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对于领导一家经历了十多年的强劲增长而且拥有强有力财务业绩公司的首席执行官（CEO）来说，停下来思考企业是否应该采用不同的经营方式以应对未来的挑战，这一做法颇不寻常。而更不寻常的是，这位首席执行官启动实施了一项重大改革，引入了新的方法来管理这家非常成功的公司，这项变革涉及其文化、组织结构、决策过程乃至领导风格。

这位巴西Itaú Unibanco公司的首席执行官 Roberto Setubal，在2005年就是这样做的。当时，这家成立于1945年由Villela 和 Setubal家族控股的公司，经历了数十年稳步的内涵式增长，并实施了精心选择的收购，成为巴西第二大私营银行以及拉美地区最赚钱的机构之一。

2008年11月，Banco Itaú在变革过程中与一家本国竞争对手Unibanco 控股公司达成合并协议，组成一家按市值计算位列全球20强的银行，Setubal担任了Itaú Unibanco 控股公司的首席执行官。他与麦肯锡公司资深董事Frederico Oliveira谈起了Itaú Unibanco从指挥控制式的管理模式到开放式的创造性对话的转变历程，以及合并交易将对这一历程所产生的影响。

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Roberto Setubal 简历

Roberto Setubal

1954年10月31日生于巴西圣保罗

教育背景

1977年毕业于巴西圣保罗大学工学院，获生产工程专业学位

1979年获斯坦福大学工学硕士学位

工作经历

Itaú Unibanco（1985年至今）

• Itaú Unibanco 首席执行官（2009年至今）
• Banco Itaú 总裁兼首席执行官（1994年至今）
• Banco Itaú Holding Financeira 总裁（2002年至今）
• Banco Itaú Holding Financeira 管理委员会副总裁（2002年至今）
• Banco Itaú–BBA 董事会主席（2003年至今）
• Banco Itaú 董事会成员（1995年～2003年）

花旗银行（1983～1984年）

• 在时任首席执行官的John Reed手下任职，后来担任个人银行业务副主席

国际货币会议理事会成员，纽约联邦储备银行及纽约证券交易所（NYSE）国际咨询委员会成员

担任国际金融协会（IIF）副主席

担任全国银行联合会（Fenaban）以及巴西银行联合会协会（Febraban）主席

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《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：这次合并对于公司即将形成的新管理文化将起到何种作用？

Roberto Setubal：我认为与Unibanco的合并将会加速这一变革，因为在创造开放式讨论环境以及降低层级结构的作用上，Unibanco在许多方面都领先于Itaú。如果我们回顾两家银行10年前的状况，文化差异就更为明显；但是这些年来，尽管起点不同，但两家银行都从内部朝着同一方向前进。在合并谈判过程中，文化大概是我们讨论得最多的问题，因为我们都希望确保实现良好的匹配以创立一家业绩出众的公司。

《季刊》：目前，每个人都高度关注经济危机。这对Itaú Unibanco会有何影响？

Roberto Setubal：巴西的银行根本没有直接卷入次贷危机，因此我们要承受的只有巴西经济增速减缓带来的后果，而这种减缓要比经合组织¹国家的幅度小得多。我认为2009年会是艰难的一年，但是随着巴西经济针对全球经济新形势做出调整，我们非常巨大的内部需求将会成为重振经济的重要力量。我认为我们在2010或2011年可以恢复到3%或4%的增长水平，即便经合组织的经济并未恢复也会如此。

《季刊》：让我们回到Banco Itaú改革计划的起点。这家银行当时的业绩非常好，为什么需要改革呢？

Roberto Setubal：这家银行在10多年期间的年增长率达到25%，其业绩在2005年仍很好。但是我已经开始认识到，它太巨大、太复杂了，我们不能继续像以前一样以集中的方式对之进行管理了。竞争对手在一定程度上正在和我们缩小差距，尽管我们在执行方面一直很好，但是我认为如果我们想要保持竞争优势的话，在创新和创意的产生方面尚需提高。结论就是：我们需要质量更高的决策流程才能做好准备，应对要求更高的未来。

《季刊》：决策流程有什么问题呢？

Roberto Setubal：我一直是一个事必躬亲的首席执行官，银行的管理过分集中于我个人身上。由于管理模式并没有随着公司规模的扩大而改变，结果我有了20多名直接下属，形成了一种无法应付的局势。我们在同一场会议上，既会讨论进行大规模投资以扩大运营这样的大问题，也会讨论非常基本的产品缺陷等小问题。我们真正需要的是将决策权下放，并为不同类型的问题分别建立论坛——这样的论坛需要适当的人员出席，让每个人都有足够的时间提出自己的想法并参与开放而富有创造性的讨论。如果你是在20世纪60年代上的学，你会学到许多当时非常现代的东西。但是如果你今天再去上同样的学校，他们会教你不同的东西。世界在进步，公司也必须与时俱进。

《季刊》：改革计划的主要要素是什么？

Roberto Setubal：我们要建立一种涉及组织结构及流程的新管理模式。但是要实现这一目标，我们需要改变人们的思维和行为方式。因此改革的第一部分是要转变文化，尤其是人们表达其想法和关切的方式。我认为非常重要的一点是，我们在做出决策之前应该让所有的信息和想法都摆在桌面上，我也在寻找更开放的讨论环境。我们首先从最高管理层开始，并迅速向下推进，以创建一种自下而上的改革拉动力。这一过程启动时，我非常明确地表示改革的目标是业绩而不是为了好玩，也就是要保持我们的竞争优势。

这样，随着一种新的文化开始生根，我们又开始从与这种新文化相关的流程方面打基础，这可是场硬仗。它需要对决策以及风险管理过程重新设计，以便培育创新、速度和问责机制。其中还包括修改业绩管理体系，这一修改涉及非常具体的目标个体和群体、薪酬计划以及领导层的深入考核。总之，我们对银行的工作方式进行了重新设计，以支持正在发展中的新文化。

我们在此提倡一种新的环境：高管们再也不能躲在大办公室里了，他们必须参加与其团队之间进行的公开辩论。

《季刊》：这一过程是如何开始的，最先的步骤是什么？

Roberto Setubal：这一举措是我首先提出来的，第一步就是把董事会发动起来。首先，我们必须就我们当前的处境以及要达到的目标达成一致。这用了几个月的时间，有些人一开始抱着非常怀疑的态度。然后我们开始让银行的其他层次也参与进来，我们举行了盛大的发布会和仪式，这发挥了很大作用。

《季刊》：您作为首席执行官发挥了什么作用？

Roberto Setubal：首席执行官的作用颇为关键。如果你希望进行改革，你就必须改变自己的行为方式。我认识到我们的决策过程实际上反映了我以前管理公司的方式。所以，如果你希望公司更加民主，你就必须允许自己受到他人质疑。你必须完全投入，并确实相信前进的方向是正确的。一开始时这非常难，因为有时我知道我要是自己做决策的话速度要快得多。

但是一旦我们建立起一种讨论并倾听他人意见的环境，并实施了良好的决策过程，我就可以下放更多的事务，依靠5个或10个有着不同的背景的聪明人——他们做出的决策比一个人要好。

《季刊》：要改革一个表现良好的企业通常很难。您这方面的经验如何呢？

Roberto Setubal：确实存在某些阻力。有些作风比较守旧的人会说：“我们的表现不错啊，为什么要在不需要改革的时候多此一举呢？”耐人寻味的一点是：尽管最高层都同意我们需要改进我们的决策方式；但是当我们真正开始将改革引入到日常环境中时，关键时刻才真正到来。变革一家成功的公司是一项非常复杂的工作。在这样的公司中，每个人都非常骄傲，他们感到自己多年来的行事方式没有问题。有些人无法渡过这一变革过程，尽管有些情况下他们非常努力地尝试，最终还是离开了公司。还有些人从思想上做好了准备并希望这些变革发生。

对于许多习惯于表现强势并且其决策不容他人质疑的中层主管来说，这一过程颇为艰难。我们在此提倡一种新的环境：高管们再也不能躲在大办公室里了，他们必须参加与其团队之间进行的公开辩论。公司中仍有许多人正在艰难地适应这些变革。

《季刊》：人们什么时候真正认识到变革是要动真格的？

Roberto Setubal：当那些以前向我汇报工作的非常重要的人物由于无法适应而离开公司时，其他人就开始相信改革确实是要发生了。以前，我们习惯于迁就那些业绩不能完全令人满意的高管。之前从来没有任何高管离开公司。到达这一层次的人就这么一直待下去直至退休。现在，有些有着10年甚至20年资历的人会由于确定自己无法适应新的文化而离开。这对于他们以及他们周围的人来说都颇为艰难，但是随着我们在变革征途上不断前进，这一过程变得更加自然。人们逐渐理解你别无选择，惟有表现良好，你不仅必须提供成果，还必须以正确的方式提供。

《季刊》：要实现成功的改革也会有人员需求。您会需要某些人才帮助新的管理模式取得成功，您如何应对这一需求？

Roberto Setubal：我会雇佣这种人才。事实上，变革企业文化的目标之一就是要能够吸引最好的人才。Itaú以前提供的是一个封闭的职业生涯。直到10至15年前我们才开始从外部招募人才进入公司较高的阶层。我们内部总是有良好的人才，而且这一点现在与以前相比或许有增无减；但是当银行以每年高达25%的比率增长时，要维持这一增长率就会有许多新职位需要填补。如今与以往不同，我认为潜在的雇员会将Itaú视为一个有吸引力的工作场所，一个能够提供良好的薪酬和职业发展前景的市场中的成功企业。这是他们从外部审视得来的印象。

我们必须能够达到这种预期，这样人们进入公司后才愿意留下来。但是事实并非总是如此。有时我们招募到了优秀人才，但是却由于他们感到没有获得机会以其所能的方式做出贡献，不久后就离开了公司。进入劳动力市场的新一代人与20年前的那一代有着不同的预期。人才进入企业的目的并不仅仅是完成任务，他们希望贡献自己的创意，自由地讨论，获得职业成长，并为公司的未来做出贡献。我们必须创造这种环境，否则我们得到的只有应声虫，这可不是我们寻求的人才。

《季刊》：您在机构的设计和流程方面进行了何种改革，从而使文化变革转化为运营改进？

Roberto Setubal：我们在许多方面重新设计了我们的决策流程，使其与文化变革相适应。我说到过我以前有20名直接下属。现在是10名。为了实现这一点，我们重新组织了我们的结构体系，从职能领域转变为真正的盈利中心。例如，我们以前有一位负责信贷业务的副总裁，所有业务部门都需要这个人来批准重要的信贷决策。现在，这些决策由业务部门主管做出。这一做法符合改革计划的目标之一：在适当的层次上以及适当的讨论会中作出决策；同时也让高层团队能够有时间讨论战略问题。同时，我们为新的信贷决策流程建立了保护措施，这样企业中心就能够对其保持有力的控制，同时又让盈利中心拥有很大的灵活性。

这是一种完全不同的做事方式，因为业务部门领导人现在有了从定价和风险方面设计业务战略的自主权——只要符合预先制定的政策即可。以前，由于采用非常集中的管理过程，负责人监督着太多业务而无法完全介入；如今业务部门领导可以与团队一起以比以前更好的方式作出决策。

《季刊》：您对于公司评估、晋升员工以及确定薪酬的方式做出了何种改革？

Roberto Setubal：我们一直努力在人员方面做到专业，但是实施的是封闭和集中的系统。我们现在提高了透明度，在该过程中融入了检查和平衡，使它们不仅部署到位，而且还让人能够感受到其部署情况。这一点之所以重要，是因为如果没有透明度，人们就会开始怀疑这一过程究竟是不是认真的。如今，领导对人进行评估时必须提供理由，说明他或她为何提议提升一个人而不是另一个人。你再也不能一个人在办公室坐一个小时然后决定谁应该得到较高的奖金。你必须与他人进行讨论并倾听他们的意见。这一新过程是实现公司文化现代化的关键。

《季刊》：您是在改革的节奏与保持企业实力的需求之间保持平衡的？

Roberto Setubal：我们是希望改革，但是同时也希望保持我们的专业文化和以业绩为导向的文化。在实施命令与控制的时期，我们像个军队一样运营：一旦做出了决策，不论对错都要立即实施，几个月后就可以看到结果。我们不希望失去这种效率。

正是由于这个原因，我们逐步实施改革，并且灵活地选择改革的时机。我认为，为了实现适当的平衡，你必须坚定方向，但是也没有必要操之过急。我们会给人留出适应并逐步建立对这一过程的信心的时间。因此，我认为我们现在的决策过程要比以前好，同时并没有失去迅速而高效地实施的能力。

《季刊》：在家族控股企业中实施改革是更容易一些还是更难一些？

Roberto Setubal：我并不认为所有权结构是个关键要素。关键在于首席执行官应该真正投入、率先垂范，并且基于言行一致。对于我们来说，作为家族控股企业使得许多方面的进展更为容易，由于我是首席执行官同时又是家族成员，这使我的命令更为有力。但是我认为首席执行官始终是首席执行官，真正的关键在于这个人应该得到董事会的支持；而董事会当然要代表所有者，不论是不是家族。

《季刊》：Itaú Unibanco公司目前在改革道路上还要走多远？

Roberto Setubal：我们的改革始于3年之前，在我看来我们已经进入了漫长征程的途中。我们的人现在已经认识到改革不仅仅是个概念，也不是这么个问题：“好吧，我们就仁慈一些、民主一些，听听大家都有什么要说的。”他们认识到建立新的开放文化目的是要达成最佳的决策。

《季刊》：您对于考虑进行企业改革的其他首席执行官有何建议？

Roberto Setubal：你要同时做到耐心、坚韧和勇敢。你作为首席执行官的行动绝对是至关重要的。因此，首先你要对你要做的事情非常投入。如果你真的做到了，人们就会追随你。如果你认为你用不着言行一致，那么根本行不通。第二个条件是，你必须做好做出某些艰难的人事决策的准备，有时会涉及与你关系非常密切的同事。对我来说，这一点就很不容易。但是每个人都必须理解公司的利益是第一位的；我们要做的对公司来说是最佳决策

转载自：麦肯锡季刊

优秀的公司除了有优秀的员工，也有着优秀的内部流程和决策机制

自3月份以来一直齐头并进的美国股市和中国A股，过去两周的走势却出现了分化。道琼斯指数继6月19日当周下跌3%后，上周又累计下跌1.2%；而上证综合指数过去两周却分别上涨了5%和1.7%。

分析人士对美股当前低迷状况的解释是：市场正在等候经济复苏的明显迹象；美国上市公司即将陆续公布第二季度业绩，只有企业的盈利能力出现正在恢复的迹象，下一阶段牛市才能获得开启动力。如果这个解释能够成立，那么中国股市连续两周的上涨似乎也有一定道理。国家统计局上周五宣布，中国工业企业1－5月实现利润较上年同期下降22.9%，低于1－2月37.3%的降幅。如果仅就降幅看，中国企业的盈利能力似乎已出现了改善迹象。当然，工业企业利润不等同于上市公司利润，3－5月的情况也不完全等同于4－6月的情况。不过，如果中国工业企业的利润确实出现了改善趋势，它还是有资格成为A股近段时间连续上涨的幕后推手的。

但中国国家信息中心的经济学家高辉清上周六认为，政府2008年底以来采取的各项经济刺激措施导致国内制造行业出现产能过剩，在这种情况下，公司利润的增幅无法达到与股市涨幅相匹配的水平，因此投机因素可能是推高中国股市的原因之一，今年流入股市的大部分资金都源于银行贷款的大幅扩张。

如果高辉清的说法不错，我们或许有理由认为，中国政府的政策是A股近期持续上扬的幕后推手之一。理由很简单，政府未能采取有效措施遏制信贷规模的大幅扩张。中国银监会一位官员上周五称，中国6月份新增人民币贷款预计将达到1万亿元左右，表明信贷增速在放缓两个月之后再次急剧上升。政府尽管要求各银行加大信贷审核力度，却并没有要求银行减少信贷发放，因为政府担心这会冲击刚刚出现的经济复苏萌芽。政府并非不了解有大量银行贷款流入股市的说法，而6月份之所以默许银行信贷再度急剧膨胀，或许不排除政府有用银行信贷推涨股价、再用股市上涨来推动经济复苏的想法。

而美联储前主席格林斯潘近日的一番“理论创新”恰恰为这一经济催涨思路提供了理论依据。格老日前撰文说，在他看来，股价不仅仅是全球商业活动的一个重要先行指标，还是这些活动的一大推动力。

就中国的情况看，鉴于地方政府捉襟见肘的财力，继续通过财政手段刺激经济日显力不从心；而银行贷款月增1万多亿元的局面显然无法长久维持，在出口和国内消费短时间内都无明显潜力可挖的情况下，下一阶段只能寄希望于民间投资来推动经济增长。民间投资者的资金都是自己的血汗钱，在没有看到明显的市场需求和投资机遇前，他们会捂牢手里的钱，这也是民间直接投资迟迟难以启动的原因。但另一方面，今年迄今已上涨60%的中国股市对民间资金有着难以抗拒的吸引力。既如此，政府何不因势利导，通过上市公司首次公开募股等手段，将民间资金聚拢、花掉，以达“曲线启动”民间投资的目的？

若中国政府真有此意，中南海和格林斯潘日后或许要打一场“创新理论”归属权官司了。

转载自：华尔街日报

曲线启动的说法有一定的道路，以加大放贷的模式，来刺激股市和楼市，吸引有着大量存款的居民进行消费。问题是，这样做，如果在某个环节出了问题，比如说银行大量的坏账，那么，国家是否有充足的准备来应当这个危机。

  面对全球失业大潮的袭击，人们纷纷把目光投向了自主创业。本文作者彼得F·德鲁克曾为美国和世界各国的企业以及政府机构的基本政策和长期发展趋势提供专业的建议和咨询，在本书中他回答了有关创业和保持基业长青等问题，帮助你创建和经营自己的公司。

创新是体现创业的特定工具
    德鲁克对于创业的定义有其特定的侧重——创新。因此，他将创业企业分为有创新的和没有创新的小型企业两种。例如，一个开发并营销新产品的人是创业者，而一个街角的杂货店老板则不是。同样，一位连锁餐厅的店主不太可能是创业者，而一位独立的餐厅所有人可能就是。
    换言之，创业者关注创新，创新源于创造变化并赋予现有资源创造新财富的能力。创业者把变化视作市场上的一种机遇的来源：他们欣然接受变化，而不是退避三舍。而且，这是创业者们所持有的惯常想法。对于其他人而言，这种想法脱离常规。
    而且，根据德鲁克的观点，创业者学会通过发现和追求机遇来实践系统化的创新，这就是创业形成的过程。变化为创业者创造了一种机遇，不但能创造个人财富，而且能间接地为整个经济创造价值。德鲁克说：“创新是体现创业的特定工具，是赋予了资源一种新的能力，使之成为创造财富的活动。实际上，创新本身就创造了一种资源。”
    德鲁克发现了寻求创新机遇的7个来源。其中有4项来源存在于企业内部，另外3项取决于企业或产业外部的变化。第一个来源是“出乎意料”的情况：意外成功、意外失败或意外的外部事件。德鲁克讲述了众所周知的雷·克洛克的传奇故事——不是把他当作麦当劳餐厅的创始人，而是把他看做一位将企业创办成为餐饮巨头的人，让全世界的人们都认得出企业那金黄色的圆拱和著名的卡通形象。当雷·克洛克在向小型餐厅销售奶昔机时，他注意到他的一家客户，麦当劳兄弟餐厅，购进了相当大数量的一批电器。这一意外的事件让他发现，由于餐厅的菜单简洁、价格低廉以及服务迅速，吸引了如潮的顾客。之后，他买下了麦当劳兄弟，并开始建立起自己的汉堡王国。
    根据德鲁克的观点，第二个创新机遇的来源是一种“不一致”，即实际状况和预期状况不一致，或与原本应该的状况不一致。在20世纪80年代中期，德鲁克在创作《创新与企业家精神》一书时，有一家当时美国生产草坪护理产品(草籽、肥料和杀虫剂)的领先企业，这家企业之所以成为行业的领头羊，是源于一台被称作“播撒机”的简单机械装置，这是一个体积小、重量轻的独轮手推车，它身上所附的孔洞能使得草籽、肥料和杀虫剂均匀、适量地通过。而在该播撒机出现之前，没有一家草坪护理产品的生产企业能够向客户提供一台可以控制播撒程序的工具。如果没有这么一种工具，在整个程序的逻辑里就会产生一种“不一致”：没有什么办法能够控制肥料撒播的数量。
    第三个存在于企业内部的创新来源是建立在程序需要的基础之上的，有一句流传已久的谚语叫做“需要乃发明之母”。德鲁克援引了摄影艺术的发展作为例子。在1870年，由于摄影过程需要使用笨重而易碎的玻璃干板，这些玻璃干板必须随身携带并小心翼翼地护理。同时，还需要一台同样笨重的照相机，这样一来，一个人在照相之前需要做大量的准备工作。在1880年，柯达的创始人乔治·伊士曼利用极轻的纤维素胶片代替了笨重的玻璃干板，并设计出一种可以使用这种胶片的轻型照相机。10年内，柯达在摄影领域取得了世界领先地位。

    德鲁克的第四个也是最后一个企业内部的创新机遇的来源是产业结构或市场结构的变化，这些变化出乎大多数人的意料之外。德鲁克提到了发生在汽车工业内部的分化，这个产业通过品牌名称的战略在市场上占据一席之地。一辆汽车早就不再只是一种交通工具，如今它是一种身份的象征，反映出一个人的个性。“什么人开什么车”这句话也许有些肤浅，却是许多消费者恪守的信条。例如，一辆宝马跑车会受到崭露头角的高层管理人员的青睐，而梅赛德斯一奔驰轿车传递着体面、可靠和奢华的信息。
    除了这4个在企业内部出现的创新机遇，德鲁克还提到另外3个在企业外部创造创新机遇来源的变化。第一个是人口统计数据的变化——包括人口数量、人口组成、就业情况、受教育程度以及收入状况方面发生的变化。德鲁克解释道，地中海俱乐部在旅游和度假业务方面所取得的成功是归因于他们利用了“人口变化”的机会，特别是看到了出身工人家庭，后成为富裕的、受过良好教育的年轻人的数量不断增长。地中海俱乐部抓住了这个机遇，意识到这些人“是度假胜地的全新的、带有‘异国情调’的现成顾客”，是他们所关注的重心。
    另一个创新机遇的来源是认知、情绪和意义的变化。德鲁克讲述了以前人们的饮食习惯是如何与他们的收入和所处的阶级紧密相关的；普通人“吃饱”，而有钱人“吃好”。然而，到如今，这种趋势已经演变成“填饱”，就是将可以食用的东西以尽可能最快、最简便的方式吃下去。顾客的满意度取决于送餐的速度而不是食物的质量。有多少人有耐心在麦当劳的等候线外等待超过一分钟呢?真的非常少。成功的食品服务企业是那些已理解并对顾客的这种心态加以利用的企业。
    第三个来自企业外部的创新机遇来源是创业的“超级明星”——科学的以及非科学的新知识。德鲁克是这样描述这个来源的：首先，在所有的创新中它所需要的时间间隔最长。说得具体一些，比如对于那些生物技术和医药方面的科学发明，行政审批的完成需要经历一个很冗长的流程。其次，新知识通常是建立在前期大量知识结合的基础上，这其中并不都是技术知识或科学知识。同样，并非所有创新所需的知识都是能得到的。产品的完善涉及很多因素，因此，一个人必须对所有因素都进行仔细地分析。接下来，企业必须将这种新知识进行商品化，并明确其有别于自己竞争对手的战略定位。最后，为了成功地进行商品化，企业必须以获取主导地位作为目标——由于这种创新是基于新知识的创新，可能会有很多竞争对手。创新者必须在第一时间确保万无一失。

创业成功的创新原则

    追求成功的创新的原则是5个要求与3个禁忌。
    德鲁克发现了5个要求。首先，他告诉人们要分析创新机遇的7个来源，这些我们在前面已讨论过。其次，他指出创新既是概念性的又是感性的。换言之，既要观察数字，也要和人们交谈，听取消费者的反馈，在实践中对创意进行验证。第三，他认为成功的创新是“简单明了”并且“目标明确”，创新不能太过复杂。第四，有效的创新必须从小事做起。最后，一个成功的创新者的目标是取得市场的领导权，为的是在市场上占据有利地位。合起来，这5个要求提出了创新原则的一个方面。
    创新原则的另一个方面是禁忌。德鲁克列出了三个禁忌：首先，不要过于聪明。换言之，就是创新不应该成为一种证明一个人天马行空般善于创造发明的能力测试，而是应该根据市场的需要解决特定的问题。德鲁克言简意赅地说：“创新必须由普通人操作。”其次，不要分散自己的精力，一次做过多的事情。成功的创新是一个好的开始；不要一开头就让自己背上沉重的负担。最后，不要为未来而创新。要为现在而创新，为此时此刻人们的需求而创新。德鲁克借用爱迪生的故事作为一个伟大并具有历史意义的案例。当其他创业家在研制“未来的灯泡”时，爱迪生所关注的是制造“现在的灯泡”。他明白在哪里以及如何能获得技术，并且在实践中对资源加以利用以满足时代的需要。

    除了5个要求和3个禁忌，德鲁克还着重指出创新原则的一些条件：首先，他承认创新是一项艰苦的工作，而个人在成功地完成创新后进行回顾时，常常最大限度地淡化所投入的努力。实际上，我们依然找不到什么替代物可以取代辛苦的工作。同时，创新者需要借助自身的长处——否则要想成功地实现突破将是件很困难的事，半吊子的人几乎不能完成什么创新活动。最后，由于创新改变了人们思考、行动以及工作的方式，这必然会伴随一系列挑战的出现。可能其他人会喜欢做个观察者而不是参与者，而创业家则不然，他们必须欣然接受这种改变。

  创业型管理

    德鲁克把创业管理比作一项“新技术”。而且，他认为这项管理技术促成了在“态度、价值、行为”方面一次重大的社会转变，因此，要想成功创办一家新企业，必须先从制定原则、训练以及创业技能的规律着手。
    要实现卓有成效的创业管理，需要在4个主要领域中制定战略：首先，组织必须努力营造一种创业的氛围。组织必须乐于接受创新、愿意将变化视作一种机遇而非威胁。这种开放的氛围不会自己产生，而是需要通过企业的管理者制定政策并付诸实践来推动。其次，一个创业者必须对企业的表现进行系统化的衡量，或至少是评估。第三，创业者必须制定组织结构、人员聘用和管理以及薪酬和奖励的具体措施。创业氛围必须在整个组织内部繁荣发展，处处可见。
    德鲁克特别提出创业可能存在系统化的周密方法——尽管事实上创业历来被视作自发性的、易变的、甚至是毫无秩序可言的。他说：“传统观念的错误在于它认为创业和创新是自然的、创造性的或自发性的。”当然，德鲁克不苟同于这种“传统观念”，在他看来，创业不仅仅是“自然的”或“创造性的”。相反，他认为创业是“脚踏实地的工作”。“他希望这一观点能像一剂解药，化解那种误认为能够画出聪明、创新性创意的人都是天生的、非同寻常的创造天才的观点。

转摘自《创业大师白金讲堂》[美]理查德J·古森  著

一己之力，创造氛围，是为领域

外资股权投资公司正式登陆中国。早报记者获悉，对6月2日下发的《上海市浦东新区设立外商投资股权投资管理企业试行办法》（简称《试行办法》），上海市多个部门昨日专门联合组织了诸多外资股权投资企业进行了交流，对政策做详细解读。

　　据与会企业向早报记者透露，上海市商委、市金融办以及浦东新区经委、区金融办、区工商、区税务部门均有相关负责人出席会议。

　　来自会上的消息称，一家阿联酋投资基金目前已在浦东设立投资管理公司，成为浦东首家外资股权投资管理企业。此外，昨日出席会议的香港第一东方投资集团也表现出极大的热情，表示希望可以尽快在浦东设立股权投资管理企业。

　　另据报道，美国黑石集团正在和上海方面商讨在当地设立一只人民币基金。早报记者昨天从浦东新区金融办了解到，目前该项事宜正在磋商中，最终将采取何种形式尚未确定。

　　浦东首试外资PE公司

　　《试行办法》的发布，让浦东成为国内首个允许外资股权投资公司以“股权投资管理企业”身份进行合法登记注册的地区。

　　根据《试行办法》，受股权投资企业委托、以股权投资管理为主要经营业务的境外金融机构，都可借有限责任公司形式设立“外商投资股权投资管理企业”，注册的行业名可表述为“股权投资管理”，经营范围为“受股权投资企业委托，从事投资管理及相关咨询服务业务”；注册资本不低于200万美元，应当在营业执照签发之日起3个月内到位20%以上，余额在2年内全部到位。

　　按照《试行办法》要求，外商投资股权投资管理企业应至少有一个投资者，该投资者或其关联实体的经营范围涵盖股权投资或股权投资管理业务。此外，此类企业在申请设立时，必须有2名以上高级管理人员同时具备以下资历：2年以上从事股权投资或股权投资管理业务经历，以及2年以上高级管理职务任职经历。

　　等同金融机构待遇

　　值得注意的是，据《试行办法》，对当年在浦东新区进行工商注册和税务登记的外商投资股权投资管理企业，参照去年8月出台的《浦东新区促进股权投资企业和股权投资管理企业发展的实施方法》（简称《实施办法》）。

　　也就是说，和在浦东设立的人民币股权投资基金一样，如今外商投资股权投资管理企业也享受金融机构待遇。根据《实施办法》，除了购房、租房补贴外，高管将按照其当年薪水形成全部财力的40%给予补贴；担任投资经理或项目经理职位的骨干人员，按照其当年薪水形成全部财力的20%（即纳税总额的20%）给予补贴。

　　据浦东新区金融办相关人士介绍，今后在浦东注册管理公司的外资股权投资管理企业，即可通过该企业管理其在海外成立的基金，也可合法在内地发起设立人民币基金。

　　来自会上的消息称，目前浦东还在积极研究外资股权管理企业作为人民币基金GP（普通合伙人，基金管理人）的可行性，甚至外资基金在浦东直接设立股权投资公司的可行性，但这还需要国家商务部和外汇管理中心的许可。

诸多外资基金有意

　　由于目前在国家层面尚未出台有关外商投资股权投资企业的相关规定，因此对外资股权投资企业而言，这部将外资股权投资企业在国内的投资管理合法化的《试行办法》无疑是迈出了实质性的一步。

　　据有关统计，目前，进入国内的著名外资股权投资基金有今日资本、贝恩投资、凯雷等10余家。然而，这些大基金都没有在浦东落户。

　　伴随着浦东此次出台《试行办法》，外资股权投资基金兴趣骤浓。阿曼基金等均表示，将尽快在浦东设立股权投资管理公司，并积极推进相应基金在中国的直接投资。

　　出席昨日会议的香港第一东方投资集团副总裁王淳奇更是在会上第一个提问，欲了解《试行办法》的具体操作细则，他明确表示，希望成为（昨日）会后第一个上报申请材料的公司。

　　值得注意的是，虽然各地有关股权投资企业的管理办法、税收优惠等政策密集出台，但国家层面关于私募股权投资基金的管理办法却酝酿十余年至今尚未出台，也正因为如此，包括《试行办法》在内的诸多针对股权投资企业的地方性政策均处于试行阶段，上述《试行办法》有效期至2010年6月30日。

转载自：CV

和人民币比，其进出渠道，投资等的限制需要详细了解。

网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应–

2009年已过去一半，在过去半年时间中，企业危机事件的爆发层出不穷。与应对来势汹汹的经济危机一样，危机公关已经成为企业管理中无法回避的一个重要命题–正如西方格言所明示，危机就如死亡与税收，对社会与组织来说都是不可避免的。

作为危机管理的研究者，我一直希望通过众多重大危机事件的梳理与分析，去捕捉危机背后的规律或本质，从中揭示危机爆发之后对企业所形成的负面影响的扩散路径，以及正确的应对策略。下面梳理的2009年上半年十大企业危机案例，其选取的标准按照重要性、典型性、严重性等三项指标来分析。

危机事件一 新奥燃气政府公关泄密事件
2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。
这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理，一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。
二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。
三对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。
事件启示： 新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线–苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。

危机事件二 马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃
2月1日，奥运金牌王菲尔普斯吸食大麻的照片被英国媒体曝光，舆论震惊。尽管菲尔普斯在第一时间道歉，但美国游泳协会还是给予其3个月的禁赛处罚。随后，菲尔普斯在两家美国的赞助商宣布解除与菲尔普斯的代言合约。
这一事件的发生令刚刚聘请菲尔普斯为代言人的一汽马自达措手不及。菲尔普斯吸食大麻的丑闻将一汽马自达推向了危机的漩涡。
事件启示：用明星代言进行市场推广已经成为一种普遍性的市场营销方式，但对于企业而言，启用明星代言其收益与风险是并存的。危机发生之后，尴尬万分的一汽马自达对外宣称决定不更换代言人，依旧会与菲尔普斯合作，这其实也是一种无奈之举。对于马自达来说，大事化小、小事化无就是处理此次代言危机的最好策略，所以马自达争取一切办法让事件降温、降温再降温，当媒体不再关注菲尔普斯吸毒事件时，其代言危机自然也会过去。

危机事件三 蒙牛OMP事件：从事实辩解到价值沟通
2009年2月8日，国家质检总局向内蒙古质监局发函，要求责令蒙牛停止在特仑苏牛奶中添加OMP物质，这个函件引来媒体及公众对特仑苏OMP牛奶的食用安全性提出的疑虑，部分超市主动对特仑苏牛奶下架。一轮新的危机再次爆发。

几个月前所爆发中国奶业三聚氰胺大”地震”，让蒙牛损失巨大。OMP危机的爆发，让蒙牛又一次被陷入舆论谴责与市场失守的双重煎熬之中。
事件启示：面对种种疑惑与批评，蒙牛回应的惟一准线就是OMP是安全的，蒙牛特仑苏是值得信任的。蒙牛表面是与公众在对话，其实却是在对抗–双方诉求重点已经不在同一层面之上。
无数过往的危机事件告诉我们，事实总是脆弱的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业的期望已不仅仅是企业抹清事实之镜，而希望从更高的价值层面获得企业的反馈。在危机之中，关于事件起因、发展、后果等数据、证据的呈现属于事实之维，而对事件的反思、道歉、沟通、承诺等则属于价值之维。
所以，重大危机爆发之后，如果企业只一味执着自己是对或错、是或不是、有或无这个层面的事实之维，是无法从根本上消除公众怒气的。心与心的沟通，基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是化解危机的有效之道。基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是企业化解危机的有效之道。

危机事件四 多美滋：众口烁金的危机破坏力
2009年02月11日，据媒体报道浙江等地48名婴儿在饮用多美滋婴儿配方奶粉后出现肾结石的症状，怀疑奶粉遭到污染，但多美滋方面发表声明予以否认。
在陷入三聚氰胺疑似风波一周之后，多美滋捧着上海质监局出具的检验报告–多美滋产品未验出含三聚氰胺，开始在全国各大主流媒体刊登大幅主题广告：真金不怕火炼！广告的内容大意为三聚氰胺的谣言已被击破，多美滋不含三聚氰胺，请消费者继续购买。
事件启示：在一片铺天盖地的质疑舆论声中，多美滋这样洋洋得意的广告宣言实在令人担忧：全国各地陆续有人报告食用多美滋奶粉之后出现结石婴儿，在结石婴儿与食用多美滋奶粉有多直接的关连性的报告未出来之前，多美滋洋洋得意的广告宣言其实是企业另一方式的避责宣言，激发起诸多受害婴儿父母的怒火。
当舆论处于批判多美滋三聚氰胺事件的螺旋高峰，多美滋应该做的其实是对公众舆论的”迎合”或”伪迎合”，以卑恭的状态使民意怒火能迅速散去，而不是逆民意而上，以广告宣言的方式向公众舆论挑战–虽然真金不怕火炼，但要知众口烁金，强烈的舆论批评声中，事实的辩解是脆弱无力的。

危机事件五 强生危机：保住市场，没保住信任
2009年3月14日，强生在美国被一家名为”安全化妆品运动”的非营利性组织检测出含有有毒物质，一石激起千层浪。强生的危机大规模爆发。
3月24日，强生在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理局和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准。
从舆论上，强生备受批评与指责。从市场销售的角度来看，强生似乎又是幸运的：除了上海之外，全国大部分商场都没有将产品主动撤架，市场销售未出现一溃千里的情况。
事件启示： 在过往，强生一直是一家令人尊敬的企业，因为在过往中，它以富有责任感、为消费者利益考虑而备受赞誉– “泰诺”事件的成功处理，使强生成功赢得民心。
但在此次的危机事件中，强生的策略刚好相反–快速的危机公关措施保住了市场销售，但却未能挽住消费者的信任度。国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广泛关注，QQ群”抵制强生保护家人”也在不断膨胀。网上不断升级的舆论谴责与讨伐强生的自发联盟，似乎让我们感觉到另一种看不见的危机可能在潜行。

危机事件六 山东移动垃圾短信危机事件
2009年央视315晚会曝光部分山东移动滥发垃圾短信并泄露用户个人信息。这个消息既在又在意料之中又非常出人意料。
垃圾短信问题扰民已久。2008年的央视315晚会就曝光并谴责了中国最大”垃圾王”分众无线的违规行为，垃圾短信问题受到社会各界的高度关注，08年嚷嚷要处理一批SP、堵住垃圾短信之源的中移动，竟然就是垃圾短信泛滥最大助推者与纵容者，贼喊捉贼的笑话终于有了最生动的现实版。
事件启示：从危机预防与管理的角度来看，山东移动最大的失误之一就是内部人员极差的新闻触觉，对暗访记者的多次探查式问询漠然不觉–在一个媒体为王的时代，媒体的曝光与直击式报道是引发企业危机的重要源头之一。除了危机管理能力之外，企业同时应具有强烈的新闻敏感性，清楚知道企业发生什么样的事件经激起媒体强烈的关注兴趣。
其次，山东移动失误之处还在于企业眼光短视、危机意识薄弱，放任下属公司人员为谋个体利益而牺牲集团的整体利益，未能采取强有力措施扼制危机种子的萌芽。

危机事件七 贝因美：危机风暴中的虚惊
2009年3月17日，质检总局公布了最新一批进境不合格食品和化妆品名单，159批次产品上了”黑名单”，当中不乏知名品牌。其中，贝因美集团有限公司从美国进口的两批共37吨乳清蛋白粉被检出含有阪崎杆菌。阪崎杆菌通常不对人体健康产生危害，但对新生儿可致病，严重可导致败血症脑膜炎等。
浙江贝因美科工贸股份有限公司立即启动危机应对措施，紧急向传媒说明相关原料已经被拦截或销毁，保证没有用于生产任何产品，也没有流入市场。对于此次危机的发生，贝因美宣称危机的爆发是因为竞争对手恶意攻击所致。
事件思考：在席卷全国的三聚氰胺的危机风波中，贝因美是极少数能在这场风波中幸免于难的品牌之一。但在质检总局的新一轮检测中，贝因美最终也未能全身而退，所幸只是此次事件的发生只发生在原材料阶段，尚不是成品问题，这使得事件未对贝因美造成严重的影响。
贝因美危机处理速度反应很快，同时其强有力的媒体关系也迅速压下许多打算跟进的媒体报道，这对于平息危机起到关键的作用。

危机事件八 章光101致癌事件：重市场销售，轻危机防范
2009年3月25日，广东省食品药品监管局公布消息称对”广州市白云区大荣精细化工有限公司生产的标示为’北京章光101科技发展有限公司’的北京章光101染发膏”涉嫌违法添加致癌物质间苯二胺。
事件爆发之后，全国媒体都纷纷进行报道，章光101染发膏致癌事件一时成为舆论关注的焦点。3月27日，北京章光101科技股份有限公司发布紧急声明，称在广东检查发现含违禁物质的染发膏是仿冒该企业产品的”冒牌货”。
在对外公布的事件说明中，章光101对事件的描述一再改再改，让人疑云丛生，不少媒体也是抓住此细节大肆批评。此次危机给章光101品牌形象蒙上一层阴影，但对市场销售暂未造成严重的影响。
事件启示：章光101作为中国生发养发行业中的领先者，已经具有很高的知名度，在市场征战中也屡屡获胜，但面对一次危机的打击，似乎显得手足无措，从对外对内的应对说辞上、对危机应对的策略上都显得不够成熟，这也反映了许多民营企业共同的弱点：重市场销售，轻危机防范。但殊不知，一次重大危机事件的爆发，可能使企业辛辛苦苦打造的江山瞬间土崩瓦解–三株的悲剧或许永远都是中国民营企业家们心头之痛。

此次危机对章光101最大的提醒就是：树大招风，企业知名度与危机发生的可能成是成正比的。知名度越高，越应该有更强的危机管理意识。

危机事件九 王老吉”添加门”：上火与去火
2009年4月13日，杭州消费者起诉王老吉，称自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已经规定的既是食品又是药品的名单之列，王老吉卷入”添加门”危机风波骤然掀起。
危机之后的第二天，广东食品协会就紧急召开记者招待会，称王老吉凉茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物违规问题。事发仅4天，卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案，并认可夏枯草的安全性。
由于王老吉的巨大知名度与品牌影响力，”添加门”事件发生之后，迅速点燃了众多媒体的兴奋点，在客观报道的同时，各种各样的谣言与攻击也铺天盖地而来，让到王老吉一时间背负着巨大的舆论压力。
事件思考：王老吉这次事件平息得这么快，最重要的原因就在于其政府公关出色。当企业知名度及影响力很大时，任何一点失误都可能成为受攻击或广泛报道的根源，所以企业必须做到以下三点：严格遵守行业法则，减少危机漏洞；其次是营销宣传有度，避免过分夸大授人话柄；第三是积极建立品牌美誉度。

危机事件十 中国电信断网事件：3G时代的黑色幽默
5月19日21：06开始，6个省份的中国电信网络用户发现无法登录网络，与此同时，电信的客服部门源源不断地开始接到客户的投诉–中国电信罕见的全国性网络断网事件发生了。而此时此刻，距离517国际电信日、电信宣传大举进军3G时代仅仅过了二天时间。
5月20日工业和信息化部通信保障局发布的公告，确认该事件原因是暴风网站域名解析系统受到网络攻击出现故障，导致电信运营企业的递归域名解析服务器收到大量异常请求而引发拥塞。 虽然出问题的是电信宽带，但中国电信却是最大的受害者–所有的舆论批评与消费者怒火都向中国电信渲泄。
引发此事件的肇事方北京暴风网际科技有限公司发布针对”5 .19″南方六省断网事件的公开信，正式就该事件向网民道歉，但中国电信对此事三缄其口，引发舆论的一片批评。
一段股民漫骂中国电信的音频在互联网上迅速传播，短短数天时间被上百个论坛转载，网民跟贴评论超过万条。而不少受此断网事件影响的电信客户更是谋划着联名向中国电信提起诉讼或索赔。
事件启示：在中国正式迈向3G商用时代的门槛上，中国电信就用了黑色幽默的方式演绎了大规模断网的尴尬一幕–而且导致断网的原因是如此肤浅且简单，这从某方面上暴露中国电信这个3G时代高歌猛进的后发者在突发事件上危机应对与系统规划上的能力缺乏。
而在负面批评与舆论引导上，中国电信更是显出迟缓与无知–中国电信不愿意直面的现实是，在重大危机事件爆发时，舆论的怒火会更多指向宿主而非肇事方，如三鹿危机中，添加三聚氰胺的奶贩子，但最终肩负最大责任的却是三鹿。希望中国电信的领导者重新好好反思一下三鹿事件的过程，认真汲取教训。
总结：舆论情绪集结是危机扩散之源
当我们回顾、梳理上半年这十大企业危机之时，可以发现上述十大危机管理案例中，从性质本身都不算是最严重的等级–基本未出现致人死亡或伤残的结果，但从危机的关注度与影响力上却都非常惊人–舆论情绪集结是导致企业的失误由小事变大事，由大事变成严重危机的重要根源。

转载自：草根网

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