技术大牛谭博，其实他不是天生大牛，也是从外行通过学习成为超级专家的，他自己有一次跟我说，当年一开始做UNIX系统管理员时，看到＃提示符大吃一惊，因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是％提示符，从未有过管理员权限。看看专家的当初就这水平！当年跟我做备份项目时，我让他研究一下 ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法，他望文生义，以为数据库的回退是象人倒退走路一样的，这很有点幽默的味道了，但他天天早上起来，上班前先看一小时书，多年积累下来，现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了。但是，学习绝对不是光从书本学习，其实更重要的是从实践工作中学习，向周边学习。比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”，华为在冬天的时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功，如果没有这个冬天，华为可能还要落后业界大腕更多年份；华为在被CISCO起诉时没有慌乱，而是积极应对，利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果。等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件，对我留下的印象十分深刻，也对公司高层十分佩服。

四、勇于实践，勇于犯错，善于反思。很多事情知易行难，关键是要有行动，特别是管理类的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易，举个小例子，比如做管理者要会倾听，我想华为99.9%的管理者都很懂这一点，但实际做的如何呢？华为有多少管理者做到了不打断别人讲话？不急于下结论给定义？不急于提供解决方案？有多少管理者能够做到自然地引导对方表达？问问对方感受？确认自己明白对方？

五、要有方法、有套路，对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计。在前几年的工作中，由于取得了一点成功，技术上也有了一点研究，就开始夜郎自大起来了，后来公司化重金请来了大批顾问，一开始对有些顾问还真不怎么感冒。后来几年公司规模越来越大、IT的复杂性越来越增加的情况下，逐渐理解了很多。西方公司职业化的专家，做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个会都有很多套路，后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出了不少套路并给部门的骨干培训和讨论。在一个复杂的环境下，很多问题已经不能就事论事来研究和解决，非常需要系统性的方法和战略性的眼光。对于一个组织的运作来讲，制度和流程的设计尤其需要这一点。爱恩斯坦说过： We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.

六、独立思考，不人云亦云。公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地，而看不到问题和危险。专家有过一个研究，雪崩发生时，一般受害者都是一批一批的，很少有单个人的受害者，原因很简单，单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉。但一个群体，群体越大，每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断，但现实是不管群体的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我觉得在大的机构里，保持独立思考的能力尤为重要。

七、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事。我曾经是个抱怨很多的愤青，经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所转变，因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它，解决它。做实实在在的事情，改变我们不满的现状，改变我们不满的自己。实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级干部退下来了，抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下，原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。

八、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。大企业肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、甚至会有一点企业政治，但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、片面追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责，而不对自己负责、不对自己的目标负责，失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心，必将不能达到自己的最佳境界。而一个企业如何能够成功营造一个环境，让每个个体尽量发挥到最佳境界，企业也会战无不胜。

九、多点人文修养和审美情趣，看起来与工作不怎么相关，其实太相关了。杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”，必将不能长久。

十、 “大家好，才是真的好”，关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人。快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧，但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。只要我们掌握两大原则：1）对事不对人，2）与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。

十一、开放和分享的态度，在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。

十二、做好时间管理。在华为工作十年，3650天，工作日3000天左右，这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实在值得怀疑。时间管理是我在华为工作当中最大的教训之一，可能也是公司整体性的问题，工作缺乏计划，经常是面临不断的被打断；或者是不断去打断同事下属；或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间；或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情；或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事。现在回想，如果真的能管理好这十年时间，我觉得成就应该大很多。（本文有删节，全文可参考这里，来源）

转载自：佳人

刚刚跟一个朋友开玩笑说，要是年轻5岁，我30岁的时候就是百万富翁了。她笑了笑说，那你现在开始，到35岁成千万富翁不就成了啊。 呵，也是，人生如棋，落子无悔！

一、 “从小事做起，学会吃亏，与他人合作”，这是研究生毕业前最后一堂课，电子电路的老师最后送给我们几句话，虽然我忘了这位老师的名字，但这几句话却至今铭记。在华为的工作实践，越发感受到这简单的几条的道理深刻。从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。

二、“心有多大，舞台就有多大”，我们很多的成功，来自于敢想，敢做，就像我第一次接到问题单，根本不懂，但敢去试，敢去解决，还真的解决了；就像我们做 SPES，即使没人、没技术、没积累，还有CISCO等大公司也在做，我们也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威，也取得了成功。当然，这不只是盲目的胆大，心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物。

三、 “好好学习，天天向上”，这句话用来形容对IT人的要求，最贴切不过了。真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人，啥东西不懂，拿过来学呗。我们 IT 现在有个技术大牛谭博，其实他不是天生大牛，也是从外行通过学习成为超级专家的，他自己有一次跟我说，当年一开始做UNIX系统管理员时，看到＃提示符大吃一惊，因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是％提示符，从未有过管理员权限。看看专家的当初就这水平！当年跟我做备份项目时，我让他研究一下 ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法，他望文生义，以为数据库的回退是象人倒退走路一样的，这很有点幽默的味道了，但他天天早上起来，上班前先看一小时书，多年积累下来，现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了。但是，学习绝对不是光从书本学习，其实更重要的是从实践工作中学习，向周边学习。比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”，华为在冬天的时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功，如果没有这个冬天，华为可能还要落后业界大腕更多年份；华为在被CISCO起诉时没有慌乱，而是积极应对，利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果。等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件，对我留下的印象十分深刻，也对公司高层十分佩服。

四、勇于实践，勇于犯错，善于反思。很多事情知易行难，关键是要有行动，特别是管理类的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易，举个小例子，比如做管理者要会倾听，我想华为99.9%的管理者都很懂这一点，但实际做的如何呢？华为有多少管理者做到了不打断别人讲话？不急于下结论给定义？不急于提供解决方案？有多少管理者能够做到自然地引导对方表达？问问对方感受？确认自己明白对方？

五、要有方法、有套路，对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计。在前几年的工作中，由于取得了一点成功，技术上也有了一点研究，就开始夜郎自大起来了，后来公司化重金请来了大批顾问，一开始对有些顾问还真不怎么感冒。后来几年公司规模越来越大、IT的复杂性越来越增加的情况下，逐渐理解了很多。西方公司职业化的专家，做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个会都有很多套路，后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出了不少套路并给部门的骨干培训和讨论。在一个复杂的环境下，很多问题已经不能就事论事来研究和解决，非常需要系统性的方法和战略性的眼光。对于一个组织的运作来讲，制度和流程的设计尤其需要这一点。爱恩斯坦说过： We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.

六、独立思考，不人云亦云。公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地，而看不到问题和危险。专家有过一个研究，雪崩发生时，一般受害者都是一批一批的，很少有单个人的受害者，原因很简单，单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉。但一个群体，群体越大，每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断，但现实是不管群体的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我觉得在大的机构里，保持独立思考的能力尤为重要。

七、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事。我曾经是个抱怨很多的愤青，经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所转变，因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它，解决它。做实实在在的事情，改变我们不满的现状，改变我们不满的自己。实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级干部退下来了，抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下，原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。

八、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。大企业肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、甚至会有一点企业政治，但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、片面追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责，而不对自己负责、不对自己的目标负责，失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心，必将不能达到自己的最佳境界。而一个企业如何能够成功营造一个环境，让每个个体尽量发挥到最佳境界，企业也会战无不胜。

九、多点人文修养和审美情趣，看起来与工作不怎么相关，其实太相关了。杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”，必将不能长久。

十、 “大家好，才是真的好”，关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人。快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧，但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。只要我们掌握两大原则：1）对事不对人，2）与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。

十一、开放和分享的态度，在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。

十二、做好时间管理。在华为工作十年，3650天，工作日3000天左右，这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实在值得怀疑。时间管理是我在华为工作当中最大的教训之一，可能也是公司整体性的问题，工作缺乏计划，经常是面临不断的被打断；或者是不断去打断同事下属；或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间；或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情；或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事。现在回想，如果真的能管理好这十年时间，我觉得成就应该大很多。（本文有删节，全文可参考这里，来源）

转载自：佳人

刚刚跟一个朋友开玩笑说，要是年轻5岁，我30岁的时候就是百万富翁了。她笑了笑说，那你现在开始，到35岁成千万富翁不就成了啊。 呵，也是，人生如棋，落子无悔！

候选企业榜单产生方法说明：

　　本榜单由《创业家》杂志独立调研制作

　　调研范围：符合创业板“两高六新”的要求，主营业务在中国大陆，持续经营三年以上，销售收入超过2000万元，有一年以上赢利记录的中小型成长企业。

　　调研方法：我们与北京中关村、上海张江、深圳、西安等全国8大重点高新技术产业园区以及各大城市证监局、金融办、国信、招商、渤海等券商，深圳创新投资、联想投资、红杉等风险投资公司各领域的机构进行了广泛而深入的联系沟通，采集了上千家高成长的中小企业样本数据，通过数据调研和实地采访，从中筛选出150家，我们认为最值得看好的企业，得出本榜单。

　　特别说明：我们根据所在地域、所处领域对榜单企业进行了划分，排名不分先后。需要特别指出的，其中相当部分企业已进入上市准备期，如果创业板未能及时推出的话，也可能选择中小企业板或其它市场上市。

　　制榜人：张凯锋

　　项目调研：张凯锋、吴贺、丁晓磊、正涛、白明婷、申音对此榜单亦有贡献

公司名
所在地
行业
创始时间
负责人
注册资本(元)
备注

深圳
金科特种材料
广东深圳
特种材料
1987.2
叶恒强
1000万
PTC元器件产品市场占有率超过40%

茁壮网络
广东深圳
数字电视软件
2000
徐国胜
1075万
2007年前6月市场份额76%

芯邦
广东深圳
微电子
2003.3
张华龙
1000万
U盘控制芯片占全球约40%的市场份额

金蝶中间件
广东深圳
中间件软件
2000.7
徐少春
在Java系统核心技术领域有很强实力

和而泰电子
广东深圳
家电智能控制系统
1999
刘建伟
1000万
中国规模最大家电智能控制系统提供商

佳创视讯
广东深圳
数字电视技术
2000
陈坤江
4000万
国内首家运营级数字电视系统厂商，拥有核心技术

华仁达电子
广东深圳
公共安全系统软硬件
1996
孟凡华
1200万
国内主要公共安全系统产品提供商

海格物流
广东深圳
第三方物流
1997
梅春雷
5000万
2007全国物流百强之一

威科姆
广东深圳
网络监控
2004.1
贾小波
600万
全国最大的宽带网络多媒体设备提供商之一

步进科技
广东深圳
自动化控制系统产品
1996
唐咚
工业人机界面产品国内领先

赛克数码
广东深圳
光学影像仪器
2003.6
汤宁
1100万
数字光学仪器综合实力国内领先

美凯电子
广东深圳
电源器件
1992
郭冰
2007中国电子元件百强企业之一

创益科技
广东深圳
太阳能
1993
李毅
8000万
国内最大的太阳能制造和解决方案厂商之一

艾立克
广东深圳
安防/照相器材
1997
周斌
国内最大专业一体化智能球形摄像机厂商

雅图
广东深圳
数字视频
1998.5
金德新
1460万
国产品牌行业销售量第一

高新奇科技
广东深圳
通讯终端产品
1997
许瑞洪
2亿
国内最大的通讯终端产品厂商之一

永兴元
广东深圳
软件
1998.4
连樟文
2000万
国内最大保险、电子政务软件开发商之一

赛格导航
广东深圳
GPS导航
1994
张家同
6000万
GPS产品全国销量第一

华旭科技
广东深圳
智能仪表
1997
董有议
智能水表市场占有率第一

晴尔太阳能
广东深圳
太阳能
1998
苏庆生
650万
建造了世界面积最大的太阳能集热器组

丰盈科技
广东深圳
电源电池相关设备
1997
杨峰
国内最大的电源及周边产品生产商之一

巨龙科教
广东深圳
教育现代化/信息化设备产品
1995
靳奕
3000万
国内教育信息化领先企业

大可电池
广东深圳
电池/充电器
2000年
罗大可
国内规模最大的电池制造商之一

华力特电气
广东深圳
电气
1994
屠方魁
4500万
变配电自动化及电气工程解决方案领先厂商

高卓药业
广东深圳
药物
1993
李争开
产品在华南区市场份额20%

深信服
广东深圳
通信
2000
何朝曦
国内实力最强的VPN技术提供商之一

云海通讯设备
广东深圳
无线通讯
1990
胡志强
9858万
移动通讯无线覆盖业务领先公司

一体医疗
广东深圳
医疗设备和配套产品
1999
刘丹宁
7000万
国内领先尖端医疗设备厂商

盛凌电子
广东深圳
通讯连接器
1996
蒋志坚
中国电子元件百强企业之一

金信诺
广东深圳
电缆技术
2002.4
黄昌华
1000万
射频信号电缆领先厂商

经纬科技
广东深圳
手机设计
2002.5
李海林
中国手机设计领先厂商

金百泽
广东深圳
PCB设计与生产
1997
武守坤
3000万
国内最大的PCB厂商之一

北京
海兰信
北京
船载航行数据记录仪
2001.2
申万秋
1000万
船载航行数据记录仪市场占有率超过40%

中能环科
北京
节能环保
2002
杨宇程
国内最大的高新技术环保企业之一

网宿科技
北京
IDC/CDN
2000.1
刘成彦
1000万
国内IDC和CDN服务提供商前三强

拓尔思
北京
互联网、企业服务
1993
施水才
9000万
国内最大的内容管理技术提供商

碧水源
北京
膜生物反应器污水处理技术
2001
文剑平
1.1亿
膜生物反应器（MBR）技术世界前三国内第一

同方威视
北京
大型集装箱/车辆检查系统
1997.7
荣泳霖
8000万
全球最大的集装箱检查系统供应商之一

蛙视通信
北京
数字视频技术
2001.2
陈瑞军
2000万
2006年视频监控产品销售量全国第一

慧点科技
北京
软件
1998
姜晓丹
4000万
国内最大的企业信息化解决方案厂商之一

光桥时代
北京
网络视音频数据产品
1995
张乃宪
国内音视频光传输技术领先厂商

佳讯飞鸿
北京
通信产业
1995
林菁
1000万
在铁路、军队等领域的市场份额超过60%

振戎融通
北京
通信
2003.1
李大江
3572万
国内电信增值领域软件领先企业

绿伞化学
北京
日化
1993
魏建华
1775万
专业家庭及酒店用清洁用品生产厂商

维深科技
北京
条码/射频技术产品
1996
李长军
1500万
中国十大自动设别厂商之一

超毅世纪
北京
服务器技术
2002.3
徐庶桓
3000万
国内最大的专业服务器技术提供商之一

鼎普科技
北京
信息安全软硬件技术
2003
2000万
军队、政府、金融等市场的领先公司

新雷能
北京
模块式高频开关电源
1995
王彬
400万
民用及军用模块式高频开关电源市场领先者

北京科大赛能杰
北京
能源技术
刘洪
国内工业炉窑节能工程技术领先公司

清华阳光
北京
太阳能
吴振一
1.535亿
国内最大最早的太阳能企业

科锐
北京
配电自动化
1993
张新育
8000万
中国最大的配电系统技术厂商之一

人众人
北京
体验式培训
1995
杜葵
717万
国内最大的拓展服务公司

小红马快递
北京
物流
1999.9
曹杰
北京最大的城市速递公司

世纪元亨
北京
动物防疫技术
2001
陈西钊
120万
诊断试剂第一品牌，部分产品占有率达70%以上

万网
北京
互联网
1996
张向东
国内最大的域名和网站托管服务提供商

九强生物技术
北京
临床诊断试剂
1988
邹左军
国内临床体外诊断试剂产品和技术领先企业

新网互联
北京
域名/主机托管
2003
蒋群
1000万
国内最大的域名和主机托管服务提供商之一

派得伟业
北京
农村信息化
2001.6
杨宝祝
2000万
国内最大的农业和农村信息化服务厂商

绿色金可
北京
生物医药
李春华
国内生物医药领域领先企业

天元网络
北京
互联网
1998
孟洛明
2000万
网络管理、IT管理及OSS领域领先厂商

英惠尔生物
北京
饲料技术
2000
任泽林
饲料添加剂、饲料预混料技术领先厂商

中农大康
北京
玉米技术
2003
戴景瑞
3000万
拥有国家玉米改良中心育种成果的独占开发权

天元伟业模板
北京
桥梁、房建模板技术
2001
王志昌
2000万
桥梁、房建模板产品技术北京前三

华北
凯发电气
天津
电气化铁路牵引
2000.1
2048万
轨道交通及电力系统自动化产品领先厂商

三泰晟驰
天津
特种电视系统
李月国
工业电视系统领先厂商

生机生物
天津
动物医药保健
1998
王连民
5000万
动物、水产保健药品领先企业

成科传动机电
天津
传动机电
2000.7
1350万
火力发电传动系统工程领先企业

华龙制药
山东淄博
医疗及制药
1994
冯衍明
全国化工百强企业

山东天禧牧业
山东滨州
饲料、养鸡
1996
胡振新
500万
国内最大的饲料、养鸡及鸡肉加工企业之一

明月集团
山东青岛
海藻加工
1968
张国防
1.02亿
中国最大最早的海藻加工企业

海利尔药业
山东青岛
农药
2000
张爱英
1166万
国内最大、发展最快的农药企业之一

美高集团
山东青岛
硅胶
1995
李永兆
亚洲最大的硅胶企业

海信信芯科技
山东青岛
数字电视芯片
2005.8
于淑珉
2000万
海信子公司，拥有国产数字电视芯片技术

南昊
河北衡水
光标阅读机/网上阅卷系统
1995
王志明
1000万
全国最大的光标阅卷机企业

华东
海四达
江苏启东
镉镍/氢镍/液态锂离子电池
沈涛
全国最大的烧结式镉镍、氢镍电池生产厂

蜗牛电子
江苏苏州
网络游戏
2000
石海
国内领先的网络游戏开发公司

无锡和晶
江苏无锡
家电微电脑控制器
1998
陈柏林
中国最大家电智能控制器厂商之一

远东化工集团
浙江宁波
化肥
1994.5
项裕乔
中国最大的尿素生产企业之一

能之光新材料
浙江宁波
高分子材料
2001
张发饶
中国成长最快的高分子材料企业之一

日利达
江苏扬州
太阳能
1997
王惠余
江苏三大太阳能热水器企业之一

辉煌太阳能
江苏淮阴
太阳能
朱延文
2018万
国内太阳能行业领先企业

兴达泡塑新材料
江苏无锡
泡沫材料
华若中
国内最大的泡塑新材料公司之一

聚隆化学
江苏南京
工程塑料
1999
吴汾
国内汽车用工程塑料原料最大厂商

惠源高级润滑油
江苏无锡
润滑油
1975
缪冬琴
润滑油技术领先企业

创生医疗
江苏武进
医疗器械
1986
钱福卿
国内骨科医疗器械高成长企业

汉德森
江苏南京
LED显示/半导体照明
1999.3
周鸣
2000万
国内最大LED/半导体照明技术公司之一

星宇车灯
江苏常州
汽车车灯
1993
周晓萍
国内最大的专业车灯生产企业之一

超阳集团
浙江瑞安
仪表/摩配
1987
韩永良
1.06亿
国内最大汽车减振器仪表配件厂商之一，出口为主

亿利达风机
浙江台州
空调风机、工程风机
1994
章启忠
中国科技500强之一

晶元太阳能
浙江宁波
太阳能
1999.11
干新德
2000万
国内首家具有兆瓦级太阳能电池用晶硅片生产线的企业

中环铜业
浙江绍兴
铜合金带材
1984
徐锦钩
国内先进的有色金属生产厂商

新中大
浙江杭州
管理软件
1993
石钟韶
国内领先的管理软件技术提供商

上海海鼎
上海
电子商务/物流解决方案
1992
丁玉章
3000万
国内一流的物流/电子商务软件提供商

万得资讯
上海
金融信息数据服务
1994
陆风
中国领先的金融信息数据服务企业

荣盛生物技术
上海
体外诊断试剂
1988
朱绍荣
体外诊断试剂行业前二位

华拓医药
上海
医药
1998
谢毓元
3150万元
在新药研发和中药现代化拥有较强技术实力

日之升
上海
改性工程塑料/高分子新材料
1996
陈晓东
上海民营科技企业百强

宝霖
上海
国际危险品物流
1994
廖解宝
危险品物流领域最大的企业

普利特复合材料
上海
塑料复合材料
1993
周文
国内最大的车用塑料复合材料供应商之一

派瑞特塑业
上海
物流器具
1999
张纪明
800万
国内最大的物流塑料托盘设备制造厂商之一

百润香精
上海
食品香精
1999
刘晓东
国内一流的专业香精香料企业

赣州远驰新材料
江西赣州
钨钼产品
2004
钟晓云
5500 万
专业钨钼产品生产商，80%产品销往海外

华南
天涯在线
海南海口
互联网社区
1999.4
邢明
2000万
国内人气最高的人文社区网站

联创微电子
福建厦门
IC设计
1999.12
徐中佑
1800万
大规模集成电路设计及其应用产品开发领先企业

沃特
福建莆田
体育用品
1993
蔡金辉
国内最具发展潜力的运动品牌之一

华工百川
广东广州
高分子材料
2000.12
张海/马铁军
以橡胶产品为主的高分子特种材料企业

省广广告
广东广州
广告
1979年
戴书华
中国规模最大的本土广告公司

德生科技
广东广州
智能卡技术和产品
1997
朱伟
2678万
中国智能卡十强企业之一

绿茵阁
广东广州
西餐连锁
1989
林欣
广州市民营百强企业之一

粤科京华
广东珠海
电子陶瓷
1999.4
何国杰
7200万
国内技术实力最强的电子陶瓷企业之一

天普生化
广东广州
生物医药
1993
姚方
5320万
全球最主要的人尿蛋白质生物制药企业之一

多玩游戏网
广东广州
游戏垂直门户
2005
李学凌
国内专业网络游戏垂直门户前三名

亿纬
广东惠州
锂电池
2001
刘金成
全球一次锂电池产品最齐全的厂家

华中
光迅科技
湖北武汉
光器件产品
2000
童国华
1.2亿
中国最大光通信器件供货商

华中数控
湖北武汉
数控设备
1994
陈吉红
6506万
国内技术实力最强的数控系统厂商之一

力兴电源
湖北武汉
锂电池
1993
许斌
3678.675万
锂锰扣式电池产量居世界第三位

国创高新材料
湖北武汉
新材料
高庆寿
沥青加工设备领先企业

江通动画
湖北武汉
动漫
2000
朱佑兰
8360万
国内最大的动画产品制作生产实体之一

鼎龙化工
湖北武汉
电荷调节剂/着色剂
1998
朱双全
全球领先电荷调节剂和专用着色剂的供应商

武大有机硅
湖北武汉
有机硅新材料
2000.1
廖俊建
国内技术实力最强的有机硅生产公司之一

都市环保
湖北武汉
环保
2000
项明武
4400万
环保与环保热电工程领先企业

武大绿洲
湖北武汉
农药
1998.9
3000万
国内最大的昆虫病毒农药企业

神丹健康食品
湖北武汉
蛋制品
刘华桥
200万
全国蛋品业最大的企业之一

天喻信息
湖北武汉
智能卡/软件
1999.8
陈立平
5973万
国内三大智能卡操作系统开发商之一

新华扬
湖北武汉
饲料
1996
詹志春
中国实力最强的饲料添加剂和动物保健品企业之一

东风电动车
湖北十堰
电动车
2001.9
黄佳腾
2470万
中国电动汽车领域的领军企业

湖北神地
湖北荆州
蛋制品
杨砚
1160万
湖北农业产业龙头企业

德炎水产食品
湖北洪湖
水产品
1994
卢德炎
湖北最大的淡水水产品加工和出口企业

科力电机
湖南永州
家用电器配套微电机
1992
聂葆生
1200万
中国最大的微特电机制造和出口企业之一

爱尔眼科医院
湖南长沙
眼科医院连锁
1997
陈邦
中国最具竞争力的连锁眼科医疗机构

西南
昊晟玻璃
重庆
玻璃酒瓶
2001.6
王旭光
专业生产高档玻璃酒瓶,是国内通过美国FDA认证的唯一企业

亚德科技
重庆
软件
1999
2031万
中国教育业最成功的系统集成商之一

家富富侨
重庆
保健服务
1998
郭家富
在全国有近三百家连锁店的领先保健服务商

迈克科技
四川成都
临床体外诊断试剂
1994.11
王登明
1000万
中国最具规模的临床体外诊断试剂的研发及生产企业之一

桑莱特
四川成都
防雷接地产品
余旭东
1080万
我国防雷领域产品技术最先进，综合实力最强的企业之一

吉锐触摸技术
四川成都
触摸屏技术
2000.9
李海涛/钟德超
5400万
技术革新速度、性能价格比等均处于全球触摸行业的领先地位

明天精化
四川成都
精细化工
1996,8
945万元
专业从事精细化工产品研制、开发、生产、销售

惊雷科技
四川宜宾
金属材料
1988
王典灿
3006万
以金属复合板为主导产业，具有较长产品链

四川光友
四川绵阳
薯类深加工、食品
1992
邹光友
1871.18万
国家级农业产业化重点龙头企业

绿A生物工程
云南昆明
医疗及制药
1997
胡志祥
世界上最大的螺旋藻生产商和供应商

西北
文华信通
陕西西安
网络通信设备
2001
李译
6050万
西部优秀的以网络通信建设、服务与运营为主体的产业集团

皓天生物工程
陕西西安
生物技术
2003
张成文
2650万
中国提取及分离纯化规模最大的企业

银博科技
陕西西安
企业网络服务
1992
薛平
150万
在行业软件开发、综合系统集成领域实力较强

通视数据
陕西西安
数字视频技术
1997.3
曹俊
5000万
国内最大的数字音频广播产品厂商之一

立明电子
陕西西安
LED照明设备
党省利
800万
国内最大的LED照明设备厂商之一

西安青松
陕西西安
LED显示设备
1992.7
赵富荣
5000万
中国最大的LED电子显示屏生产厂家之一

中扬电气
陕西西安
电气设备
1989
舒良
国内规模最大的干式电抗器设备厂商

西部超导材料
陕西西安
超导技术产品
2003
周廉
1.22亿
国内最先进最完善的稀有金属锭、棒、丝和型材生产商

甘肃腾胜
甘肃临洮
马铃薯深加工
1998
康克归
3070万
国内规模最大的马铃薯加工基地之一

兰州庄园乳业
甘肃兰州
乳业
2000.4
马红富
5000万
甘肃投资最大的乳品生产企业

转载自：CV

创业版啊，我的梦想我的钱

我在CCTV新址火灾现场（1）

我在CCTV新址火灾现场（2）

我在CCTV新址火灾现场（3）

我在CCTV新址火灾现场（4）

　　今天是元宵节，我在超市买了两种元宵早早回家了。吃晚饭时外面鞭炮声、放烟花声此起彼伏。我对张欣说：在这样密集的大城市中心燃放烟花，迟早要出事的。我们又一起谈论到我们的城市已经进入了工业文明、信息文明时代，但许多人的观念还存在农耕文明阶段，用炮竹，用烟花驱赶一种叫做“年”的动物，我想这“年”肯定也是人们想象出来的动物，大概就跟狼差不多吧。

我在CCTV新址火灾现场（5）

我在CCTV新址火灾现场（6）

我在CCTV新址火灾现场（7）

我在CCTV新址火灾现场（8）

　　吃完晚饭我准备看书，但外面的烟花声，爆竹声此起彼伏，震耳欲聋，我不得不戴上耳机隔开外面的噪音来读书。过了一会，张欣过来取下我的耳机说我弟弟打电话过来，告诉我们CCTV大楼着火了。我连忙拿着照相机带着全家人开车到了东三环。这时，警车和消防车已经把三环的路封了，我们绕道SOHO中国的办公楼朝外SOHO旁边那条路进入了火灾现场。现场已有许多人在拍照了。我问周围的人是什么原因引起的着火。其中有几个人已经在这里观看一个半小时了，他们告诉我，大概在晚上8：05分左右的时候，CCTV这座楼上正在放烟花，放的都是很大很好看的烟花，8：30左右，在大家都还沉浸在美丽的烟花当中时，突然着火了，火势一直从楼上蔓延到楼下来了。

我在CCTV新址火灾现场（9）

我在CCTV新址火灾现场（10）

我在CCTV新址火灾现场（11）

我在CCTV新址火灾现场（12）

我拍了一些照片，拍照时火势还在继续。

　　这是巨大的教训，也是巨大的损失。像北京这样的大城市，真是不能再放烟花爆竹了。

我在CCTV新址火灾现场（13）

我在CCTV新址火灾现场（14）

我在CCTV新址火灾现场（15）:CCTV新址火灾的目击者正在讲述火灾的经过。

我在CCTV新址火灾现场（16）:三位目击者

我在CCTV新址火灾现场（17）:记者们正在紧张工作。

我在CCTV新址火灾现场（18）:记者们正在紧张工作。

CCTV新址火灾现场（19）

CCTV新址火灾现场（20）

CCTV新址火灾现场（21）

CCTV新址火灾现场（22）

转载自：潘石屹BLOG

2009年一开始就旱灾+火灾，会不会也是个不安稳的年度呢

企业的未来面临着众多的可能性。灵活、敏锐、恢复力强的企业更有可能挺过危机，进而发展壮大。

这种局面却是我们所有人都始料不及的。2008年秋季，信贷市场以令人目瞪口呆的速度停止了正常运作，世界各国的政府纷纷开始将金融体系国有化，并且考虑向其他陷入危机的行业提供救助；而美国的主要的独立投资银行不是销声匿迹，就是变成了银行控股企业。与此同时，币值、油价和其他商品的价格一落千丈，西班牙、英国、美国等国家的房价也持续走低。

正当消费者捂紧钱袋、全球经济放缓之际，企业的高管们也面临着一个他们当中大多数人从未经历过的更加不确定的商业环境。不确定性所涉及的不仅是经济衰退持续的时间和深度——这些当然也是我们尚不了解的大问题；而且还涉及全球经济秩序的未来——直到最近，全球的资本和贸易还呈现出一派自由流动的景象，经济联系也日益加深，而如今，未来的走向已经变得一片模糊。就在几个月前，全球经济体系似乎还只是面临一些外部因素的困扰，如气候变化、恐怖主义和战争等等。但现在，我们每天都会听到一些让我们心中惴惴不安的新闻，这个体系本身能够熬过这一劫吗？

克服令所有企业难有作为的难题，着手打造未来，是企业领导者义不容辞的责任。他们可以从观察了解企业所处的行业和周围的经济环境入手，并对所掌握的信息进行评估，掌握了这些情况才有可能提出所需的战略变革建议。但即便到了此时，不确定性仍然大量存在，而政府未来要采取何种措施，以及全球实体经济与金融体系之间如何相互作用，更是令人难以捉摸。所有这些因素将共同决定我们所要面对的究竟只是几个季度的不景气，还是严重的全球性衰退，抑或是这两种极端之间的某种情况。

如此严重的不确定性，会让一些领导者在茫茫迷雾中丧失方向。为了避免莽撞、缺乏协调及其最终所导致的反应低效，企业必须对纷繁多样的宏观经济结果和反应策略进行评估，然后，做出反应，使自身变得更加灵活、敏锐和富有活力。

通过加强这些组织要素，企业不仅可以生存下来，还能够抓住难得的机会，在充满不确定性的时期崛起。正是在19世纪70年代的经济衰退期，洛克菲勒和卡内基分别利用了石油精炼和钢铁冶炼方面的新技术，向竞争对手的弱点发起冲击，登上了新兴的石油和钢铁行业霸主的宝座。一个世纪后，同样是在经济困难时期，沃伦•巴菲特令一家名叫 Berkshire Hathaway 的纺织品公司起死回生，并将它转型为有众多投资的基金源。

我们所了解的信息

目前，推动全球经济的金融动力颇有些运转不灵。要扭转这种局面，并不像打开电器开关那样简单，因为各国的中央银行已经为此尝试过各种方法，包括提高市场流动性、提供债务担保和向银行注资，等等。我们必须对体系本身进行大修，这将需要在全球范围内采取协调一致的行动。

我们所说的“体系”是指全球资本市场。自从20世纪70年代布雷顿森林协定崩溃以来，这个市场的发展已超过了35年。全球资本市场并非出自人为的设计，但它通过支持国际资本和贸易的自由流动来推动全球化和促进增长，一直以来都在为人类的福祉做着贡献。2008年的金融危机严重破坏了这个有用的体系。由于贪婪、大意和无知，全球资本市场的参与者们滥用了这套体系，直至损坏了其中的一些基本机制。

由此造成的影响可谓深远。最明显的一点是，陷入停滞的全球资本市场正在使美国国内的信贷危机愈演愈烈。这场危机已经蔓延到全球，欧洲受到的打击尤为沉重。最近，银行一直在千方百计地吸收存款，用来替补其他资金来源，如直接发行的商业票据、中期票据、资产抵押票据等。为了给现有的贷款融资，寻找存款是必需的。借贷者也需要更大量的存款，因为，除了银行等实力最雄厚的借贷者外，它们几乎全都无法利用证券市场融资。特别值得注意的是，美国政府一直在积极地尝试解决这一问题，为此推出了各种旨在大幅度提高流动性的计划，如收购抵押贷款证券和其他资产抵押证券。但是，在减轻信贷紧缩的影响方面，这些努力的成效如何还有待观察。

全球资本市场危机使跨境投资和贸易出现了逆向流动，从而使得这场信贷紧缩更趋恶化。一美元的资本必须为每一美元的贸易提供融资服务，全球资本市场正是这样促进了商品和服务的国际交流。全球资本市场为知识产权、人才、品牌和网络的跨境投资提供了便利，这帮助经济体和企业的增长和盈利，它也使进行此类投资的企业都收获了利润。简而言之，只有拥有繁荣的全球资本市场，才能够顺利实现全球一体化和增长。不过，全球资本市场已经承受了况日持久的沉重打击，即使各国领导人做出了必要的长期调整，余波仍然要到多年之后才会消退。

转变中的政府角色

自2008年9月以来，各国政府极大地扩展了自己在金融市场上的职能范围。决策者们已经做出了巨大的努力，去稳定国际金融市场，避免经济陷入衰退的深渊，并为一些企业提供救援支持，因为这些企业一旦破产，风险会波及整个体系。我们预计，为了负担这些举措并重新加强对金融体系和许多其他行业的监管，政府将提高税率。简而言之，政府将以巨大的力度干预金融业，其干预程度在不久之前还是难以想像的。

但这还不是问题的全部。在有关政策辩论中，保护主义和民族主义可能会更明显地凸显出来。我们不仅会看到旧式民粹主义对企业、管理层高薪和裁员喷出的怒火，而且也会目睹威权式民粹主义运动的兴起。原本就已久拖不决的贸易谈判将面临进一步的阻力。虽然加强全球协作已经成为当务之急，但各国国内的政治压力将使实现这一愿望变得困难重重。尽管这一切会制约某些商业活动，但同时也将为依赖于公共和私营部门协作的新的大胆举动提供契机。

去杠杆化

在过去几年中，人们以极低的成本就能获得信贷，然而，这种好事在未来很长一段时间内可能都不会再有。对许多家庭而言，这意味着减少消费和推迟退休；对金融机构——越来越多的银行控股企业——而言，这意味着更高的资本要求、更小的运营和创新空间以及更低的盈利能力；对于政府，用于医疗、教育、养老金、基础设施、环境保护和安全的资源将更加捉襟见肘；至于企业，资本将扮演与以往不同的角色。从更大的范围来看，由于许多公司最近几年的高回报和高速增长建立在低成本信贷的基础上，因此，去杠杆化就意味着，它们必须大幅调低对于获利能力、经济增长和股东回报的基准期望值。

新的商业模式和行业重组

涉足资本市场的企业将遭遇对风险容忍度较低的出资方，面临对冲能力下降和不稳定性增大的困境。受到最沉重打击的，是那些以高杠杆率、消费信贷、大量客户融资业务或大量周转资金为前提的商业模式。如果企业生产周期过长或不灵活，或者需要超长期投资，它们会发现管理自己的资金显得格外困难。有些企业将难以幸存，行业将进行重组。企业的领导者们已经意识到了这一点：在美国总统大选揭晓后的第二天，《麦肯锡季刊》对企业高管进行了一次调查，其中54%的受访者预计，自己所在的行业将出现整合。

这些就是我们了解的全部事实。这一切要求我们在思考下列问题时要有一种全新的思路：政府作为利益相关方的角色作用、在利用杠杆的难度加大时精英人才所创造的价值、保存资本的方法、以及安全健康的风险战略，等等。

我们不了解的信息

不过，还有很多问题是我们目前不知道，而且在未来一段时间内也无法弄清楚的：各国政府是否能紧密合作以制定有效的监管、贸易、财政和货币政策；这些政策对于全球资本市场的长期健康运行将有什么影响；在政府经济职能、金融杠杆和商业模式等方面，健全或薄弱的全球资本市场会对改革的速度和力度有何影响；以及所有这一切对于全球化和经济增长的意义。

虽然这些问题很难在短期甚至中期找到答案，但我们在近期将要做出的决策却至关重要，它们将影响企业目前对自身的管理成效以及更长时间内的竞争力。企业只有如实地对各种可能出现的情景加以评估，考虑各种情景的潜在影响，并进行相应的准备，才能透过种种复杂性、混乱性和不确定性，做出深思熟虑的选择，在全球经济的寒冬里生存下去。

具体而言，企业必须广泛地考虑各种可能性。即使在较为正常的时期，大多数企业在考虑结果时视野还是太窄。在编制预算和规划业务时，采用的假设往往只是对基准预测稍作修改，而这些预测本身的假设通常模糊不清。许多这样的预算和计划很快就会被各种事件淹没。在经济景气时期，这影响不大，因为企业都在不断地适应环境，而预算通常基于一些较为保守的假设，所以，管理者们可以取得超出预定数字的成绩。

但现在是特殊时期：鉴于全球信贷危机和全球经济衰退存在着相当大的不确定性，可能出现的结果涉及的范围要大得多，因此很多企业可能无法生存下去。我们可以将这些纷繁多样的结果分为四种情景（图）。

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为了透彻地研究这些情况，请参考麦肯锡全球研究院一项研究的部分成果（参见附文《信贷紧缩与实体经济》）。这项研究的重点是此次金融风暴的中心——美国。结果显示，如果资本市场迅速反弹，未来两年的 GDP 增长率与原先的增长趋势相比将仅仅下降2.9个百分点。如果像中间的两种情景设想的那样，金融市场的复苏需要较长时间，则美国的 GDP 增长率较同期原有趋势将下降4.7~6.7个百分点。最后一种情景是“长期停顿”，例如，“失落的10年”使日本的 GDP 增长率较原有趋势降低了18个百分点。

信贷紧缩与实体经济

从2007年中到2008年中，发生了一件不寻常的事：美国家庭和企业的新增净借贷额大幅度下降了65%（1.4万亿美元）。这种下降逆转了最近几年的趋势。在过去8年中，借贷额每年都以2.4%的速度增长，比1970年至2000年期间0.9%的增长速度快得多。

信贷增长总是与更高的GDP增长速度息息相关：消费者的借贷促进了房屋、汽车、家用电器等产品的销售；而企业则发行债券来为新的工厂和建设项目融资。因此，去杠杆化将对实体经济产生巨大影响。为了理解这一影响，我们从家庭和企业获得信贷的5种渠道入手，分别评估未来两年内每种渠道提供的后续借贷可能呈现的下降量，然后建立模型，以计算出美国 GDP 增长率因此而下降的幅度。

1. 银行贷款：美国的银行仍然在对信贷损失进行销账，有许多类型的贷款都出现了越来越多的违约。麦肯锡的分析显示，美国贷款所造成的信贷损失总额可能达到了1.4万亿~2.2万亿美元，正在不断侵蚀银行的股本¹。虽然政府和私人投资者已经向银行注入了更多的新资本，但信贷紧缩仍将继续一段时间。在考虑了账目资本机构调整、银行杠杆率降低以及税务因素之后，我们根据趋势计算出未来两年银行向美国家庭和企业的贷款额可能下降1.9万亿~3.5万美元²。
2. 非银行中介机构贷款：企业还从养老基金、保险公司和政府贷款。这一规模达1.7万亿美元的信贷来源已近枯竭。我们认为，在自身的投资组合遭受惨痛损失后，这些中介机构将进行重组，而财源枯竭的趋势仍将在未来两年中继续。
3. 持有由政府保荐型企业所担保和拥有的债券，例如，房利美 (Fannie Mae) 和房地美 (Freddie Mac)：在发放给美国家庭的贷款中，这些巨型实体所占份额接近40%（2008年第二季度为5.1万亿美元）。在这场危机中，这是唯一一个增加贷款的渠道，在一定程度上，它缓解了私营行业信贷量减少的影响。我们认为，这种反周期性贷款活动仍将继续，从而部分抵消其他渠道的信贷量减少的影响。
4. 企业债券和商业票据市场：以债券或商业票据形式在债务资本市场上筹得资金，是企业融资的一个主要来源，仅次于银行贷款。虽然投资级非金融企业票据的发行量只出现了轻微下滑，但高收益债券的发行量下降速度却快得多。根据我们的模型，未来几个季度的债券发行量将继续下降，由两种不同经济衰退情景得出的发行量反弹时间分别是2009年和2010年。
5. 证券市场：在危机时期，以房贷、消费者债务和商业贷款作抵押从私人贷款提供者手中筹措资金的数量已经大幅度下降。我们认为，在去杠杆化力度最强的情景中，只有普通形式的证券化才会出现反弹，而某些较为少见的结构化产品则不然。

将这5种渠道的信贷减少量相加，我们估算出美国家庭和企业的贷款额将在未来两年中进一步缩减1.6万亿~3.7万亿美元，具体取决于信贷损失规模和资本市场恢复速度。美国经济增长速度可能会因此而大大放缓（图表）。

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信贷额减少1.6万亿，意味着在未来两年中，美国实际的 GDP 增长率将比原先的增长趋势低2.9%，这低于20世纪80年代美国储蓄和贷款危机之后出现的 GDP 增长率下滑幅度。而如果信贷额减少2.6万亿，信贷损失将从抵押房贷蔓延到信用卡、汽车贷款以及其他形式的消费者负债，信贷市场的紧缩状态将延续到2009年第3季度。截至2010年中期，GDP 较原先趋势的最终累积下降幅度将达4.7%。这将是美国自1981年以来最严重的一次经济衰退，比芬兰、瑞典和英国等其他发达国家的金融危机后果更糟糕。最终，随着企业利润和房产价格的持续下降，银行和紧缩的信贷市场将蒙受更为惨痛的损失，2010年中预计3.7万亿美元的信贷削减额就反映了这一点。到2010年中，GDP较趋势的累积下降幅度将为6.7%。

这些情景中的每一种情况都建立在多种假设的基础上，为我们提供了抱有希望或为之忧虑的理由。例如，如果政府采取的积极应对政策能够奏效，实际的 GDP 损失有望降低。相反，另外一些情况会使结果更为恶化，例如：如果国民的家庭财富意外出现大面积缩水，导致消费者开支一落千丈；如果美国企业的信心受到侵蚀的速度和程度比前几次衰退更甚；如果银行和其他借款企业在很长时间内依然无法利用证券市场融资；如果全球资本市场难以恢复正常；或者经济不景气引起保护主义回潮，导致全球化进程陷入歧途。

在诸多可能性中，最坏的情况只会发生在决策者和企业领导者犯下严重错误的时候，这样的错误造成了日本“失去的十年”（GDP 增长率陡降18个百分点）和大萧条（其间GDP较原有趋势累积损失近40个百分点）。如今，政府和企业领导者的头号任务就是避免重蹈覆辙。

作者简介：

Diana Farrell是麦肯锡全球研究院资深董事，Susan Lund是麦肯锡全球研究院咨询顾问。

注释：

¹国际货币基金组织和其他机构的研究显示，美国贷款损失有1/3由美国的银行承担，其余2/3的损失承担者是欧洲和其他地区的外国银行，以及美国国内外的养老基金、对冲基金和其他投资者。

²截至2008年第2季度，银行向家庭和企业发放的信贷额为10.8万亿美元。我们假设，趋势增长率与 GDP 增长率一致（实际 GDP 增长率为2.5%）。

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为全球重新注入活力

在最乐观的情景中，政府的行动重新唤醒了全球信贷体系：由于采取了大量一揽子刺激措施和积极的货币政策，使全球衰退不至于成为漫漫长夜或造成非常深重的影响。全球化始终保持在原有的轨道上：随着信心的迅速回升，贸易和资本恢复了快速流动，发达经济体和新兴经济体也将继续向一体化迈进。

虽受重创但仍具有复苏能力

在第二种情景中，政府花了至少18个月在全球信贷和资本市场中改进自己的工作，但全球经济衰退的影响令政府的努力化为乌有，这进一步扩大了信贷损失，使跨境交易方彼此间的不信任感日益加重。不过，虽然这次经济衰退持续时间之长、影响之深是过去70年中从未有过的，但政府采取的行动还是收到了成效，全球资本和信贷市场也在逐步复苏。虽然多少有点摇摆不定，但全球的信心的确在回升，贸易和资本流动也在逐步恢复生机。全球化慢慢回到了正轨。

全球化陷入停顿

在第三种情景中，全球经济陷入了严重衰退，但各国受到影响的程度有很大差异。尤其值得一提的是，中国和美国都表现出了令人惊异的弹性。但是，由于交易的各方中持续存在的恐慌心理，全球资本市场的一体化程度有所降低，而世界经济一体化的进程也随之停滞不前。贸易流动和资本流动首先出现下滑，然后进入停滞期。监管机制维系着整个体系的完整性，但许多国家的政府对借贷和风险进行了过于严格的监管，因此，世界的银行体系变得“过分安全”。信贷成本高居不下且人们很难获得贷款。随着各国的态度越来越倾向保守主义和民族主义，增长相对缓慢。

长期停顿

在最后一种情景中，由于监管、财政和货币政策都收效甚微，致使全球经济衰退持续长达5年以上，与日本在20世纪90年代的遭遇类似。每个国家的经济都在原地踏步；过度监管和恐慌心理造成了全球信贷和资本市场的长期关闭。全球化进程出现逆转，各国的心态日益向保守主义和民族主义靠拢，使贸易和资本流动长年呈现下降趋势。

在不确定性中引领前行

我们有意采用生动的风格来描述这些情景；很多排列组合都可能发生。当然，针对任何公司和行业的情景应该根据具体的环境和情况来进行调整。我们希望说明的是，让战略专家考虑全球化趋势的逆转等以前无法想象的结果，是一件非常重要的事。虽然4种情景中的3种可能并没有什么吸引力，但是，如果任何企业在制定战略时没有将它们都考虑在内，就会陷入盲动状态。

因此，面对20世纪30年代以来最令人难以捉摸的业务环境，高管们需要一种与之相适应的运营方法。他们需要更高的灵活性来制定多种可供选择的战略和战术方案，以便视条件变化，以保守或积极的方式加以运用。他们需要更敏锐地了解他们自身和竞争对手的定位，而且他们必须使自己的企业更富弹性。

2008年秋季，当信贷市场的大门关闭时，大多数企业立即做出了反应：削减不必要的支出、放慢投资速度、积极管理现金流、裁减员工、扩大融资来源，并且通过降低股息、筹措股本等措施来获得资金。尽管企业的态度十分谨慎，但这些行动可能无法实现分析师预期的短期收益，至少对于大多数企业是如此。实际上，现在它们应该抛弃幻想，不再对能可靠地实现预期收益抱以过高的期望。企业如今的目标不再是取得满意的季度业绩，而是要确保自身能够长期生存并健康运转。

更加灵活

现在，企业必须采取一种更为灵活的规划方法：每家企业应当针对多种发展方向制定多套统一的战略行动方案，而不是只拿出一套方案。每套方案都应当调动企业内所有职能部门、业务单元和各地的分公司的积极性，并说明如何充分利用特定的经济环境。

企业高管不能将这些方案看成是某种学术实践活动，而必须做好准备，以便在未来前景明朗时，迅速实施其中的某一套方案。实际上，如今的商业环境中存在着范围广泛的可能结果，这要求企业高管在制定战略、承担风险和分配资源时采取一种“及时”的方法。例如，一家拥有10至20名高级管理人员的公司，可以每周甚至每天召开全体负责人会议，以便交流信息和迅速做出运营决策。

更高的灵活性还意味着能够制定出尽可能多的可选方案，供发生某些转折性事件或未来更趋明朗化时采用。通常，可选方案将由一些积极的行动组成。比如，什么样的收购更具有吸引力，应当遵守哪些条款，需要多少资金和怎样的管理能力才能完成收购？哪些新产品能够最有效地适应不同情景的需求？如果一家或更多的主要竞争者运转不灵，企业将如何应对？企业可以在哪些市场中扩大份额？

当企业为这些机会做准备时，它们应当制定多套可选方案，以便在不同的困难环境中都能够保持良好的运营状态。例如，如果资本市场的崩溃使得全球融资来源变得风险过大，某些企业通过快速重组自身供应链等措施将能够处于更加有利的运营状态。如果全球经济的变化可能使某些类型的业务单元过时，那么，必须在所有企业都意识到这一点之前，抢先做好准备工作，售出相关资产。

一场危机往往会催生企业以前通常不会考虑的可选方案，例如，如何在尽量不影响长期竞争力的同时削减结构成本。除非高管提早对可选方案做出评估，否则，他们只能事后才发现自己是在缺乏信息和准备的情况下艰难前行，结果不是决策漏洞百出，就是反应过慢，甚至会将可选方案完全抛在脑后，自行其是。

更加敏锐

信贷问题打碎了原有的商业模式，但同时也建立了新的商业模式，而市场的波动性则令估值工作难以进行。在这种情况下，企业迫切需要了解其收入、成本、利润、现金流、风险和资产负债表在不同情景中都会有什么样的表现。在掌握这些信息之后，企业的高管在期望出现最好情况的同时，也能做好最坏的打算。例如，如果经济衰退持续的时间超过5年，企业是否能够生存？企业是否已经对主要客户的破产有所准备？企业是否能够迅速将资本开支缩减一半？这些问题的答案可以帮助企业更好地做好准备，并尽早发现目前正在按哪一种情景发展。这些知识在危机中有着非常重要的价值，因为，准备的时机稍纵即逝，企业只有抢在可能性相当大的结果变得尽人皆知之前做出反应，才能赢得主动。

更完整的商业情报也能加快决策并使其更有成效。通过研究关于竞争对手活动的新闻报道、库存分析报告，以及在与客户和供应商交流时收集的专有信息，企业往往可以深入地了解竞争对手可能采取的行动。这类情报在任何时候都很重要。当危机来临之时，它们可以帮助企业避免错失低价收购资产的良机，果断出击，将这些被低估的资产收入囊中。

为了获得这类商业情报，企业需要一个网络，这项工作通常由得到最高层有力支持的人员领导。该高管的职权应当包括设立跨业务和地区的信息“耳目”，进行信息的收集和交流，一些热点领域（例如竞争对手对于危机的反应）更是重中之重。这样的网络之所以重要的原因是，如果企业内的信息不仅在上下级间进行纵向流动，而且也在同级之间横向流动，就能够发挥最大的效能。例如，网络中的销售人员应当就经济低迷地区的有效销售技巧展开交流，实现员工互助。

将点点滴滴的信息、事实和传闻汇集起来，有助于企业了解行业动态。例如，某家供应商说自己在资金方面并无困难，但来自其他来源的第一手资料却显示，该企业正在为支付员工工资大伤脑筋。通过这类警告，高管们可以比坐在办公室里等直接下属汇报更快地了解到完整的情况。

更富有弹性

危机为生产效率和效能受限于固有结构和行为的众多企业提供了打破桎棝的良机。这类行动并不是针对危机而做出的短期反应，往往要花一年甚至更长时间才能见效，但它们在任何情景下都是十分宝贵的；如果困难时期持续时间很长，这些行动将能够帮助企业生存下去。虽然员工可能不喜欢这样的方法，但大多数员工还是能够理解管理层为什么要竭力提高企业的效能。

例如，如果要打破被花样翻新的特殊重叠所掩饰的垂直组织结构，这种结构妨碍着大大小小各种规模的企业，眼下可能正当其时。在垂直组织结构中，往往有几位相互竞争的主管共同指导同一批专业人员，令后者不堪重负。内部冲突和含糊不清的决策是普遍现象。产品、销售和地区管理人员之间的明争暗斗扼杀了许多本来很有希望的项目信息搜集效率低下，大量的时间浪费在毫无意义的电子邮件、电话和会议之中。

经验显示，通过简化组织结构来定义人员角色以及这些角色相互间的协作方式，可以极大地改善企业的工作成效和决策。如果必须取消一些职位，应当尽量裁掉生产效率不高却又相当复杂的工作，而不是将有价值的工作作为精简对象。正如 Matthew Guthridge、John R. McPherson 和 William J. Wolf 在“《人才升级》一文中所介绍的那样，思科公司用这种方法在2001年裁减了8,500个职位。如果企业通过重新设计角色和职责来改善各职能的运营和减少重复工作，就能为有才华的员工提供一个更富有协作氛围的工作场所，提高他们的满意度。

事实上，许多职能部门都提供了巨大的机会：提高效能、降低固定成本、释放资金，减少风险。在这个时候，可以重新定义 IT 的用途，重新安排轻重缓急，以增强 IT 的影响，降低 IT 成本。其他企业可以籍此时机，控制库存、重新审查包括应付款和应收账款在内的现金流管理；或者改变营销工具和销售模式的组合，以应对传统媒体日益升高的成本和利用新兴媒体越来越高的效能¹。

在未来两年中，客户偏好会发生变化，许多竞争对手将遭遇困难，收购低估值资产的良机将会浮现，而政府的职能也将从控制危机转向刺激经济增长。在未来一到两年当中，一些企业可能会落伍，另一些则可能成为领导者，新的行业发展规律也许会由此产生。如果高管能够保持冷静，审慎地评估自己的选择，培育企业的灵活性、敏锐性和弹性，从容应对周围环境的任何变化，未来必将属于他们的企业。

转载自：麦肯锡季刊

针对多种发展方向制定多套统一的战略行动方案，而不是只拿出一套方案。每套方案都应当调动企业内所有职能部门、业务单元和各地的分公司的积极性，并说明如何充分利用特定的经济环境。  呵呵，这个是我比较喜欢做的。也在努力培养自己这方面的思维。

2009年新年后，凯鹏华盈中国基金合伙人汝林琪开始了新的旅程。凯鹏华盈成立以来，投资方向主要以高科技的行业为主，从2009年开始， 凯鹏华盈的投资方向会考虑传统行业，或是与传统行业相交的项目，这将成为凯鹏华盈投资的新坐标。

　　从1999年跻身风险投资行业开始，10年当中，在同行眼里，汝林琪以其特有的亲和力与判断力游走在这个男性占更大比例的世界。

　　她的角色定位在不同的背景中轮换，不变的是，高强度的工作节奏和每天长达12个小时的工作时间不降反增，她承认，成为掌门人之后，工作更忙了。

　　现在，每天6点钟，汝林琪的两个女儿还在睡梦中时，汝林琪就已经开始了工作。如果没有出差，汝林琪会尽量在女儿睡觉之前赶回家，她希望在每天早晚这两个最重要的时刻，让她的女儿能见到母亲。

开启新征程

　　新的一年，梳理和安顿历史遗留问题、开拓新的商业投资机会，将会是汝林琪和凯鹏华盈基金团队首先需要解决的问题。

　　2006年，国际风险投资公司TDF、JAFCO Asia向网络服装直销公司PPG进行投资后，2007年4月又联合凯鹏华盈，再次对PPG进行第二轮投资，但在2008年年底一则关于PPG创始人兼CEO李亮携款2000万美金潜逃的传闻，将PPG和其投资人的纠葛推到风口浪尖。

　　随即，由于PPG创始人兼CEO李亮在媒体上频频放言，背后的投资者都破天荒地站到台前来澄清问题。汝林琪表示：“我们对于PPG公司持保守态度。现在PPG公司内部股权很复杂，我们不断尽力与所有股东沟通，希望他们做负责任的事情。”

　　汝林琪认为，PPG现在的状况并不代表没有商业价值了，仍然有几家机构对PPG有策略投资和收购的意向。

　　“我们会坦然面对失败——当投资人认可这个商业模式，这个企业家也已经尽了自己所能时，也许最终是市场的环境或者不可控的外在因素而导致失败。这对我们来说，也都是宝贵的经验，而且是做这个行业必须交的学费。”

在艰难中寻觅

　　汝林琪提到，凯鹏华盈不断地寻找好的企业，并不心急多少年一定要退出。如果每天或每月看股价、看回报率的话，这并不是风险投资所做的事。在过去一年，有些VC的看法不一样，现在金融危机发生以后，反而整个VC的看法一致，态度更加理性。

　　 “一个案子两三年退出是一个理想周期。现在我们把退出周期延长至3到5年，主要着眼于考察行业和企业。其实，退出对我们来讲并不是最重要的，如果这个企业非常好的话，那它早一点退出或晚点退出差别不大。有时候晚退出反而是件好事。比如，阿里巴巴2004年上市与2007年上市创造的价值，两者是不一样的。”

　　“当大环境改变不了时，就改变小环境。”这是联想控股副董事长兼总裁柳传志的名言之一。而在汝林琪眼里，像凯鹏华盈这样的主要投资公司创业期的投资者，一般不受大环境影响。因为企业家无论在好的环境和艰难的环境都能够创业。从历史的经验来看,很多伟大的企业都是在艰难的环境下才成功的。

　　和大部分忙碌的女性职业经理人和创业者的愿望一样，汝林琪希望将来能有更多的时间读自己喜欢的书，做个人比较喜欢的事情。“女性要找到家庭和事业的平衡点，不要忘记给家人，特别是孩子留一些时间。”

转载自：CV

现场听过她的一场讲座，挺有职业风范的一个人。 金融危机，现在也已经是老生长谈的事情了，浪尖上的很多企业，都下来了，现在就看企业和资本家的生存能力了。

似乎是为了彰显联想作为国际公司的特质，柳传志重任董事长、杨元庆任CEO的决定是在纽约作出的。当这一消息在国内轰动不已时，柳传志正在纽约的沃道夫酒店和联想的董事们马不停蹄地开会，并在间歇时接受国内媒体的越洋电话采访。
　　当《第一财经日报》记者最终在纽约当地时间2月5日下午5时见到柳传志时，他已经前一天晚上一夜未睡。本来采访定在下午3点，但是工作人员说他实在撑不住，要小睡一下，推迟了两个小时。
　　在沃道夫酒店套房里和记者攀谈时， 柳传志看上去并没有显得特别疲倦，也不像是面临巨大压力的样子。他语速很慢，显得温和而且放松。当被问及为什么一定要在纽约作这个决定，他大手一挥，笑着说：“董事会在美国呀，你就是只为了投这一票，举举手也得来呀。”
　　在纽约这家最具有国际特色的酒店里， 一个努力在尝试走国际化的中国民族企业，在用跨国公司的管理形式决定要将现在的发展重点，重新调整到中国和新兴市场国家， 这本身就彰显了中国企业向海外扩张的艰难曲折。
　　到目前为止，向海外出击的联想、海尔、TCL都不顺利。联想在2004年以12.5亿美元购买IBM的PC部门后，业绩一直不佳。巨大的金融风暴的到来，更让联想在海外的业务雪上加霜。联想最新的财报显示，去年第三财季亏损9000多万美元。
　　作为一个40岁才开始进入商界，用20年创造出联想奇迹的“教父”式人物，柳传志重新出山的次日，联想集团的股票就暴涨10.96%，报收于1.62港元。他身边的工作人员也都激情高涨，有人翻出了他年轻时英武的照片，认为65岁的柳传志有能力可以帮助联想渡过难关。
　　对于眼前的情况，柳传志以一种创始人的豪迈姿态表示：“联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。”他表示联想走国际化这条路绝对不会动摇。不过，在长达40多分钟的访谈中，他的语气始终平和，对于尖锐的问题，也根本没有提高声线的迹象。这一方面是由于连日开会的疲倦，但更多的是老将的自信和冷静。
　艰难国际化之路
　　《第一财经日报》：联想是你所创，在你手下发展壮大， 在不久前接受采访时，你说过联想就是你的命，那么这次联想出现这么大的困难，你重新出山后，将怎样调整联想的战略？
　　柳传志：其实主要的运作还是在CEO的身上。现在由于联想出的财务问题主要还是由世界金融风暴引起的，全球大企业削减成本的主要方式都是停止 IT方面的投资。联想在国际上的业务主要是卖给大企业，所以营业额大幅缩减。那么联想就是要调整一下自己的发展结构。在中国和新兴发展地区，应该是联想发展的重点。正好原来的CEO三年合同到期，换了杨元庆来当CEO，对杨元庆的工作是非常有利的。在这种情况下，联想的各位董事和联想控股都提出让我出来当这个董事长。一方面经验可能更丰富点，因为在以前，联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。我可能会更冷静一点。同时能够花比较多的时间去处理业务以外的事情，使CEO的事情更专注。再加上我和元庆有多年的配合，对他的战略执行方面也能提供一些可能更有效的意见。
　　《第一财经日报》：联想在中国区的发展还是相当稳固，但是在美国市场亏损相当厉害。为什么联想的国际化道路走得这么艰难？
　　柳传志：可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的(中国公司)走得都非常艰难。走国际化自有品牌的道路大概是两条路。一个是自己的产品在国外自己发展，海尔走得也是很不容易。还有就是联想购买别人的品牌，这条路，总体上我认为是可以的。在这次金融风暴以前，联想在2007年营业额达到了169 亿美元，利润4.8亿美元。这个和购买前相比有长足的增长。从实际的效果来看，ThinkPad品牌买下来了，这是个非常不容易的事情。在当时并购的时候，曾经非常紧张——我们买下IBM PC后，人家还认不认？经过这几年的努力，ThinkPad下面的IBM去了，牌子依然算是站住了。另外，从技术上讲，IBM的ThinkPad的技术还是非常突出的，和戴尔相比。现在这个专利、队伍都是我们自己的了。
　　任何一个企业一下子变成了国际企业之后，董事会能不能成为一个国际性的董事会，其实也是很重要的。董事会能不能按照国际化的方式去运行？投资人 (联想购买IBM有两个PE公司加入)能不能和我们一起为公司的长远利益服务？他们给管理层提的问题是促进了公司的发展还是给公司拖后腿？我这几年做投资以后，才深深知道董事会代表股东利益的形式对企业的发展是有非常大的作用的。
　　更重要的是，管理层和员工队伍的融合。如果仅仅是中国人出来肯定是两眼一抹黑；如果仅仅是外国人，没有中国人的话我们并购的目的也不能达到。这些东西看着是虚的，但这和我们心里头所希望的把联想办成伟大的国际公司有着直接的关系，就是国际公司的治理结构。
　　《第一财经日报》：非要成为国际性公司吗？在1月份的时候，中国的轿车销售量超过了美国，显示出中国的市场也极其强大。
　　柳传志：我自己感觉到，中国能够成为世界强国的一个标志，确实跟中国有没有国际性的企业还是非常有关系的。像欧洲一个国家的企业，由于国度小，市场不够大，真正能给国家带来巨大回报和影响的肯定都是国际公司，像诺基亚、西门子。日本也是这样。有巨大市场的美国，真的是能在市场上叫得响，给美国带来更大利益的也是大的国际企业。
　　中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自有品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这种方式是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例以后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。
　　《第一财经日报》：你认为联想目前遇到的问题是在向海外扩张发展中的暂时困难，还是说国际化的这种战略有问题？
　　柳传志：我们今天出去的难度在什么地方呢？难度在于语言问题，和刚刚接触的文化交融问题。这些问题在这几年的工作中，我们学习了很多东西，我觉得很快能克服。我们现在还是走得跌跌撞撞，营业额起起伏伏，有点像人吃饭一样，本来要五个馒头才能饱，现在吃了两个、三个馒头，可能快到了四个馒头。跌跌撞撞本身确实是付了学费，我已经看到了有饱的希望，所以走这条道路还是非常值得的。如果这条道路走得好，也可以给其他一些企业开启一条道路，总得要有一个企业趟出来。
　　到现在为止，我觉得联想也没有付出太惨重的代价。从财务回报来说，已经是很“赚”的了。所谓“赚”的意思就是我们花了12亿美元，到现在为止我们还有现金13亿美元。目前来讲联想还是防患于未然，动手早，所以在这么大的冲击之下，及时动手，使得我们有足够的时间来进行战略的调整。这次产生的困难确实是金融危机引起的。要说有问题的话，我们的业务特点就是产品卖给大企业，所以风暴一来首当其冲。而不是别的原因。不能说是因为开拓了海外市场造成的。
　　伟大公司的理想
　　《第一财经日报》：有人认为联想这几年所走的国际战略是犯了兵家大忌，分散了力量，分散了兵力，造成目前巨大的困难。
　　柳传志：这种说法就有个理想和目标的问题。如果总是在国内做，这是一种追求。要是往海外做，这是另外一种追求。在我和杨元庆心中，是希望把联想办成一个伟大的国际公司。伟大两个字，一个就是寿命要长，第二个就是对社会有更大的影响力和财务回报。仅仅在国内做的话可以做到一定规模，但是还是做不到像西门子、飞利浦、IBM、HP这样的企业。戴尔还谈不上，因为年龄短。联想还是希望做个百年老店，时间又长，又有影响。你要真有这个追求，你前面代价就值得。
　　《第一财经日报》：联想和这些你心目中的伟大公司以及与联想的竞争对手相比差距在什么地方？
　　柳传志：差距当然还是非常大的，这是我的一个理想而已。从表面的差距来说，人家是经得住时间考验的公司，第二个他们有很大的吨位，提供了更多的就业机会等等。我们离这个还差在什么地方呢？如果要做成这样，本身应有一个能够适应国际公司的治理结构——一个适应国际发展的董事会，要高瞻远瞩。董事会代表什么呢？代表了股东的利益。股东要什么呢？希望公司的利润能够持续增长。而管理层就要在这个指导思想下去工作，短期的行为是不行的。董事会相当于一个制片人，他的指导思想非常重要。董事会要选合适的人来做这个工作，选的人合不合适，给不给这个CEO合适的环境，这是董事会的工作。
　　以前都是我们中国人在一起工作。出去以后，光沟通、倾听这项工作本身就是以前所没有的，能不能做到，这些都对能不能形成国际公司非常重要。首先，是否真的有一个国际公司的治理结构。这些都是联想在摸索中要学习的。你比如说发展战略，在什么情况下应该主要倚重什么？过去看不出来。过去在国际上以大的商业企业为我们的客户，拿回的营业额是169亿美元。你做的60%～70%是这种，30%左右是中小企业和消费类，你看不出毛病。等金融风暴一到，就看到其中的问题了。所以战略本身是不是能够高瞻远瞩也很重要。而现在战略改变容易吗？不容易。因为它不仅是一个销售问题，它是研发、采购、供应链一个体系的更换。就像戴尔以前做攻击性非常强的直销，它也是一个体系问题，不是一个简单的能换就换的问题。所以从这个角度上讲，联想需要在海外学习、适应，在竞争中发现自己的弱点。这些东西不试是不知道的。所以刚一出门一打仗，才打一个败仗，或者说喝了两口水，就不要学习游泳了。说学游泳是我们犯了大的错误，这个说法有点太长他人志气了。
　　《第一财经日报》：联想在技术上和国际大企业的差距在哪里？
　　柳传志：联想做的业务是整机销售，不是部件销售。像Intel、微软是做部件销售，真正做整机销售的是戴尔和HP的一部分。在这个方面，联想的技术确实不弱于他们，特别是兼并了IBM PC之后。但是联想并不甘心仅限于此，希望在技术上有更大的突破。因为对PC来讲，现在还这么有生命力的一个重要原因是互联网、无线技术的发展。电脑的终端形式将会是什么样，还很难说，就好像iPhone(手机上网)，越来越有可能和手机相结合。在显示器方面，折叠式要突破的话，也可以做得更小，功能更强。我相信联想的管理层会有强烈追求。不过到今天为止，确实很遗憾的是，我们在其他方面还没有站住脚，站住脚以后会有更大的投入。
　　战略转型待时机
　　《第一财经日报》：现在联想的战略是要巩固中国和新兴市场，那么美国市场这边怎么办呢？是保持原状还是收缩或者有其他的发展战略？
　　柳传志：美国这块从人力上来讲反而也有加强。元庆作为CEO，现在又聘请了里德做了COO，重新进行了分工。杨元庆在地域上负责中国和新兴市场，里德专门负责欧美市场。欧美市场，专做商业电脑、关系型客户。这样从供应链角度看，原先是既要支持关系型客户，又要支持消费型客户。这两种都要支持。未来供应链都更有针对性。能分开的地方
　　一定要分开，能合作的地方就要合作。这些东西做好以后就会使企业更有生命力，成本会更低，效率会更高。
　　《第一财经日报》：你的意思是联想以后在美国市场不仅专注关系型客户，还要开拓个人消费型客户？
　　柳传志：站稳了就要开拓。开拓这个市场本身就是要从产品开始进行调整。不是同样的东西又卖这个又卖那个，而是有专门针对美国市场的消费类产品。有这种产品开发、这种供应链支持、这种销售能力，这才能跟人竞争，要专门有人来研究这个事情。
　　《第一财经日报》：那么这样来说美国的业务是更多了，还是缩小了？如果美国的业务继续亏损的话怎么办？
　　柳传志：应该说当前在美国这个地方主要的还是以站稳为主，降低成本，提高毛利，止血。在当前的状况下，更好地去发展新兴市场和关系类的业务。如果是为了发展需要继续亏损的话，那就坚决亏损。因为在消费类产品本身要打开市场，建立渠道本身是要往里贴钱的。不往里贴，根本就不行。现在 ThinkPad能叫得响，但主要是大客户的。你要是消费类的用ThinkPad这样的牌子，是打不出去的，因为它的价位高。你要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以还要继续投入，还要继续亏损。

转载自：草根网

品牌渠道的前期建设是需要资金和投入的，但是如果方向正确，效能在今后会有所显现。